¿Por qué cada área de negocio cree que su proyecto es estratégico?
La relevancia estratégica empieza ahí donde «estratégico» se convierte en un criterio de decisión explícito.
PREGUNTAS
PARA LA SALA DE JUNTAS
Las preguntas que tu cartera debería poder responder.
El presupuesto de CAPEX se está agotando.
200 proyectos compiten por 500 millones de euros.
Las unidades de negocio tienen que establecer prioridades.
Y, de repente, ocurre algo digno de mención:
Casi todos los proyectos importantes son «estratégicos».
¿La nueva línea de producción?
Estratégico.
¿La digitalización de los procesos?
Estratégico.
¿La ampliación de una planta?
Estratégico.
¿El nuevo centro logístico?
Estratégico.
¿La modernización de una planta ya existente?
Por supuesto, también estratégico.
El problema no es que estos proyectos no puedan tener importancia estratégica.
El problema surge cuando el término «estratégico» ya no tiene un significado claramente definido.
Si todo es estratégico, nada tiene prioridad.
La relevancia estratégica es un criterio de decisión importante en muchos procesos de inversión.
Pero a menudo se queda en lo cualitativo.
Entonces, una propuesta de proyecto incluye afirmaciones como:
«Gran importancia estratégica».
«Apoya nuestra estrategia de crecimiento
».
«Importante para la competitividad futura».
«Estratégicamente necesario».
Todas estas afirmaciones pueden ser ciertas.
Pero cuando varias áreas de negocio usan las mismas expresiones, surge un problema a la hora de compararlas.
¿Qué significa «estratégico» exactamente?
La estrategia necesita un lenguaje común
Puede que la unidad de negocio A entienda por «relevancia estratégica» el crecimiento.
La unidad de negocio B lo entiende como productividad.
La unidad de negocio C piensa en cuota de mercado.
La unidad de negocio D, en resiliencia.
La unidad de negocio E, en digitalización.
Todos argumentan de forma estratégica.
Pero lo hacen basándose en diferentes dimensiones.
Así que no solo compiten los proyectos entre sí.
Lo que compite son diferentes definiciones de estrategia.
La pregunta no es: «¿Es este proyecto estratégico?».
La pregunta más acertada es::
«¿A qué objetivo estratégico contribuye este proyecto, y en qué medida?».
Así, lo que era una simple etiqueta se convierte en una lógica de decisión.
Una empresa podría, por ejemplo, definir criterios estratégicos como:
CRECIMIENTO
PRODUCTIVIDAD
DIGITALIZACIÓN
RESILIENCIA
INNOVACIÓN
SOSTENIBILIDAD
ACCESO
AL MERCADO
COMPETITIVIDAD
No todas las empresas necesitan los mismos criterios.
Lo importante es:
La dirección define qué significa «relevancia estratégica» para tu propia empresa.
Entonces, cada proyecto tiene que responder a las mismas preguntas
El proyecto A viene de Producción.
El proyecto B
,
de TI.
El proyecto C, de Ventas.
Proyecto D de la cadena de suministro.
Proyecto E de una unidad de negocio internacional.
Los proyectos son totalmente diferentes.
Pero su relevancia estratégica debería poder evaluarse siguiendo una lógica de decisión común.
¿En qué medida contribuye el proyecto al crecimiento?
¿En qué medida aumenta la productividad?
¿Qué relevancia tiene para la digitalización?
¿Cómo contribuye a la resiliencia?
¿Qué importancia tiene para la innovación?
¿Qué criterios estratégicos no cumple?
Así, «estratégico» se convierte en una afirmación explícita.
Los criterios estratégicos no son una verdad objetiva
Ni siquiera un modelo de criterios elimina las decisiones subjetivas de la dirección.
Y tampoco debería hacerlo.
La dirección es la que decide qué objetivos estratégicos son relevantes.
La dirección es la que decide cómo se definen los criterios.
La ponderación que se les da también es una decisión de la dirección.
Las matemáticas no pueden sustituir estas decisiones.
Sin embargo, sí pueden calcular sus consecuencias de forma coherente en toda la cartera.
De «estratégicamente importante» a una valoración comprensible
Supongamos que una empresa define cinco criterios estratégicos:
Crecimiento
Digitalización
Productividad
Resiliencia
Sostenibilidad
Ahora se analiza cada proyecto relevante según los mismos criterios definidos.
No:
«¿Es este proyecto estratégico?»
Sino:
«¿Qué aporta este proyecto a qué objetivos estratégicos?»
Así se pueden poner de manifiesto diferencias que antes quedaban ocultas tras el mismo término.
Tanto el proyecto A como el proyecto B pueden ser estratégicos
Pero por razones diferentes.
El proyecto A puede contribuir mucho al crecimiento.
El proyecto B puede ser clave para la resiliencia.
El proyecto C puede tener el mayor impacto en la productividad.
El proyecto D puede facilitar la digitalización.
El proyecto E puede apoyar varios objetivos a la vez.
Por eso, la relevancia estratégica no tiene por qué ser unidimensional.
Puede consistir en varios criterios definidos explícitamente.
Entonces surge la siguiente pregunta: ¿qué importancia tienen los criterios?
La empresa ha definido sus criterios estratégicos.
Pero aún falta un dato importante.
¿Tienen todos los criterios la misma importancia?
Quizás no.
En una fase de crecimiento, se puede dar más peso a la expansión.
En una crisis, la liquidez y la resiliencia pueden cobrar mayor importancia.
Durante una transformación, la digitalización puede tener mayor prioridad.
Las ponderaciones estratégicas traducen las prioridades de la empresa en una lógica de decisión explícita.
La ponderación es cosa de la dirección
Supongamos que el consejo de administración define, a modo de ejemplo:
Crecimiento: 30 %
Productividad: 25 %
Digitalización: 20 %
Resiliencia: 15 %
Sostenibilidad: 10 %
Estos valores no son una verdad matemática
.
Reflejan una decisión estratégica.
Otra empresa puede usar criterios totalmente diferentes.
Y la misma empresa puede cambiar sus ponderaciones si cambia la estrategia.
Lo importante no es la cifra concreta.
Lo importante es que la prioridad quede clara.
Ahora la división ya no tiene que decir: «Nuestro proyecto es estratégico».
Puede argumentar con más precisión.
«Nuestro proyecto impulsa mucho el crecimiento».
«Además, contribuye en gran medida a la digitalización».
«En cambio, su contribución a la resiliencia es escasa».
Otra división puede hacer lo mismo.
Así cambia el debate.
Se aleja de la afirmación:
«Mi proyecto es estratégico»
y
se
centra en la pregunta:
«¿Cómo contribuye este proyecto a los objetivos estratégicos definidos por la junta directiva?»
Sin embargo, la relevancia estratégica por sí sola no
lo decide todo
Un proyecto puede encajar perfectamente a nivel estratégico.
Pero puede necesitar muchísimo capital.
Otro puede aportar un gran valor económico, pero solo cumplir de forma limitada con ciertos criterios estratégicos.
Un tercero puede ser absolutamente necesario, aunque su contribución económica directa sea escasa.
Un cuarto puede no llevarse a cabo por falta de recursos.
Por eso, la relevancia estratégica es solo una dimensión de la asignación de capital.
La estrategia debe conciliarse con la rentabilidad, las necesidades de capital, los recursos, las dependencias y las limitaciones.
Una puntuación estratégica aún no es una cartera
Aquí también acecha la siguiente simplificación.
Se podrían evaluar todos los proyectos en función de su relevancia estratégica y, a continuación, elaborar una clasificación.
Proyecto A: 92 puntos.
Proyecto B: 88 puntos.
Proyecto C: 84 puntos.
Entonces, la financiación se hace de arriba abajo.
Pero con eso solo se crea, de nuevo, un orden.
La asignación de capital es un problema de combinación.
Un proyecto con una puntuación estratégica más baja puede generar, junto con otros proyectos, una mejor solución global.
El presupuesto, los recursos y las dependencias cambian la combinación óptima.
De la puntuación del proyecto al «Portfolio Fit»
Así se abre una perspectiva más importante.
No solo:
«¿Qué grado de importancia estratégica tiene este proyecto?»
Sino que:
«¿Cómo contribuye este proyecto a nuestra estrategia dentro de la mejor combinación disponible?»
Eso es el «Portfolio Fit».
Un proyecto puede parecer muy atractivo por sí solo.
Pero quizá ocupe recursos que necesitan otros proyectos estratégicamente relevantes.
Quizá tenga alguna dependencia.
O
tal
vez esté desplazando a una combinación más sólida desde el punto de vista económico.
Por eso, la relevancia estratégica hay que verla en el contexto de toda la cartera.
¿Quién define realmente qué es estratégico?
Esta pregunta debe plantearse en la sala de juntas.
No todas las unidades de negocio deberían usar su propia definición.
Si no, acabarán surgiendo diferentes lenguajes estratégicos dentro de la misma empresa.
La junta directiva o la dirección de la empresa responsable debería definir las prioridades estratégicas generales.
El departamento de estrategia puede ponerlas en práctica.
El departamento de control de gestión puede garantizar la coherencia de la lógica de evaluación.
Las unidades de negocio aportan la información específica de cada proyecto.
El departamento de finanzas aporta el contexto económico.
El departamento de operaciones aporta los recursos y las limitaciones operativas.
A partir de muchas perspectivas surge una arquitectura de decisión común.
Esto también protege a las unidades de negocio
Los criterios explícitos no son solo una herramienta de control.
También pueden mejorar la calidad del debate.
Una unidad de negocio ya no tiene que intentar defender su proyecto con argumentos lo más contundentes posible.
Conoce la lógica de la decisión.
Conoce los criterios estratégicos.
Conoce las condiciones financieras generales.
Entiende por qué se elige o no un proyecto dentro de un escenario.
Las reglas quedan más claras antes de tomar la decisión.
La estrategia puede cambiar
Hoy, el crecimiento es la prioridad número uno.
Mañana, el mercado cambiará.
La junta directiva le da más importancia a la resiliencia.
O al flujo de caja.
O a la productividad.
O a la digitalización.
Entonces, no debería ser necesario que cada unidad de negocio tuviera que renombrar sus proyectos.
La lógica de las decisiones estratégicas cambia, y la cartera se revisa de nuevo según las nuevas condiciones.
¿Qué pasa si el crecimiento cobra más importancia?
La junta directiva aumenta la ponderación del crecimiento.
Los proyectos siguen siendo los mismos.
Los datos siguen siendo los mismos.
El presupuesto, por ahora, sigue siendo el mismo.
Pero su importancia relativa dentro del modelo cambia.
Se vuelve a calcular la cartera.
Se incorporan algunos proyectos.
Otros se eliminan.
Se redistribuye el capital.
Las compensaciones se hacen evidentes.
Un cambio de estrategia genera un cambio en la asignación de capital.
¿Y qué pasa si cada unidad de negocio valora el crecimiento con un 10 sobre 10?
Entonces la empresa no tiene un problema matemático.
En primer lugar, tiene un problema de gobernanza y de datos.
Los criterios de valoración necesitan definiciones.
¿Qué significa un 10?
¿Qué significa un 5?
¿Qué pruebas se necesitan?
¿Quién valida la valoración?
¿Puede el responsable de un proyecto fijar él mismo su valoración estratégica?
¿O necesita una validación independiente?
Una puntuación sin una lógica de evaluación solo genera una subjetividad que parece precisa.
Los criterios estratégicos necesitan definiciones
Tomemos el crecimiento como ejemplo.
«Crecimiento» podría significar:
ingresos adicionales.
Nueva capacidad de producción.
Nuevos mercados.
Nuevos clientes.
Nuevos productos.
O una combinación de estos factores.
La empresa tiene que decidir qué definición es relevante para su asignación de capital.
Lo mismo pasa con la resiliencia, la digitalización, la innovación o la sostenibilidad.
Cuanto más claro sea el criterio, más sólida será la lógica de la decisión.
No todo lo estratégico tiene que ponderarse
Otra
diferencia importante:
Algunos requisitos estratégicos no son una ponderación.
Son una condición.
Puede que haya que llevar a cabo un proyecto por requisitos normativos.
Puede que haya que mantener una capacidad mínima definida.
Puede que haya que tener en cuenta una ubicación concreta por motivos estratégicos.
Un requisito mínimo de resiliencia puede ser obligatorio.
Si esas condiciones se pueden cuantificar y modelar, se pueden tratar como restricciones.
Por eso, la relevancia estratégica puede aparecer, según la lógica de la decisión, tanto como criterio como condición vinculante.
La diferencia es clave
Una ponderación significa:
«Este objetivo debe tener más o menos peso en la evaluación».
Una restricción significa:
«Esta condición debe cumplirse».
No hay que confundir ambas cosas.
Si algo es realmente imprescindible, no debería limitarse a recibir puntos extra.
Si, por el contrario, se trata de una compensación, no debería considerarse automáticamente una condición innegociable.
Una buena arquitectura de decisión separa las preferencias de las condiciones.
Ahora cambia el debate en el comité de inversiones
Antes:
«Nuestro proyecto es estratégicamente imprescindible».
Después:
«Nuestro proyecto contribuye en gran medida al crecimiento y a la digitalización, necesita 35 millones de euros y compite por la misma capacidad de ingeniería que otros dos proyectos».
Antes:
«El proyecto es clave para nuestro futuro».
Después:
«Si elegimos este proyecto, aumentará el cumplimiento de los objetivos estratégicos definidos; al mismo tiempo, el proyecto B quedará descartado debido a la restricción de recursos».
Esto cambia por completo el tono del debate.
De los adjetivos a las compensaciones.
El director general debería poder hacer una pregunta sencilla
Ya tenemos la cartera.
200 proyectos.
500 millones de euros de CAPEX.
El director general pregunta:
«Demuéstrame por qué estos 47 proyectos son más estratégicos para toda nuestra empresa que los 153 proyectos que no vamos a financiar».
La respuesta no debería ser:
«Porque las unidades de negocio los han priorizado».
Debería basarse en una lógica de decisión comprensible.
Objetivos.
Criterios.
Ponderaciones.
Aportaciones económicas.
Presupuestos.
Recursos.
Dependencias.
Restricciones.
Y las alternativas de cartera que se derivan de ello.
Simulación CAPEX Live Boardroom
Ahora el debate estratégico se puede vincular directamente con la asignación de capital.
El director general pregunta:
«¿Qué pasa si el crecimiento cobra más importancia?»
Cambiar la ponderación.
Recalcular la cartera.
El director financiero pregunta:
«¿Cuánto nos cuesta esta prioridad en términos económicos?»
Comparar alternativas.
El director de operaciones pregunta:
«¿Qué recursos se convertirán en un cuello de botella por esto?»
Analizar las limitaciones.
El departamento de estrategia pregunta:
«¿Qué pasa si la resiliencia se convierte al mismo tiempo en un requisito mínimo?»
Nueva condición.
Nuevo cálculo.
Pregunta. Calcula. Compara. Decide.
StratePlan: De «estratégico» a una lógica de decisión explícita
StratePlan puede tener en cuenta criterios estratégicos definidos junto con objetivos económicos, presupuestos, recursos, dependencias y otras condiciones cuantificables en un modelo matemático de toma de decisiones.
La dirección define qué criterios estratégicos son relevantes.
Define su importancia y, en la medida en que lo prevea el modelo en cuestión, su ponderación o los requisitos mínimos obligatorios.
Los proyectos se analizan dentro de esta lógica de decisión común.
StratePlan no decide qué debería ser estratégico para una empresa.
La dirección define la estrategia.
La arquitectura de decisión la traduce en criterios y condiciones.
Las matemáticas calculan las alternativas de cartera resultantes.
La junta directiva toma la decisión.
¿Por qué cada división cree que su proyecto es estratégico?
Quizás porque muchos proyectos tienen realmente importancia estratégica.
Pero quizás también porque el término «estratégico» no está lo suficientemente definido.
La solución no consiste en quitarles a las unidades de negocio su perspectiva estratégica.
La solución consiste en crear un lenguaje común.
¿Cuáles son nuestros objetivos estratégicos?
¿Cómo los definimos?
¿Qué criterios deducimos de ellos?
¿Cuáles de ellos son preferencias?
¿Cuáles son las restricciones obligatorias?
¿Cómo contribuyen a ello los distintos proyectos?
¿Y qué combinación aplica mejor esta estrategia con nuestro capital disponible?
Así, ninguna área de negocio tendrá que limitarse a afirmar:
«Nuestro proyecto es estratégico
».La cartera puede mostrar qué significa realmente esa afirmación dentro de la estrategia empresarial definida.
HAZ QUE LA ESTRATEGIA SEA EXPLÍCITA.
CALCULA LAS CONTRAPARTIDAS.
OPTIMIZA LA CARTERA.
NO TE FIES DE NOSOTROS. CÁLCULALO TÚ MISMO.
