¿Debería mi sucesor heredar mi estrategia?
La sucesión debería transferir la propiedad, no suposiciones que no se cuestionan.
La sucesión empresarial implica mucho más que la transferencia de participaciones sociales.
El sucesor asume la responsabilidad.
Empleados.
Clientes.
Sedes.
Patrimonio.
Contratos.
Y, a menudo, algo que no queda del todo claro en ningún contrato de traspaso:
:
las decisiones estratégicas del predecesor.
Proyectos ya aprobados.
Programas de inversión
en curso.
Inversiones de capital.
Decisiones sobre la ubicación.
Apuestas tecnológicas.
Compromisos a largo plazo.
Y suposiciones sobre cómo debería evolucionar la empresa en el futuro.
Por eso, el sucesor no solo hereda la empresa.
Hereda un margen de decisión que ya está parcialmente definido.
La estrategia no aparece en el balance
Una parte de la empresa que se adquiere se puede valorar con relativa claridad.
Activos.
Pasivos.
Liquidez.
Facturación.
Resultado.
Capital propio.
Pero, al mismo tiempo, hay una cartera estratégica cuyas consecuencias, en parte, no se verán hasta los próximos años.
Se está construyendo una nueva planta.
Se ha encargado una línea de producción.
Se va a abrir un
nuevomercado.
Se está desarrollando una plataforma de productos.
Se va a ampliar una sede.
Un programa de digitalización va a inmovilizar capital y recursos durante varios años.
Cada una de estas decisiones se tomó partiendo de ciertas suposiciones.
Pero
,
¿tienen que convertirse automáticamente las suposiciones del fundador en las del sucesor?
El fundador no solo cede su empresa
sino
que quizá también transmita su visión de cómo debería tener éxito esa empresa.
Qué mercados son importantes.
Qué sedes son estratégicas.
Cuánto riesgo es aceptable.
Cuánta prioridad se le da al crecimiento.
Cuánta liquidez se debe mantener.
Qué tecnologías son relevantes.
Qué áreas de negocio se van a seguir desarrollando.
Y qué proyectos reciben financiación.
Estas decisiones pueden haber sido excelentes.
Puede que sean precisamente las que hayan convertido a la empresa en lo que la próxima generación va a heredar.
Pero la sucesión cambia algo fundamental:
La responsabilidad cambia de manos.
Y quien asuma las consecuencias futuras, también debería poder revisar las hipótesis futuras.
¿Debería mi sucesor heredar mi estrategia?
Quizás la respuesta sea:
Sí.
Quizás la estrategia actual siga siendo la más adecuada.
Quizás la próxima generación tomaría las mismas decisiones en las mismas condiciones.
Pero eso es precisamente lo que debería quedar claro.
No por lealtad.
No por tradición.
No por la afirmación:
«Esa era la estrategia de mi padre».
Sino por una nueva decisión basada en las condiciones actuales.
La próxima generación no empieza de cero
Eso es
,
a la vez
,
la fortaleza y el problema de cualquier sucesión.
El sucesor se hace cargo de un sistema que ya funciona.
Pero precisamente por eso este sistema tiene inercia.
Los proyectos que ya se han puesto en marcha siguen adelante.
Los presupuestos ya están planificados.
Los recursos están comprometidos.
Los equipos
directivos tienen expectativas.
Los proveedores tienen pedidos.
Las sedes tienen planes de inversión.
Las iniciativas estratégicas cuentan con apoyo interno.
Por eso, la primera estrategia del sucesor suele ser, en un primer momento, la misma que la de su predecesor.
Tanto si lo ha decidido a propósito como si no.
Los proyectos heredados se convierten en supuestos heredados
Ahí radica precisamente un riesgo que se suele subestimar.
Puede que un proyecto se aprobara hace tres años.
En aquel momento, los precios de la energía eran otros.
Los costes de financiación
eran
otros.
Las expectativas del mercado eran otras.
Otras posibilidades tecnológicas.
Otras prioridades estratégicas.
Hoy toma el relevo la siguiente generación.
El proyecto sigue en la cartera.
Y, de repente, una suposición del pasado se convierte en un compromiso actual.
Sin que se haya vuelto a plantear la cuestión estratégica subyacente.
¿Qué financiaría el sucesor por su cuenta?
Esa es posiblemente una de las preguntas más importantes antes de un traspaso de empresa.
No es «:
»
«¿Qué proyectos están ya en marcha?»
Sino «:»
«¿Cuál de estos proyectos pondría en marcha hoy mismo mi sucesor?»
Y aún más interesante:
«¿Qué proyectos priorizaría de otra manera si hoy pudiera redistribuir todo el capital disponible?»
Así, una discusión emocional sobre la sucesión se convierte en una cuestión concreta de asignación de capital.
Tres estrategias. Una empresa.
Es precisamente aquí donde la «Decision Intelligence» puede aportar una perspectiva que suele faltar en una sucesión clásica.
Antes de la sucesión, no solo se podrían debatir proyectos de forma individual.
Se podrían comparar diferentes carteras estratégicas.
ESTRATEGIA DEL FUNDADOR
¿Qué asignación de capital se deriva de las prioridades, los objetivos y las condiciones estratégicas del fundador?
¿Qué proyectos se financian?
¿Qué ubicaciones se refuerzan?
¿Qué riesgos se aceptan?
¿Qué futuro se financia con esto?
ESTRATEGIA DE SUCESIÓN
¿Cómo cambia la cartera cuando la próxima generación defina sus propias prioridades estratégicas?
Quizás la digitalización cobre más importancia.
Quizás los nuevos mercados ganen relevancia.
Quizás cambie la disposición al riesgo.
Quizás se proteja más la liquidez.
Quizá las inversiones ya consolidadas pierdan el estatus especial que tenían hasta ahora.
ESCENARIO DE REFERENCIA ECONÓMICO
¿Cómo sería la cartera bajo un objetivo de referencia económico definido a propósito, si ni las preferencias del fundador ni las del sucesor tuvieran automáticamente prioridad?
Este escenario no es una verdad objetiva ni una decisión del algoritmo.
Incluso una cartera de referencia económica se basa en objetivos, datos, supuestos y restricciones definidos.
Pero crea un punto de comparación común.
Ahora es donde la diferencia se vuelve interesante
Quizás la estrategia del fundador y la del sucesor apenas difieran.
Entonces, la familia tiene una idea importante:
La continuidad estratégica no es solo un deseo emocional. También se refleja en la asignación de capital.
Aunque puede que las carteras difieran bastante.
El proyecto A sigue siendo una prioridad para el fundador.
El sucesor, en cambio, financiaría el proyecto C.
El fundador da prioridad a la capacidad.
El sucesor da prioridad a la automatización.
El fundador invierte más en el negocio principal actual.
El sucesor quiere reservar capital para nuevas áreas de negocio.
De repente, se hace evidente:
Puede que el verdadero conflicto ni siquiera esté entre padre e hijo o entre dos generaciones.
Está entre diferentes definiciones de la futura asignación de capital.
Haz que el desacuerdo estratégico sea medible
Eso es precisamente lo que cambia la calidad de una conversación sobre la sucesión.
En lugar
de:
«Quieres cambiarlo todo.»
, el debate
puede ser así:
«Nuestras carteras difieren en un 22 % del presupuesto de inversión.»
En
lugar
de:
«Te aferras al pasado.»
,se puede preguntar:
«¿Qué supuesto estratégico hace que este proyecto te parezca adecuado a ti y a mí no?»
En lugar de un conflicto generacional, surge un debate sobre objetivos, supuestos, limitaciones y consecuencias.
Las matemáticas no eliminan el conflicto.
Pero pueden mostrar dónde está realmente.
Esto también puede aliviar la presión sobre el fundador
La sucesión suele verse desde el punto de vista de la siguiente generación.
Pero para el fundador la situación también es excepcional.
Puede que lleve décadas tomando decisiones.
Ha
invertido capital.
Ha asumido riesgos.
Ha superado crisis.
Ha construido la empresa.
Y, en algún momento
,
otra persona tendrá que tomar las decisiones.
Es comprensible la tentación de traspasar la mayor parte posible de tu propia estrategia.
Pero quizá el éxito de la sucesión radique precisamente en distinguir entre dos cosas:
:
los principios que hay que transmitir.
Y:
:
las decisiones que la próxima generación debe tomar por sí misma.
Los valores se pueden heredar. Las suposiciones hay que cuestionarlas.
Los valores empresariales pueden perdurar de generación en generación.
Responsabilidad.
Independencia.
Calidad.
Sostenibilidad.
Fiabilidad.
Espíritu
emprendedor.
Pero las hipótesis estratégicas tienen fecha de caducidad.
Los mercados cambian.
Las tecnologías cambian.
Los mercados de capitales cambian.
Los clientes cambian.
La competencia cambia.
Quizás por eso no se debería legar cualquier estrategia, sino la capacidad de volver a decidir la estrategia una y otra vez.
StratePlan: Calcula el traspaso
Justo aquí es donde StratePlan puede aportar una perspectiva cuantitativa a la sucesión.
La cartera de proyectos actual se puede calcular en función de distintos objetivos y condiciones.
Las directrices estratégicas del fundador pueden definir un margen de decisión.
Las prioridades del sucesor pueden definir un segundo margen de decisión.
Un escenario de referencia económico definido de forma conjunta puede servir como punto de comparación adicional.
Los presupuestos, los recursos, las dependencias y las limitaciones siguen siendo transparentes.
Así queda claro qué proyectos siguen formando parte de la cartera en varios escenarios, y en qué puntos las ideas estratégicas realmente divergen.
Así, el traspaso no solo adquiere una dimensión jurídica y organizativa.
Sino que también adquiere una dimensión predecible de asignación de capital.
El algoritmo no determina quién será el sucesor
Y tampoco decide qué generación tiene razón.
La «Founder Strategy» puede encajar mejor con la identidad de la empresa.
La «Successor Strategy» puede abrir nuevas oportunidades.
O ambas pueden contener elementos que, juntos, den lugar a una nueva estrategia.
No es una decisión matemática.
Eso es el espíritu emprendedor.
Las matemáticas tienen otra función.
Muestran qué decisiones de cartera se derivan de diferentes supuestos estratégicos.
Y permiten comparar sus consecuencias.
La última decisión del fundador
Quizás por eso, una de las decisiones más importantes que debe tomar un fundador al final de su etapa como empresario no sea una decisión de inversión.
Quizás sea esta:
¿Qué decisiones le dejo decidir a mi sucesor?
Porque un traspaso en el que ya están fijados todos los proyectos estratégicos, todos los presupuestos y todas las prioridades futuras, aunque transfiere responsabilidad,
Pero quizá solo ofrezca un margen de maniobra empresarial limitado.
Un sucesor no solo necesita una empresa que pueda hacerse cargo.
Necesita un margen de decisión que pueda configurar a su gusto.
La decisión del propietario
Por eso, antes de la sucesión, el fundador podría plantearse una pregunta poco habitual:
¿Debería mi sucesor heredar mi estrategia?
Quizá debería conocer mis valores.
Entender mis decisiones.
Aprovechar mis experiencias.
Y poder cuestionar mis supuestos estratégicos.
Porque la sucesión no significa copiar el pasado.
Significa delegar en otra persona la responsabilidad del futuro.
La sucesión debería transferir la propiedad.
No supuestos incuestionables.
LAS DECISIONES
DEL PROPIETARIO
Las decisiones que no puedes delegar.
CÁLCULO DEL TRASPASO.
La inteligencia de decisión puede poner de manifiesto cómo las diferentes prioridades estratégicas del fundador y del sucesor dan lugar a distintas asignaciones de capital.
El fundador cede la empresa. El sucesor debería poder entender qué estrategia asume y tener la libertad de decidir cuál quiere continuar.
