¿Cuánta paz familiar se puede comprar con una hoja de cálculo?
Ninguna. Pero la transparencia puede cambiar el debate.
Tres socios familiares.
Tres visiones del futuro.
Una empresa.
Y un capital común.
El primero quiere invertir.
El segundo quiere asegurar la liquidez.
El tercero quiere mayores repartos.
Los tres pueden tener buenos argumentos.
Y, sin embargo, una discusión sobre el capital puede convertirse muy rápido en otra cosa.
Una discusión sobre el poder. La confianza. El pasado. La responsabilidad. El reconocimiento. Y sobre quién decide al final.
Entonces
,
quizá haya un archivo de Excel sobre la mesa.
Pero el verdadero conflicto no está en ninguna celda.
¿Cuánta paz familiar puede comprar una hoja de cálculo?
Ninguna.
Ninguna tabla puede generar confianza.
Ningún análisis de viabilidad puede resolver un conflicto generacional.
Ningún algoritmo puede arreglar las relaciones familiares.
Y ninguna optimización matemática puede decidir qué expectativas personales son las correctas dentro de una familia de empresarios.
Pero la transparencia puede cambiar el motivo de la discusión.
Quizá la familia esté discutiendo sobre dos cosas totalmente diferentes
Parte del conflicto es personal.
¿Quién es el responsable?
¿Quién tiene qué influencia?
¿Quién se siente escuchado?
¿Qué decisiones del pasado siguen teniendo repercusiones?
¿Qué papel debe asumir la próxima generación?
Estas preguntas no tienen una solución matemática.
Pero, además, suele haber una segunda parte.
¿Qué pasa con el flujo de caja cuando invertimos?
¿Cómo cambia la liquidez?
¿Qué proyectos no se podrán financiar entonces?
¿Cómo evoluciona el endeudamiento?
¿Qué aportaciones de valor se esperan?
¿Cuánto capital hay disponible para repartos de beneficios?
¿Qué opciones estratégicas quedarán dentro de tres o cinco años?
Esta parte se puede calcular, al menos en parte.
Y precisamente estos dos niveles no deben confundirse
Cuando una familia debate sobre una inversión de 50 millones de euros, una diferencia de opiniones puede parecer algo muy personal.
El socio A dice:
«Tenemos que crecer ahora».
El socio B dice:
«Estamos asumiendo demasiado riesgo con esto».
El socio C dice:
«La empresa tiene que volver a repartir más beneficios de una vez por todas».
A primera vista, parece que hay tres personas enfrentadas.
Pero puede que, en realidad, lo que se enfrentan sean tres estrategias de capital diferentes.
Crecimiento.
Seguridad.
Distribución.
Esa es una diferencia clave.
No discutas con la gente. Calcula los escenarios.
¿Qué pasa si, de momento, no valoramos esas tres posiciones?
Las calculamos.
ESCENARIO 1: CRECIMIENTO
Se invierte una mayor parte del capital disponible en crecimiento, nuevas capacidades, tecnologías o mercados.
¿Qué proyectos se financiarían?
¿Qué aportaciones de valor se esperan?
¿Cómo evolucionan la liquidez y el endeudamiento?
¿Qué necesidades de capital surgirán en el futuro?
ESCENARIO 2: SEGURIDAD
Se da mayor prioridad a la liquidez, el endeudamiento y la resiliencia financiera, o se establecen límites más estrictos para
ellos
.
¿Cómo cambia la cartera de inversiones por ello?
¿Qué proyectos se posponen?
¿A qué aportación de valor prevista se podría estar renunciando?
¿Qué margen de maniobra financiero queda?
ESCENARIO 3: DISTRIBUCIÓN
Los propietarios establecen como condición adicional un mayor reparto de beneficios o un margen financiero específico disponible para el reparto.
¿Qué capital queda entonces disponible para inversiones?
¿Qué proyectos siguen siendo financiables?
¿Qué opciones de crecimiento cambian?
¿Y qué consecuencias económicas se derivan de ello?
De repente, el debate cambia
Antes quizá sonaba así:
«Siempre solo quieres crecer».
Ahora suena así:
«El escenario de crecimiento va a absorber X más capital en los próximos tres años».
Antes:
«Eres demasiado precavido».
Ahora:
«Si nos ceñimos a este límite de liquidez, el proyecto B se retrasará dos años».
Antes:
«A ti solo te importan los repartos de beneficios».
Ahora:
«Con esta política de repartos
,habrá Y menos disponibles para la cartera de inversiones».
La diferencia de opiniones no desaparece.
Pero adquiere otra estructura.
Las matemáticas separan la parte calculable del conflicto de la parte personal
Quizás esa sea una de las tareas más interesantes de la inteligencia decisional en una empresa familiar.
No se trata de resolver conflictos.
No se trata de eliminar emociones.
No se trata de decidir qué socio tiene razón.
Sino:
aislar
la parte de la discusión que realmente se puede analizar con datos, supuestos, criterios y limitaciones.
Lo que quede después puede que sea el verdadero conflicto entre los propietarios.
Y precisamente eso puede ser valioso.
¿Qué es una cifra y qué es una postura?
La inversión prevista es una cifra.
La liquidez disponible es una cifra.
El endeudamiento máximo se puede definir como un límite.
El flujo de caja previsto se puede modelar.
Se pueden documentar las dependencias entre proyectos.
Los recursos se pueden limitar.
Pero:
¿Cuánto riesgo quiere asumir la familia?
¿Qué importancia tiene la independencia?
¿Cuánto patrimonio debe quedarse en la empresa?
¿Hasta qué punto debe poder invertir la próxima generación?
¿Qué reparto de beneficios considera adecuada la familia?
Estas son decisiones de los propietarios.
Las matemáticas pueden calcular sus consecuencias.
Pero no pueden sustituir a la decisión en sí.
La transparencia no significa unanimidad
Eso es importante.
Un cálculo transparente puede incluso mostrar que dos posiciones están, de hecho, muy alejadas entre sí.
Quizás no haya un compromiso fácil.
Quizás un mayor reparto de dividendos lleve, de hecho, a un crecimiento mucho menor.
Quizás la expansión deseada no sea compatible con el límite de endeudamiento establecido.
Quizá no se pueda invertir al máximo, repartir al máximo y mantener la máxima liquidez al mismo tiempo.
La transparencia no reduce las compensaciones.
Las hace visibles.
Y a veces eso es precisamente lo que significa la gobernanza
Una buena gobernanza no significa que todos los socios estén siempre de acuerdo.
Tampoco significa que cada decisión se tome de forma matemática.
Significa, entre otras cosas, dejar las cosas claras:
¿Qué objetivos perseguimos?
¿Qué criterios usamos?
¿Qué límites hay?
¿En
qué supuestos se basa nuestra decisión?
¿Qué consecuencias aceptamos?
¿Y quién tiene, al final, la última palabra?
La calidad de una decisión no viene solo de la armonía.
También viene de un proceso de decisión transparente.
El modelo conjunto cambia el lenguaje
Esto puede ser especialmente relevante para las empresas familiares.
Y es que los distintos socios pueden tener diferentes niveles de información.
El socio operativo conoce la empresa a diario.
Puede que otro socio no participe en las operaciones.
La próxima generación se fija en las nuevas tecnologías.
El fundador cuenta con décadas de experiencia.
El director financiero se centra en la financiación y la liquidez.
Cada uno aporta una perspectiva diferente.
Un modelo de toma de decisiones conjunto no obliga a que estas perspectivas coincidan.
Pero sí puede hacer que partan de la misma base de datos.
Los mismos datos. Supuestos diferentes.
Esa es una diferencia importante.
La familia no tiene por qué discutir sobre qué cifras quiere usar cada uno.
Primero pueden definir una base de datos común.
Y después calcular conscientemente diferentes hipótesis.
¿Qué pasa si el crecimiento es mayor?
¿Qué pasa si el crecimiento es menor?
¿Qué pasa si la liquidez mínima es mayor?
¿Qué pasa si se reduce el límite de endeudamiento?
¿Qué pasa si se aumenta el reparto de beneficios?
¿Qué pasa si hay que mantener a toda costa una línea de negocio estratégica?
Así se ve qué hipótesis genera qué consecuencia.
Quizás el conflicto ni siquiera esté donde todos lo suponemos
Los socios pueden discutir sobre el proyecto A.
Según los cálculos, puede que:
el proyecto A ni siquiera sea el verdadero problema.
La verdadera diferencia está en el límite de endeudamiento.
O en la política de reparto de beneficios.
O en cómo se prioriza el crecimiento frente a la liquidez.
O en la cuestión de cuánto margen de maniobra financiero quiere que tenga la familia para la próxima generación.
Así, el debate pasa del síntoma a la suposición en sí.
La paz familiar no es un objetivo de optimización
La paz familiar no se puede maximizar como si fuera un valor financiero.
La confianza no tiene una unidad clara.
El respeto no es un KPI.
El pasado no se puede escribir en una línea de restricciones.
Y las relaciones personales no tienen cabida en un algoritmo de optimización.
Y así debería seguir siendo.
La inteligencia de decisión no debería intentar excluir a las personas de una decisión de los propietarios.
Debería aportar precisión allí donde sea posible.
Las matemáticas tienen un límite importante
Pueden calcular:
qué combinación de proyectos surge bajo unas condiciones definidas.
cómo afectan los diferentes presupuestos.
qué restricciones excluyen qué proyectos.
cómo afectan las distintas prioridades estratégicas a una cartera.
Qué compensaciones surgen entre los distintos escenarios.
No puedes calcularlo:
Quién debería disculparse.
Quién se siente ignorado.
Qué generación merece más reconocimiento.
O cómo una familia quiere relacionarse entre sí.
Precisamente este límite es lo que da credibilidad a la aplicación.
La decisión del propietario
Quizás por eso la próxima discusión difícil entre socios no debería empezar con la pregunta:
«¿Quién tiene razón?»
Sino:
«¿Qué parte de nuestra discrepancia se puede calcular realmente?»
Entonces pueden surgir distintos escenarios.
Crecimiento.
Seguridad.
Distribución.
O una cuarta variante definida de forma conjunta.
Las consecuencias económicas se hacen evidentes.
Las compensaciones se hacen evidentes.
Y al final, la decisión se queda donde debe estar:
en manos
de los propietarios.
¿Cuánta paz familiar puede comprar una hoja de cálculo?
Ninguna.
Pero la transparencia puede cambiar la conversación.
DECISIONES
DE LOS PROPIETARIOS
Las decisiones que no puedes delegar.
CÁLCULA LO QUE SE PUEDE CALCULAR.
Aquí es donde entra en juego StratePlan.
Las diferentes perspectivas de los propietarios pueden considerarse como escenarios claramente definidos. Los criterios, las ponderaciones, los presupuestos, los recursos, las dependencias y las restricciones conforman el espacio de decisión calculable.
StratePlan no resuelve ningún conflicto familiar.
Puede ayudar a separar la parte predecible del conflicto de la parte personal.
Las matemáticas muestran las consecuencias.
Cómo afronte la familia la situación sigue siendo una decisión humana.
