La cena familiar no es un comité de inversiones.
Cuando las opiniones familiares se convierten en decisiones de inversión, lo que cuenta es la gobernanza.
Domingo por la noche.
La familia está sentada a la mesa.
En
realidad, se trata de la cena.
Y, en algún momento, de la empresa.
El padre dice:
«Tenemos que ampliar la planta principal».
La hija dice:
«Deberíamos invertir el dinero en digitalización y automatización».
El hijo dice:
«Nuestro crecimiento está en el extranjero».
El director financiero dice el lunes por la mañana:
«Primero deberíamos reducir nuestra deuda».
Cuatro perspectivas.
Cuatro argumentos.
Una empresa.
Y solo un presupuesto de capital disponible.
El problema no es que uno de ellos tenga que estar equivocado.
El problema es que quizá tomen sus decisiones basándose en criterios totalmente diferentes.
Todos pueden tener razón
Puede que el padre lleve 30 años conociendo el negocio.
Sabe qué capacidades de producción faltan.
Conoce a los clientes.
Conoce a los empleados.
Y sabe la importancia que tiene la planta principal para la empresa.
Puede que la hija vea las cosas de otra manera.
Procesos obsoletos.
Demasiado trabajo manual.
Falta de integración de datos.
Potencial de automatización.
Riesgos tecnológicos.
El hijo se fija en los mercados internacionales.
Ve oportunidades de crecimiento que el negocio actual en el mercado nacional ya no ofrece.
El director financiero, por su parte, se fija en el balance, el flujo de caja, la deuda y los costes de financiación.
Todos miran la misma empresa.
Pero cada uno se fija en una dimensión diferente de su éxito.
El problema empieza cuando las opiniones se convierten en decisiones de inversión
Mientras solo se hable de ideas, no hay problema.
Pero llega un momento en que las ideas se convierten en propuestas de inversión.
Las propuestas de inversión se convierten en presupuestos.
Y los presupuestos se convierten en inversiones reales.
Entonces, la pregunta ya no es:
«¿Qué idea nos gusta más?»
Sino:
«¿Qué combinación de nuestras opciones de inversión debe recibir realmente el capital de la empresa?»
Justo en este punto, la gobernanza se vuelve decisiva.
La mesa familiar no tiene una función objetivo única
La planta principal puede resultar atractiva según un criterio.
La digitalización se rige por otro criterio.
La internacionalización, por un tercero.
La reducción de la deuda, a su vez, sigue otra lógica financiera.
Quizás por eso la familia ni siquiera debate sobre cuatro alternativas.
Quizás estén debatiendo sobre cuatro definiciones diferentes de éxito.
El padre valora la continuidad y la solidez operativa.
La hija valora la productividad y la viabilidad futura.
El hijo valora el crecimiento.
El director financiero valora la estabilidad financiera.
Si no se dejan claros estos criterios, la discusión se vuelve rápidamente personal.
Entonces parece que la gente está discutiendo entre sí.
Pero lo que realmente compite son
,
sobre todo, sus criterios de decisión.
Haz que los criterios sean explícitos
Justo aquí es donde puede ayudar una lógica estructurada de asignación de capital.
No decidiendo quién tiene razón.
Sino haciendo visible, en primer lugar, en función de qué se debe decidir.
Por ejemplo:
Aportación financiera esperada.
Flujo de caja.
Crecimiento.
Riesgo.
Productividad.
Digitalización.
Internacionalización.
Relevancia
estratégica.
Efecto sobre la liquidez.
Necesidad de recursos.
O competitividad a largo plazo.
Las preferencias implícitas se convierten en criterios de decisión explícitos.
Las
ponderaciones hacen visibles las prioridades
Pero los criterios por sí solos no bastan.
Porque una empresa no puede maximizar todas las dimensiones a la vez.
El crecimiento puede requerir capital.
Esto puede reducir la liquidez.
La reducción de la deuda puede aumentar la estabilidad financiera, pero al mismo tiempo limitar las oportunidades de inversión.
La internacionalización puede crear nuevas oportunidades y, al mismo tiempo, generar riesgos adicionales.
La automatización puede inmovilizar capital a corto plazo y aumentar la productividad a largo plazo.
Por eso hay que responder a otra pregunta:
¿Qué es lo que nos importa y en qué medida?
Es precisamente aquí donde cobran importancia las prioridades estratégicas.
Si el crecimiento cobra mayor importancia, es posible que cambie la cartera.
Si se da más peso a la estabilidad financiera, puede surgir otra combinación.
Si se da prioridad estratégica a la digitalización, la asignación de capital vuelve a cambiar.
Así pues, las ponderaciones no son solo parámetros matemáticos.
Pueden ser el reflejo de una estrategia empresarial definida a conciencia.
Y luego hay cosas que no se negocian
No todas las decisiones de los propietarios deben limitarse a una simple ponderación.
Algunas condiciones son límites.
Restricciones.
Por ejemplo:
El endeudamiento no puede superar X.
La liquidez mínima debe ser de Y.
Hay que llevar a cabo ciertas inversiones reguladas.
Hay que mantener una ubicación estratégica.
Hay ciertos recursos que están disponibles de forma limitada.
Un proyecto no puede empezar hasta que otro haya terminado.
Así se distingue claramente entre:
¿Qué nos gustaría?
y:
¿Qué condiciones hay que cumplir sí o sí?
Cuatro opiniones se convierten en cuatro escenarios
Ahora es cuando la discusión inicial se pone interesante.
No hace falta decidir ya mismo qué perspectiva se impone.
Primero puedes calcular qué implican las diferentes perspectivas.
ESCENARIO 1: CONTINUIDAD
El negocio actual y la planta principal tienen una mayor prioridad estratégica.
¿Cómo queda la asignación de capital?
ESCENARIO 2: DIGITALIZACIÓN
Se da más importancia a la automatización, la digitalización y la productividad.
¿Cómo cambia la cartera?
ESCENARIO 3: CRECIMIENTO INTERNACIONAL
Se da mayor prioridad al crecimiento y a la expansión internacional.
¿Qué proyectos se incorporan así a la cartera?
ESENARIO 4: ESTABILIDAD FINANCIERA
El endeudamiento, la liquidez y la resiliencia financiera tienen mayor prioridad o se les imponen límites más estrictos.
¿Qué inversiones quedan entonces?
De repente, ya no son el padre, la hija, el hijo y el director financiero los que se enfrentan entre sí.
Sobre la mesa hay cuatro escenarios estratégicos previsibles.
Y quizá haya un quinto escenario
La cartera más interesante no tiene por qué pertenecer a una sola persona.
Quizá la mejor solución esté entre ambas posiciones.
Una parte del capital refuerza la planta principal.
Otra parte financia la digitalización.
La internacionalización se lleva a cabo de forma selectiva.
Al mismo tiempo, se respetan los límites definidos para el endeudamiento y la liquidez.
Esto no es una fórmula de compromiso político.
Puede ser el resultado de una optimización de la cartera con objetivos y restricciones definidos de forma conjunta.
Una cena no resuelve la asignación de capital
Las empresas familiares tienen una ventaja especial.
La propiedad y la responsabilidad suelen estar más cerca entre sí que en las estructuras corporativas anónimas.
Las decisiones se pueden plantear con una visión a más largo plazo.
La confianza puede haberse forjado a lo largo de décadas.
Pero precisamente esta cercanía puede suponer un reto.
La familia, la propiedad y la gestión empresarial se solapan.
Por eso, una discusión sobre un proyecto puede ser al mismo tiempo una discusión sobre estrategia, generaciones, responsabilidad y convicciones personales.
Por eso, la asignación de capital necesita un proceso de decisión bien definido.
StratePlan no convierte las opiniones en verdades
Eso es clave.
Si la hija da prioridad a la digitalización, un cálculo matemático no demuestra que tenga razón.
Si el padre quiere mantener la planta principal, las matemáticas no demuestran que su decisión sea errónea.
Si el hijo quiere expandirse a nivel internacional, un algoritmo no puede garantizar que se cumplan las expectativas del mercado.
Y si el director financiero quiere reducir la deuda, las matemáticas no deciden sobre la disposición al riesgo de la familia.
StratePlan no resuelve los conflictos familiares.
Y tampoco debería intentar hacerlo.
La tarea es otra.
Hacer visible la parte del conflicto que se puede analizar de forma objetiva
.
De opiniones a suposiciones
Eso cambia el debate.
De:
«Creo que la internacionalización es más importante».
se convierte en:
«¿Qué pasará con nuestra cartera si damos más prioridad al crecimiento internacional?»
De:
«Tenemos que digitalizarnos de una vez».
se convierte en:
«¿Qué proyectos se financiarán si la productividad y la digitalización cobran mayor importancia estratégica?»
De:
«Tenemos demasiadas deudas.»
se convierte en:
«¿Cómo cambia nuestra cartera de inversiones con un endeudamiento máximo de X?»
Las posiciones se convierten en hipótesis.
Las hipótesis se convierten
en escenarios.
Los escenarios se convierten en consecuencias comparables.
La gobernanza empieza antes del cálculo
Por eso, puede que el trabajo más importante se haga incluso antes de empezar a optimizar.
¿Qué objetivos persigue la empresa?
¿Qué criterios se aplican?
¿Quién define su importancia?
¿Qué condiciones son imprescindibles?
¿Qué suposiciones se usan?
¿Qué datos sirven de base?
¿Y quién tiene, al final, la última palabra?
La optimización matemática no sustituye a la gobernanza.
Necesita gobernanza.
StratePlan: Haz visible la lógica de la decisión
Aquí es precisamente donde puedes usar StratePlan.
Los proyectos de inversión se analizan dentro de un espacio de decisión común.
Se pueden definir criterios.
Las prioridades estratégicas se pueden representar mediante lógicas de evaluación adecuadas.
Los presupuestos, los recursos, las dependencias y otras condiciones se pueden tener en cuenta como restricciones.
Se pueden calcular diferentes hipótesis como escenarios.
Y se pueden comparar entre sí las composiciones de cartera resultantes.
Con esto no se calcula quién tiene razón de entre los miembros de la familia.
Lo que se calcula es qué asignación de capital se deriva de las condiciones definidas en cada caso.
Quizá la pregunta más interesante sea: ¿por qué somos diferentes?
Si dos miembros de la familia toman decisiones de inversión diferentes, la diferencia no tiene por qué ser necesariamente algo personal.
Quizá sus expectativas sean distintas.
Quizá su disposición al riesgo.
Quizá sus horizontes temporales.
Quizá sus prioridades estratégicas.
Quizá sus suposiciones sobre los mercados y las tecnologías.
Cuando estas diferencias se hacen explícitas, la discusión cambia.
Entonces ya no se trata de quién se sale con la suya.
Sino de qué suposición quiere apoyar la familia de forma conjunta.
El algoritmo no se sienta a la mesa con la familia
Y eso está bien.
No conoce la historia de la familia.
No conoce las relaciones personales.
No conoce los conflictos generacionales.
No decide qué valores se deben transmitir.
Y tampoco determina quién tiene la razón al final.
Eso sigue siendo cosa de las personas.
Pero si de esta discusión sale una decisión de inversión de millones, puede tener sentido separar la parte económicamente cuantificable de la discusión personal.
La decisión del dueño
Quizás una buena discusión sobre la empresa pueda empezar perfectamente en la mesa familiar.
Ahí surgen ideas.
Visiones.
Convicciones.
Y a veces también las grandes decisiones empresariales de toda una generación.
Pero antes de que eso se traduzca en una asignación de capital de 10, 50 o 100 millones de euros, hay que plantearse otra pregunta:
¿Según qué criterios tomamos realmente las decisiones?
Porque una buena gobernanza no significa eliminar las emociones de una empresa familiar.
Significa crear una estructura allí donde las convicciones personales tienen consecuencias económicas.
La cena familiar no es un comité de inversiones.
Cuando las opiniones familiares se convierten en decisiones de capital,
la gobernanza es clave.
DECISIONES
DEL PROPIETARIO
Las decisiones que no puedes delegar.
HAZ VISIBLE LA LÓGICA DE LA DECISIÓN.
La inteligencia decisional puede hacer transparentes los criterios, las prioridades, las restricciones y los escenarios dentro de un modelo de decisión común.
Las matemáticas no resuelven un conflicto familiar. Pero pueden poner de manifiesto qué parte del conflicto se debe realmente a diferentes supuestos económicos.
