La junta directiva ha aprobado la estrategia. ¿La ha entendido tu cartera de CAPEX?
Ejecución de la estrategia → Asignación de capital.
PREGUNTAS
DE LA SALA DE JUNTAS
Las preguntas que tu cartera debería poder responder.
La estrategia está aprobada.
Crecimiento.
Digitalización.
Automatización.
Resiliencia.
Sostenibilidad.
Nuevos mercados.
La junta directiva ha definido las prioridades.
Se ha aprobado la presentación.
La dirección estratégica está clara.
Ahora empieza la parte más difícil.
¿De verdad llega el capital ahí?
Una estrategia por sí sola no cambia una cartera
Las empresas pueden explicar con mucha precisión hacia dónde quieren ir.
Pero la estrategia solo cobra relevancia operativa cuando se traducen en decisiones.
¿Qué proyectos se van a financiar?
¿Qué capacidades de producción se van a desarrollar?
¿Qué tecnologías se van a introducir?
¿A qué mercados se destina capital?
¿Qué inversiones se van a acelerar?
¿Cuáles se van a posponer?
¿Y cuáles se van a dejar de llevar a cabo a propósito?
Entre la intención estratégica y la realidad económica está la asignación de capital.
Muéstrame tu cartera de CAPEX. Te mostraré tu estrategia.
Un documento estratégico puede dar prioridad al crecimiento.
Pero si el capital de crecimiento disponible se destina principalmente a otras áreas, es posible que la cartera real cuente una historia diferente.
Una empresa puede declarar la digitalización como prioridad estratégica.
Pero si los proyectos relacionados suelen quedar relegados a un segundo plano frente a otras inversiones, es posible que la digitalización se quede en una mera intención estratégica.
Un consejo de administración puede dar prioridad a la resiliencia.
Sin embargo, si las inversiones necesarias para ello pierden sistemáticamente la batalla por el CAPEX
frente a otras
, esa prioridad no se traduce del todo en capital.
Por eso, la estrategia real de una empresa también se refleja en cómo utiliza su escaso capital.
La ejecución de la estrategia es también asignación de capital
La estrategia y la asignación de capital suelen tratarse en procesos distintos.
La estrategia marca el rumbo estratégico.
Finanzas define las condiciones marco financieras.
Las unidades de negocio desarrollan proyectos de inversión.
El departamento de Control de Gestión evalúa y consolida.
El departamento de Operaciones se encarga de los recursos y la ejecución.
Al final, los proyectos acaban en el proceso de CAPEX.
Cada proceso puede funcionar por sí solo.
Y, aun así, puede surgir una brecha entre la estrategia y la cartera de inversiones real.
Por eso, la pregunta clave no es solo: ¿tenemos una estrategia?
Sino: ¿Se refleja nuestra estrategia en la cartera?
500 millones de euros pueden financiar cinco estrategias diferentes
Tomemos como ejemplo una empresa con:
500 millones de euros de CAPEX.
200 proyectos de inversión.
El presupuesto no cambia.
Los proyectos disponibles tampoco cambian.
Pero los objetivos estratégicos sí cambian.
Estrategia 1: Crecimiento
Se da mayor importancia a la ampliación de la capacidad, los nuevos mercados y los nuevos productos.
Estrategia 2: Eficiencia
La automatización, la productividad y la reducción de costes cobran mayor protagonismo.
Estrategia 3: Resiliencia
La seguridad del suministro, las infraestructuras críticas y la estabilidad operativa ganan importancia.
Estrategia 4: Transformación
Se da mayor prioridad a la digitalización, la tecnología y las nuevas competencias.
Estrategia 5: Flujo de caja
Se da mayor importancia a la inmovilización de capital, la liquidez y la contribución económica a corto plazo.
La misma empresa.
El mismo presupuesto de CAPEX.
Los mismos proyectos.
Y, sin embargo, unos objetivos estratégicos diferentes pueden dar lugar a combinaciones de proyectos distintas.
La estrategia hay que ponerla en práctica
Un modelo matemático puede
no servir de mucho al principio
con la frase:
«Queremos ser más resilientes».
Por eso, los objetivos estratégicos deben traducirse en una lógica de decisión concreta
.
¿Qué criterios representan la resiliencia?
¿Qué inversiones contribuyen a ello?
¿Qué requisitos mínimos hay que cumplir?
¿De qué recursos disponemos?
¿Qué proyectos dependen unos de otros?
¿Qué límites financieros no se pueden sobrepasar?
¿Qué condiciones son imprescindibles?
¿Y cómo se deben ponderar los distintos objetivos entre sí?
Solo cuando la estrategia se pone en práctica se puede calcular su impacto en la asignación de capital.
La dirección define qué significa «estratégico»
Esta distinción es clave.
Las matemáticas no desarrollan una estrategia empresarial.
Un algoritmo no decide si el crecimiento es más importante que la resiliencia.
Tampoco decide si el flujo de caja a corto plazo es más importante que la transformación a largo plazo.
Y tampoco decide qué riesgo debe asumir una empresa.
Eso es tarea de la dirección.
La junta directiva define los objetivos, las hipótesis, los criterios y los límites.
A continuación, la optimización matemática puede calcular qué combinación de proyectos, dentro de este espacio de decisión definido, genera el mejor resultado.
La estrategia marca el rumbo.
La asignación de capital lo traduce en decisiones de inversión.
La cartera puede contradecir la estrategia
Imaginemos que el consejo de administración declara que el crecimiento es la prioridad estratégica más importante.
Sin embargo, la cartera de CAPEX actual se ha ido construyendo a lo largo del tiempo a partir de propuestas de cada unidad de negocio.
Muchos proyectos son rentables.
Muchos tienen casos de negocio convincentes.
Muchos ya están muy arraigados internamente.
Pero solo una parte limitada del capital apoya realmente la nueva estrategia de crecimiento.
Entonces puede surgir un fenómeno interesante:
La empresa tiene buenos proyectos, pero la cartera no refleja de forma óptima la nueva estrategia.
El problema no está necesariamente en los proyectos.
Está en cómo se combinan.
Las prioridades estratégicas compiten por el mismo capital
El crecimiento necesita capital.
La digitalización necesita capital.
La resiliencia necesita capital.
La productividad necesita capital.
La sostenibilidad necesita capital.
El mantenimiento necesita capital.
Los requisitos normativos necesitan capital.
Y, a menudo, todos estos objetivos compiten por el mismo presupuesto.
Por eso no basta con establecer varias prioridades estratégicas a la vez.
La asignación de capital obliga a la estrategia a tomar decisiones.
Si no se puede financiar todo a la vez, hay que poner de manifiesto las compensaciones.
¿Cuánto cuesta una prioridad estratégica?
Supongamos que la junta directiva le da más importancia al crecimiento.
La cartera se recalcula según este nuevo objetivo.
Se añaden algunos proyectos de crecimiento.
Otras inversiones se descartan.
El valor económico esperado de la cartera cambia.
Los recursos se utilizan de otra manera.
Los riesgos pueden cambiar.
El capital se destina de otra forma.
Ahora, una declaración estratégica abstracta se convierte en una decisión concreta sobre el capital.
La estrategia tiene un precio.
Y, al mismo tiempo, una contribución calculable dentro del modelo definido.
La pregunta clave en la sala de juntas
La junta directiva analiza la cartera actual de CAPEX.
El director general pregunta:
«Hemos declarado que el crecimiento es nuestra prioridad número uno. ¿Lo refleja realmente nuestra cartera?»
Debería ser posible responder a esta pregunta.
No solo de forma cualitativa.
Sino basándose en los proyectos, criterios, flujos de capital y restricciones que realmente forman parte de la decisión de inversión.
¿Qué proyectos respaldan el objetivo estratégico?
¿Cuánto capital se destina a ello?
¿Qué alternativas se han descartado?
¿Qué objetivos estratégicos compiten entre sí?
¿Y qué combinación de proyectos surge cuando cambia la prioridad estratégica?
Ahora el director general cambia la estrategia
La cartera actual aparece en la pantalla.
500 millones de euros de CAPEX.
200 proyectos.
El director general dice:
«El crecimiento pasa a ser una prioridad mayor
».Se ajusta la hipótesis correspondiente en el modelo de decisión.
Se vuelve a calcular la cartera.
Los proyectos cambian.
Se reasigna el
capital.
Se hacen evidentes las compensaciones.
Entonces, el director financiero pregunta:
«¿Qué pasa al mismo tiempo con el flujo de caja y la inmovilización de capital?»
Nuevo cálculo.
El director de operaciones pregunta:
«¿Qué pasa si nuestra capacidad de ingeniería se mantiene igual?»
Nueva restricción.
Nuevo cálculo.
Ahora
,
la junta directiva no solo ve una estrategia.
Ve sus consecuencias.
La ejecución de la estrategia se convierte en un escenario
Esto permite comparar diferentes direcciones estratégicas entre sí.
CRECIMIENTO PRIMERO
EFICIENCIA PRIMERO
RESILIENCIA PRIMERO
TRANSFORMACIÓN PRIMERO
ESTRATEGIA EQUILIBRADA
Cada escenario puede generar una asignación de capital diferente.
Y cada escenario pone de manifiesto las consecuencias asociadas a cada prioridad.
Esto no automatiza la estrategia.
Pero
sí hace que sus efectos sean más comparables.
Esto cambia el papel del proceso de
CAPEX
El CAPEX ya no es solo la ejecución financiera de proyectos ya presentados.
El proceso de inversión se convierte en una herramienta para la ejecución de la estrategia.
Conecta:
ESTRATEGIA
con
PROYECTOS
con
CAPITAL
con
RECURSOS
con
DECISIONES.
Así, la junta directiva obtiene una perspectiva adicional:
¿Qué estrategia estamos financiando realmente?
El uso del presupuesto no es la cifra clave
Una empresa puede utilizar el 100 % de su presupuesto de CAPEX.
Pero eso no significa que el capital se haya utilizado de forma óptima desde el punto de vista estratégico.
La utilización
del
presupuesto responde a:
«¿Cuánto hemos invertido?»
La ejecución de la estrategia pregunta:
«¿Qué hemos logrado estratégicamente con este capital?»
Esa es una pregunta mucho más compleja.
De la presentación de la estrategia al modelo de decisión
La estrategia suele formularse en presentaciones.
Las decisiones de inversión suelen evaluarse en tablas.
Los presupuestos se gestionan en sistemas financieros.
Los recursos están en los sistemas operativos.
Las dependencias entre proyectos a veces están solo en la cabeza de los departamentos especializados.
El verdadero reto es reunir toda esta información allí donde se toma la decisión de inversión.
Una declaración estratégica debe convertirse en una lógica de decisión predecible.
Simulación
CAPEX Live Boardroom
Aquí es precisamente donde la simulación Live Boardroom cobra interés.
La junta directiva modifica una hipótesis estratégica.
La cartera se vuelve a optimizar según las nuevas condiciones.
Las consecuencias se hacen visibles.
Surge otra pregunta.
Se modifica otra hipótesis.
Se vuelve a calcular la cartera.
Pregunta. Calcula. Compara. Decide.
Así se pueden vincular la estrategia y la asignación de capital dentro de la misma discusión.
StratePlan: de la prioridad estratégica a la asignación de capital
StratePlan vincula criterios económicos y estratégicos definidos con los proyectos de una cartera de CAPEX.
Los presupuestos, los recursos, las dependencias y otras condiciones cuantificables se pueden tener en cuenta dentro del modelo de toma de decisiones.
Si la dirección cambia los objetivos, las ponderaciones o las restricciones, la cartera se puede volver a optimizar según las nuevas condiciones.
StratePlan no decide la estrategia.
La dirección define la orientación estratégica.
StratePlan calcula la asignación óptima de la cartera resultante dentro del modelo definido.
El consejo de administración decide.
El consejo de administración aprobó la estrategia. ¿Ha entendido CAPEX el mensaje?
Una estrategia es solo el principio.
Después tiene que llegar el capital.
Hay que seleccionar los proyectos.
Hay que asignar los recursos.
Hay que aceptar las compensaciones.
Y puede que haya que decidir conscientemente no llevar a cabo otras inversiones.
Por eso, tras una reorientación estratégica
,
cada consejo de administración debería plantearse una pregunta sencilla::
«Si hoy volviéramos a calcular nuestra cartera de CAPEX, ¿reflejaría la misma estrategia que acabamos de aprobar?»
Si la respuesta no es clara, puede que entre la estrategia y la ejecución haya aún una decisión de asignación de capital.
ESTRATEGIA → ASIGNACIÓN DE CAPITAL → EJECUCIÓN.
La dirección marca el rumbo.
Las matemáticas calculan las consecuencias.
El consejo de administración decide.
NO TE FIES DE NOSOTROS. CÁLCULALO TÚ MISMO.
