El padre lo construyó. ¿Tiene que seguir financiándolo por eso la siguiente generación?
El legado merece respeto. Pero el capital necesita una razón de ser.
La sucesión empresarial no empieza el día que se firma el contrato.
Y no termina con el traspaso de la dirección.
La siguiente generación se hace cargo de mucho más que participaciones sociales, empleados y responsabilidades.
También asume las decisiones del pasado.
Plantas.
Productos.
Sedes.
Maquinaria.
Áreas
de
negocio.
Cadenas
de
suministro.
Programas de inversión.
Algunas de estas cosas son muy rentables.
Otras, estratégicamente imprescindibles.
Y puede que algunas cosas sigan existiendo sobre todo porque en su momento fueron la decisión correcta.
Pero una decisión acertada de ayer no tiene por qué ser automáticamente la asignación de capital adecuada para mañana.
El sucesor se encuentra con un mundo diferente
Puede que el fundador construyera una planta hace 30 años.
Por aquel entonces, los precios de la energía eran distintos.
Los costes de personal eran distintos.
Las tecnologías eran diferentes.
Las cadenas de suministro eran diferentes.
Los clientes eran diferentes.
Los competidores eran diferentes.
Y puede que precisamente esa planta fuera la base del éxito actual de la empresa.
Entonces, la siguiente generación toma el relevo.
Pero no se hace cargo de la empresa en el mundo en el que se construyó.
Se hace cargo de ella en el mundo en el que tendrá que sobrevivir mañana.
¿Qué parte de todo esto es legado y qué parte sigue siendo estrategia?
Esa es una de las preguntas más difíciles de la sucesión empresarial.
Porque el legado y la estrategia pueden haber sido lo mismo durante mucho tiempo.
La ubicación del fundador era, al mismo tiempo, la mejor ubicación.
El producto principal era, al mismo tiempo, el motor de crecimiento.
La planta de producción más importante era, al mismo tiempo, el corazón del modelo de negocio.
Pero los mercados cambian.
Las tecnologías cambian.
Las necesidades de capital cambian.
Y, en algún momento, dos cosas pueden separarse:
Lo que ha hecho grande a la empresa.
Y:
Lo que puede mantener grande a la empresa en el futuro.
La pregunta más peligrosa no es: «¿Qué haría mi padre?».
Esta pregunta puede ser importante.
Transmite experiencia, valores y principios empresariales.
Pero para la próxima generación no es suficiente.
La pregunta adicional tiene que ser:
¿Qué decidiría él hoy si tuviera que volver a crear la empresa en las condiciones actuales?
Eso cambia la perspectiva.
De repente, ya no se trata de defender lo existente frente a lo nuevo.
Se trata de averiguar qué decisiones siguen teniendo una base estratégica y cuáles se basan principalmente en razones históricas.
Los activos heredados no deben convertirse en suposiciones heredadas.
Imaginemos una empresa familiar con un presupuesto de inversión de 100 millones de euros.
Una parte del capital podría destinarse a las plantas existentes y a las líneas de productos ya consolidadas.
Otra parte podría financiar la automatización, la digitalización, las nuevas tecnologías, nuevas sedes o nuevas áreas de negocio.
La asignación de capital hasta ahora refleja, inevitablemente, el pasado de la empresa.
Pero, ¿tiene que seguir la próxima generación con esta asignación?
No necesariamente.
Pero sí que debería entender qué pasa si lo hace… y qué pasa si no lo hace.
Tres carteras. Tres perspectivas.
Es precisamente aquí donde la «Decision Intelligence» puede abrir un interesante margen de decisión.
PRESERVE LEGACY
¿Qué asignación de capital se produce cuando hay que mantener determinadas ubicaciones históricas, productos o activos estratégicos?
MAXIMIZAR EL RENDIMIENTO
¿Qué combinación de proyectos genera la mayor aportación de valor esperada en las condiciones económicas definidas, si no se da un trato especial a las preferencias históricas?
TRANSICIÓN EQUILIBRADA
¿Qué asignación de capital combina elementos definidos de la identidad de la empresa con el mayor rendimiento económico futuro posible?
Lo fundamental de todo esto:
Ninguno de estos escenarios decide qué legado se debe conservar.
Esa decisión le corresponde a la familia propietaria.
Sin embargo, las matemáticas pueden poner de manifiesto las consecuencias económicas que conllevan las distintas decisiones.
El legado tiene un coste de oportunidad
A primera vista, esto suena duro.
Pero no lo es.
Porque incluso conservar a propósito un activo histórico puede ser una decisión totalmente legítima por parte del propietario.
Quizás la planta principal garantice competencias especiales.
Quizás la ubicación tenga importancia estratégica.
Quizá refuerce el sentido de pertenencia de los empleados.
Quizás su importancia para la familia sea mayor que su valor económico aislado.
Entonces, la familia puede definir precisamente eso como objetivo estratégico.
Pero el capital que se inmoviliza en un sitio ya no está disponible en otro.
El legado merece respeto.
El capital sigue necesitando una razón.
Las matemáticas no deciden sobre el legado
Ni deberían hacerlo nunca.
Un algoritmo no sabe lo que una empresa significa para una familia.
No conoce las noches en las que el fundador luchó por la supervivencia de la empresa.
No conoce la primera máquina.
Ni al primer gran cliente.
Ni la primera crisis.
Y tampoco es el orgullo que sientes cuando una pequeña empresa se ha convertido en una con cientos o miles de empleados.
Pero las matemáticas pueden hacer algo más.
Pueden mostrar qué consecuencias tiene conservar a propósito ciertas partes de ese legado.
Y pueden mostrar qué alternativas no se pueden financiar por eso.
Esto no es una decisión en contra del legado.
Se trata de transparencia sobre su coste económico.
Por eso, la sucesión no significa seguir dirigiendo la empresa de tu padre
La sucesión significa asumir la responsabilidad de su futuro.
Eso puede significar conservar muchas cosas.
Puede significar seguir desarrollando otras.
Y puede significar cambiar decisiones que han sido acertadas durante décadas.
Ahí radica precisamente uno de los mayores retos de las empresas familiares.
Estudios recientes sobre la sucesión de los directores generales en empresas familiares describen el cambio generacional como un punto de inflexión clave: para que una transición tenga éxito, debe poder preservar la visión y los valores de la familia y, al mismo tiempo, dejar espacio para la renovación institucional.
La decisión del propietario
Quizás por eso la próxima generación no debería preguntarse primero:
¿Qué tenemos que conservar?
Sino más bien:
¿Qué volveríamos a construir hoy?
Y después:
¿Qué queremos conservar de todos modos, aunque quizá hoy ya no lo volviéramos a construir?
Justo entre estas dos respuestas está la verdadera decisión del propietario.
Papá lo construyó.
¿Significa eso que la siguiente generación debería financiarla?
El legado merece respeto.
El capital sigue necesitando una razón.
DECISIONES
DEL PROPIETARIO
Las decisiones que no puedes delegar.
CALCULA LA TRANSICIÓN.
Decision Intelligence puede traducir las diferentes prioridades de los propietarios, las condiciones estratégicas y las alternativas de inversión en escenarios de cartera comparables.
La familia decide qué hay que conservar. Las matemáticas muestran lo que esta decisión implica para la asignación de capital.
