¿A quién le corresponde la decisión sobre los 500 millones de euros?
La gobernanza empieza ahí donde hay que tomar una decisión conjunta sobre el capital a partir de muchas perspectivas.
PREGUNTAS
DE LA SALA DE JUNTAS
Las preguntas que tu cartera debería poder responder.
500 millones de euros de CAPEX.
200 proyectos de inversión.
Varias áreas de negocio.
Varios países.
Varios objetivos estratégicos.
Un presupuesto limitado.
¿Quién decide?
¿El director general?
¿El director financiero?
¿Las unidades de negocio?
¿El departamento de control de gestión?
¿El departamento de
estrategia?
¿El departamento de operaciones?
¿El comité de inversiones?
¿La dirección?
¿O el consejo de supervisión?
En muchas empresas, la respuesta es:
De alguna manera, todos.
Y ahí radica precisamente uno de los mayores retos de la asignación compleja de capital.
Muchos tienen parte de la decisión
El director general conoce la dirección estratégica.
El director financiero conoce la financiación, la liquidez y los límites de capital.
El director de operaciones (COO) conoce los cuellos de botella operativos y los recursos.
Las unidades de negocio conocen los mercados, los clientes y sus proyectos.
El departamento de control de gestión conoce los casos de negocio, los presupuestos y los indicadores clave.
El departamento de estrategia conoce las prioridades a largo plazo.
El departamento de riesgos conoce los riesgos.
El comité de inversiones evalúa las propuestas.
El consejo de administración asume la responsabilidad general de la decisión.
Todo el mundo tiene información relevante.
Pero nadie debería limitarse a optimizar solo su propio ámbito.
500 millones de euros no son una suma de decisiones sobre
proyectos individuales
Aquí es precisamente donde surge un malentendido habitual.
Se evalúa el proyecto A.
Se evalúa el proyecto B.
Se evalúa el proyecto C.
Cada caso de negocio se evalúa por separado.
Cada unidad de negocio defiende sus inversiones.
Cada departamento tiene sus propias prioridades.
Al final
,
se agrupan los proyectos aprobados.
Pero una cartera es más que la suma de los proyectos individuales aprobados.
La decisión real no es solo qué proyecto se aprueba.
La decisión real es qué combinación de todos los proyectos debe recibir el capital disponible.
¿Quién tiene la visión global?
Esa es la cuestión de gobernanza que hay detrás de la asignación de capital.
Si la unidad de negocio A optimiza sus proyectos, puede que esté actuando de forma totalmente racional.
Si la unidad de negocio B hace lo mismo, también.
Si el departamento de Operaciones protege sus capacidades, también es comprensible.
Si el departamento de Finanzas da prioridad a la liquidez, está cumpliendo con su función.
Y si el departamento de estrategia exige proyectos de crecimiento a largo plazo, eso también puede estar bien.
El problema surge solo a nivel de la empresa.
La racionalidad local no genera automáticamente una cartera global óptima.
La empresa necesita una arquitectura de decisión
La arquitectura de decisión no significa introducir otro órgano de decisión más.
Significa definir claramente cómo se estructura una decisión compleja.
¿Cuáles son los objetivos?
¿Qué criterios se utilizan?
¿Qué datos se necesitan?
¿Qué restricciones son vinculantes?
¿Qué supuestos se aplican?
¿Quién puede modificar los supuestos?
¿Quién proporciona qué información?
¿Quién evalúa los resultados?
¿Quién tiene qué poder de decisión?
¿Y quién toma la decisión al final?
La gobernanza no solo define quién decide.
La gobernanza también define cómo se establece la base para la toma de decisiones.
El primer nivel: los objetivos
¿Qué se pretende conseguir con los 500 millones de euros?
¿El
máximo valor económico esperado?
¿Crecimiento?
¿Flujo
de caja?
¿Productividad?
¿Resiliencia?
¿Digitalización?
¿Transformación?
¿O una combinación concreta de distintos objetivos?
El algoritmo no puede responder a esta pregunta.
Es algo que compete a la dirección de la empresa.
El segundo nivel: criterios
¿Cómo se ponen en práctica los objetivos?
¿Qué criterios se usan para los proyectos?
¿VAN?
¿Flujo
de
caja?
¿ROI?
¿Riesgo?
¿Relevancia
estratégica?
¿Productividad?
¿Resiliencia?
¿Otros criterios cuantificables?
¿Y cómo se tienen en cuenta estos criterios en la lógica de toma de decisiones?
Lo que no está definido no se puede incluir de forma coherente en el cálculo.
El tercer nivel: las restricciones
500 millones de euros ya son una restricción.
Pero normalmente no es la única.
Capacidad de ingeniería.
Recursos de producción.
Recursos de TI.
Límites de liquidez.
Dependencias entre proyectos.
Proyectos obligatorios.
Plazos.
Condiciones regionales.
Otras restricciones operativas o financieras.
Solo se consigue una cartera realista cuando se tienen en cuenta en el modelo de decisión las restricciones relevantes de la empresa.
El cuarto nivel: derechos de
decisión
Ahora llega la verdadera cuestión de gobernanza.
¿Quién puede modificar el presupuesto?
¿Quién puede cambiar las ponderaciones estratégicas?
¿Quién define los requisitos mínimos?
¿Quién confirma los datos del proyecto?
¿Quién puede marcar un proyecto como obligatorio?
¿Quién decide sobre las excepciones?
¿Quién aprueba la combinación final de proyectos?
Un modelo matemático no elimina la gobernanza.
Hace que una buena gobernanza sea aún más importante.
Si entran datos erróneos, el resultado optimizado también lo será.
La optimización matemática puede ser muy eficaz.
Pero tiene un límite claro.
Si las hipótesis son erróneas, siguen siendo erróneas.
Si los datos del proyecto están incompletos, el cálculo no puede eliminar esa laguna por arte de magia.
Si los criterios estratégicos se definen de forma contradictoria, esa contradicción no se convierte en una estrategia empresarial.
Si faltan restricciones, la cartera calculada puede resultar poco realista desde el punto de vista operativo.
Por eso, la calidad de la decisión no depende solo del algoritmo.
También depende de la calidad de la arquitectura de decisión.
¿Quién tiene la verdad sobre un proyecto?
Esta pregunta también es más complicada de lo que parece.
El responsable del proyecto conoce la realidad operativa.
El departamento de finanzas conoce las hipótesis financieras.
El departamento de control de gestión comprueba la coherencia.
El departamento de estrategia evalúa la relevancia estratégica.
El departamento de operaciones conoce los conflictos de recursos.
El departamento de riesgos conoce los factores de riesgo.
Nadie tiene necesariamente toda la verdad por sí solo.
Por eso, la gobernanza también debería definir quién es responsable de qué datos y supuestos.
La decisión necesita un lenguaje común
Las unidades de negocio hablan de proyectos.
Finanzas habla de capital.
Control de gestión habla de indicadores.
Estrategia habla de prioridades.
Operaciones habla de recursos.
Riesgos habla de incertidumbre.
La junta directiva tiene que tomar una decisión al respecto.
Una «arquitectura de decisión» conjunta une estas perspectivas en un modelo de decisión coherente.
PROYECTOS → VALOR → ESTRATEGIA → LIMITACIONES → CARTERA → DECISIÓN.
La división más ruidosa no debería ganar automáticamente
La asignación de capital también es un proceso organizativo.
Las áreas de negocio varían en tamaño.
En influencia.
En atención por parte de la dirección.
En capacidad de presentación.
En importancia histórica.
En cercanía al consejo de administración.
Eso no significa que las decisiones de inversión se tomen, por principio, de forma política.
Pero las organizaciones formadas por personas tienen intereses y perspectivas diferentes.
Una lógica de decisión explícita crea un plano cuantitativo común en el que se pueden comparar los proyectos entre sí.
Las matemáticas no tienen ninguna unidad de negocio
Un modelo de optimización no conoce ninguna unidad de negocio poderosa.
No conoce ninguna presentación convincente.
No conoce ninguna jerarquía.
No tiene proyectos favoritos.
Solo conoce los datos, los objetivos y las restricciones que se le dan.
Precisamente por eso es tan importante la gobernanza previa.
La neutralidad en el cálculo requiere claridad en la modelización.
El algoritmo no toma la decisión
Eso también tiene que quedar claro.
Un óptimo matemático dentro de un modelo no es una decisión de gestión automática.
El modelo solo representa el espacio de decisión definido.
Conoce los objetivos, los datos, las hipótesis y las restricciones que se le han proporcionado.
No conoce automáticamente todas las realidades cualitativas de la empresa.
Por eso se aplica lo siguiente::
El algoritmo calcula.
La dirección evalúa.
El órgano competente decide.
La gobernanza también significa transparencia
¿Por qué se financió el proyecto A?
¿Por qué no se financió el proyecto B?
¿Cuál era el límite presupuestario?
¿Qué criterios estratégicos se utilizaron?
¿Qué recursos escaseaban?
¿Qué dependencias se tuvieron en cuenta?
¿En qué supuestos se basó el cálculo?
¿Qué alternativa se ha barajado?
Una buena arquitectura de decisión debería hacer que estas preguntas sean fáciles de entender.
De «¿Quién ha decidido?» a «¿Cómo se ha tomado la decisión?»
Esa es una diferencia importante.
La gobernanza no acaba con una firma o una resolución.
En el caso de decisiones complejas sobre el capital, el proceso de toma de decisiones también es relevante.
¿De qué información se disponía?
¿Qué escenarios se analizaron?
¿Qué compensaciones se observaron?
¿Qué restricciones había?
¿Qué alternativas se compararon?
La calidad de la gobernanza también se refleja en la calidad y la transparencia del proceso de toma de decisiones.
Ahora el director general cambia una hipótesis
500 millones de euros de CAPEX.
200 proyectos.
Ya tenemos la cartera.
El director general dice::
«El crecimiento pasa a ser una prioridad mayor».
¿Quién puede aprobar este cambio en el modelo?
¿Cómo se documenta?
¿Qué otras ponderaciones cambian?
¿Qué consecuencias tiene?
Se vuelve a calcular la cartera.
El director financiero dice:
«La liquidez mínima tiene que aumentar en 50 millones de euros
».Nueva restricción.
Nuevo cálculo.
El director de operaciones dice:
«Este recurso no estará disponible en su totalidad el año que viene».
Nueva restricción.
Nuevo cálculo.
El cálculo puede hacerse en tiempo real.
Por eso, la gobernanza no puede desaparecer.
La simulación en tiempo real de la sala de juntas requiere roles claros
Cuanto más rápido se puedan calcular los escenarios, más importante será la separación entre los datos de entrada, el cálculo y la decisión.
La dirección: define la dirección estratégica y las prioridades.
Finanzas: define y valida las condiciones financieras marco.
Control de gestión: garantiza la lógica de los datos, la comparabilidad y la transparencia.
Operaciones: valida las restricciones operativas y los recursos.
Las unidades de negocio: aportan información sobre los proyectos y las hipótesis operativas.
El modelo de decisión: calcula las alternativas de cartera admisibles dentro de la lógica definida.
La junta directiva o el órgano de decisión competente: toma la decisión.
La distribución concreta de funciones depende de la gobernanza de cada empresa.
Pero el principio sigue siendo el mismo:
«El cálculo no es autorización».
La arquitectura de la toma de decisiones te ayuda a controlar la velocidad
Si el recálculo de una cartera solo lleva un rato, puedes generar muchos escenarios en una sola sesión.
Eso es muy eficaz.
Pero sin una lógica de decisión clara, la velocidad también puede generar nuevas preguntas.
¿Qué versión es la válida?
¿Qué hipótesis se ha cambiado?
¿Quién la ha cambiado?
¿Qué versión se ha aprobado?
¿Qué proyectos forman parte de la cartera definitiva?
La velocidad de decisión requiere gobernanza de la decisión.
Los cuatro niveles de una arquitectura de decisión de CAPEX
1. INTENCIÓN ESTRATÉGICA
¿Qué quiere conseguir la empresa?
2. LÓGICA DE DECISIÓN
¿Cómo se traducen los objetivos, criterios, datos y restricciones en una lógica de decisión coherente?
3. OPTIMIZACIÓN MATEMÁTICA
¿Qué combinación de proyectos genera el resultado óptimo dentro de este modelo definido?
4. DECISIÓN DE GESTIÓN
¿Qué alternativa se elige realmente tras evaluar todos los factores cuantitativos y cualitativos relevantes?
Estrategia → Lógica de decisión → Cálculo → Decisión de gestión.
StratePlan: un espacio matemático común para la toma de decisiones
StratePlan puede integrar proyectos, objetivos económicos, criterios estratégicos, presupuestos, recursos, dependencias y otras restricciones cuantificables en un modelo de decisión común.
Así, se pueden calcular diferentes hipótesis de gestión como escenarios y comparar entre sí sus efectos en la cartera.
Sin embargo, StratePlan no define ni la estrategia de la empresa ni la gobernanza.
Tampoco decide quién tiene poder de decisión dentro de una empresa.
La empresa es la que define las reglas.
StratePlan hace los cálculos dentro de esas reglas.
El órgano de gestión o de gobernanza competente es el que decide.
¿Quién toma la decisión de los 500 millones de euros?
El director general (CEO) tiene parte de la respuesta.
El director financiero (CFO) tiene parte de ella.
El departamento de Control de Gestión tiene parte de la respuesta.
El departamento de Operaciones tiene parte de la respuesta.
El departamento de Estrategia tiene parte de la respuesta.
Las unidades de negocio tienen parte de la respuesta.
Pero 500 millones de euros de CAPEX requieren una decisión global.
Y esa decisión global necesita una arquitectura.
Objetivos claros.
Datos claros.
Criterios claros.
Restricciones claras.
Roles claros.
Derechos de decisión claros.
Alternativas comprensibles.
Por eso, la pregunta clave en la sala de juntas no es solo:
«¿Qué proyectos financiamos?»
Sino:
«¿Cómo nos aseguramos de que 200 intereses individuales se conviertan en una decisión empresarial comprensible de 500 millones de euros?»
ARQUITECTURA DE LA DECISIÓN → OPTIMIZACIÓN → GOBERNANZA → DECISIÓN.
La organización define el marco de decisión.
Las matemáticas calculan las alternativas.
El órgano competente decide.
NO TE FIES DE NOSOTROS. CÁLCULALO TÚ MISMO.
