Tus unidades de negocio compiten por el capital. ¿Conoces las reglas?
Una empresa es también un mercado de capitales interno. La pregunta clave es: ¿según qué reglas se distribuye el capital?
PREGUNTAS
DE LA SALA DE JUNTAS
Las preguntas que tu cartera debería poder responder.
La unidad de negocio A quiere una nueva línea de producción.
La unidad de negocio B quiere entrar en un nuevo mercado.
La unidad de negocio C necesita 40 millones de euros para automatización.
La unidad de negocio D tiene previsto construir un nuevo centro logístico.
La unidad de negocio E quiere modernizar su infraestructura digital.
Cada proyecto tiene su propio caso de negocio.
Cada unidad de negocio tiene buenos argumentos.
Cada unidad conoce sus propias prioridades.
Pero todas recurren al mismo recurso:
:
el capital de la empresa.
Así se crea un mercado de capital interno.
La pregunta clave es::
¿Según qué reglas se distribuye este capital?
El capital no tiene unidad de negocio.
El capital no pertenece a la producción.
Ni a TI.
Ni a ventas.
Ni
a la cadena de suministro.
Ni a una región.
Y tampoco a la unidad de negocio con la presentación más convincente.
El capital pertenece a la empresa.
Su función es invertirse allí donde pueda generar el mayor valor añadido dentro de los objetivos definidos de la empresa.
Precisamente por eso
,
la asignación de capital no debería considerarse exclusivamente desde la perspectiva de las distintas unidades de negocio.
Cada unidad de negocio optimiza, en primer lugar
,
su propio mundo
Es comprensible.
El responsable de una unidad de negocio conoce a sus clientes.
Sus mercados.
Sus problemas de producción.
Sus oportunidades de crecimiento.
Sus riesgos.
Sus proyectos.
Si pudiera invertir 100 millones de euros, seguramente sabría muy bien dónde destinar ese capital dentro de su unidad de negocio.
Pero puede que el director financiero no disponga de 100 millones de euros para esa unidad de negocio.
Tiene 500 millones de euros para toda la empresa.
Y seis unidades de negocio piden en total 850 millones de euros.
Ahora ya no basta con la optimización local.
850 millones de euros de demanda. 500 millones de euros de capital.
Pongamos un ejemplo sencillo.
Unidad de negocio A: 180 millones de euros de necesidades de CAPEX
Unidad de negocio B: 150 millones de euros de necesidades de CAPEX
Unidad de negocio C: 140 millones de euros de necesidades de CAPEX
Unidad de
negocio D: 130 millones de euros de necesidades de CAPEX
Unidad de
negocio E: 120 millones de euros de necesidades
de CAPEX
Unidad de negocio F: 130 millones de euros de necesidades
de CAPEX
Total:
850 millones de euros.
CAPEX disponible:
500 millones de euros.
No se pueden financiar 350 millones de euros.
Ahora empieza la asignación de capital propiamente dicha.
La solución más sencilla rara vez es la más inteligente
Se podría recortar el mismo porcentaje a cada unidad de negocio.
Se necesitan 850 millones de euros.
Hay 500 millones de euros disponibles.
Así que cada área recibe solo la parte que le corresponde de su solicitud original.
Eso parece justo.
Pero la equidad entre las unidades de negocio no implica automáticamente una asignación óptima del capital.
Distribuir el capital de forma proporcional no responde a la pregunta de qué combinación de proyectos genera el mayor valor para la empresa.
Las unidades de negocio no son fondos de CAPEX
Los presupuestos que han ido creciendo con el tiempo pueden hacer que el capital se asigne primero a las unidades y solo después se distribuya dentro de ellas.
Por ejemplo, la unidad de negocio A recibe 100 millones de euros.
La unidad de negocio B, 80 millones.
La unidad de negocio C, 70 millones.
Y así sucesivamente.
De este modo, parte de la decisión sobre el capital ya se toma antes de que los proyectos individuales puedan competir entre sí más allá de los límites de cada área.
La empresa acaba optimizando, posiblemente, seis carteras parciales en lugar de una cartera global.
¿Y si todos los proyectos tuvieran que competir por el mismo capital?
Ahora cambia la perspectiva.
Ya no es:
«¿Cuánto presupuesto le toca a la unidad de negocio A?»
Sino:
«¿Qué proyectos de todas las unidades de negocio generan juntos la mejor asignación de capital para la empresa?»
Esa es la lógica de un mercado de capitales interno.
El capital no fluye automáticamente según la pertenencia organizativa.
Las oportunidades de inversión compiten entre sí.
Eso no significa que solo cuente el ROI
No hay que confundir un mercado de capital interno con una simple clasificación por rentabilidad.
El proyecto con el ROI más alto no tiene por qué financiarse automáticamente.
Las empresas tienen otras condiciones.
Recursos.
Dependencias.
Inversiones obligatorias.
Prioridades estratégicas.
Riesgos.
Límites
de capacidad.
Horizontes temporales.
Otras restricciones operativas y financieras.
Por eso, la pregunta no es: ¿qué área de negocio tiene el mayor ROI?
La pregunta es: ¿qué combinación de todas las inversiones disponibles cumple mejor los objetivos de la empresa dentro de las condiciones definidas?
Pero, ¿todos conocen las mismas reglas?
Ahí es precisamente donde empieza la gobernanza.
La unidad de negocio A quizá crea que el crecimiento es la máxima prioridad.
La unidad de negocio B se centra en optimizar el flujo de caja.
La unidad de negocio C argumenta en función de la relevancia estratégica.
La unidad de negocio D se centra en la productividad.
La unidad de negocio E da por hecho que su presupuesto histórico seguirá estando disponible el año que viene.
Entonces, los proyectos compiten por el capital.
Pero puede que no sigan las mismas reglas.
Un mercado de capital interno necesita una arquitectura de decisión
Antes de poder comparar proyectos entre sí, la lógica de la decisión tiene que estar clara.
¿Qué quiere conseguir la empresa?
¿Qué objetivos económicos se aplican?
¿Qué criterios estratégicos se aplican?
¿Qué restricciones hay?
¿Qué proyectos son obligatorios?
¿Qué recursos escasean?
¿Qué dependencias hay que tener en cuenta?
¿Qué datos deben aportar todas las unidades de negocio?
¿Cómo se evalúan los proyectos?
¿Quién valida las hipótesis?
Solo unas reglas comunes permiten crear un mercado de capitales común.
Regla n.º 1: misma lógica de datos
Si la unidad de negocio A calcula su caso de negocio a cinco años y la unidad de negocio B a diez, no se puede hacer una comparación clara.
Tampoco se puede si un área incluye todos los recursos internos en sus cálculos y otra no.
Si los riesgos se tratan de forma diferente, la comparación se distorsiona.
Si los criterios estratégicos se interpretan de forma diferente, pasa lo mismo.
La asignación de capital requiere una lógica común en cuanto a datos y valoración.
Regla n.º 2: mismos criterios estratégicos
«Estratégico» no puede significar algo distinto en cada área de negocio.
La dirección debería definir qué criterios estratégicos son relevantes para toda la empresa.
Por ejemplo:
Crecimiento.
Productividad.
Digitalización.
Resiliencia.
Innovación.
Sostenibilidad.
Acceso
al
mercado.
Las unidades de negocio pueden así mostrar cómo sus proyectos contribuyen a estos objetivos comunes.
Una estrategia empresarial necesita un lenguaje común para toda la empresa.
Regla n.º 3: mismas restricciones
Las restricciones también deben considerarse a nivel empresarial.
Una unidad de negocio puede tener presupuesto suficiente para un proyecto.
Pero quizá le falte capacidad de ingeniería.
O recursos de TI.
O capacidad de producción.
O capacidad de gestión.
Quizá haya proyectos de diferentes unidades de negocio compitiendo por los mismos especialistas.
Un presupuesto local no puede resolver una restricción global de recursos.
Regla n.º 4: No hay derecho automático al capital del año pasado
Una de las preguntas más interesantes de un mercado de capitales interno es:
¿Por
qué una unidad de negocio debería recibir automáticamente el mismo capital el año que viene?
Quizás tenga oportunidades de inversión excelentes.
En ese caso, puede tener sentido destinar más capital.
Quizás los mejores proyectos ya se hayan llevado a cabo.
En ese caso, puede tener sentido destinar menos capital.
Quizá ahora haya otro ámbito que ofrezca oportunidades de inversión mucho más atractivas.
La asignación histórica de capital no es una justificación automática para la asignación futura.
El capital hay que volver a ganárselo.
Eso no significa que cada año todas las inversiones tengan que empezar de cero.
Existen compromisos a largo plazo, proyectos en marcha y realidades operativas.
Pero el nuevo capital disponible no debería repartirse solo por cómo estaban los presupuestos antes.
El capital debería destinarse a donde los proyectos aporten más, teniendo en cuenta los objetivos y limitaciones actuales de la empresa.
Esto cambia el papel de las unidades de negocio
La unidad de negocio ya no se limita a pedir:
«Necesitamos 120 millones de euros
».Sino que presenta oportunidades de inversión en el foro de decisión de toda la empresa.
Proyecto A.
Proyecto B.
Proyecto C.
Con las necesidades de capital.
La contribución de valor esperada.
Criterios estratégicos.
Recursos.
Dependencias.
Riesgos.
Y otras condiciones relevantes.
La división ya no defiende su partida presupuestaria.
Compite con otras oportunidades de inversión por el capital de la empresa.
Esto también cambia el papel del director financiero
(CFO)
El director financiero ya no tiene que limitarse a repartir presupuestos entre departamentos.
Puede analizar el mercado de capitales de toda la empresa.
¿Dónde surgen las oportunidades de inversión más atractivas?
¿Dónde tiene el capital adicional la mayor utilidad marginal esperada?
¿Dónde están ya al límite de su capacidad los recursos relevantes?
¿Qué áreas podrían absorber capital adicional de forma sensata?
¿Dónde una menor inversión de capital tiene un impacto mínimo?
¿Y dónde, por el contrario, un recorte destruiría cadenas de proyectos estratégicamente importantes?
La asignación de capital se convierte así en una decisión de cartera que afecta a toda la empresa.
La frontera entre unidades de negocio puede ser irrelevante desde el punto de vista económico
Imaginemos dos proyectos.
El proyecto A pertenece a la unidad de negocio 1.
El proyecto B pertenece a la unidad de negocio 2.
Ambos necesitan 20 millones de euros cada uno.
El proyecto B aporta más al objetivo de la empresa dentro del modelo definido.
Sin embargo, si la Unidad de Negocio 1 todavía tiene presupuesto y la Unidad de Negocio 2 ya lo ha agotado, se podría financiar el proyecto A y posponer el proyecto B.
Desde el punto de vista organizativo, esto es comprensible.
Sin embargo, desde el punto de vista de la asignación de capital a nivel de toda la empresa, puede resultar cuestionable.
El organigrama no debería determinar automáticamente dónde genera mayor valor el siguiente euro de CAPEX.
El mercado interno de capitales hace visible el coste de oportunidad
Si la unidad de negocio A recibe 30 millones de euros adicionales, la pregunta no es solo:
«¿Qué hace A con los 30 millones?»
La segunda pregunta es:
«¿Qué es lo que la empresa ya no podrá hacer con esos 30 millones?»
Quizás la unidad de negocio B pierda un proyecto de digitalización.
Quizás se posponga una automatización en la unidad de negocio C.
Quizás no se pueda llevar a cabo un proyecto de crecimiento en la región D.
Cada asignación de capital tiene una alternativa descartada.
Esa es la verdadera competencia por el capital
Por eso, las unidades de negocio no solo compiten entre sí.
Los proyectos compiten con alternativas.
50 millones de euros para una nueva línea de producción compiten con:
30 millones de euros en automatización más 20 millones de euros en digitalización.
O con:
25 millones de euros para entrar en el mercado, más 15 millones de euros para el desarrollo de productos, más 10 millones de euros para la resiliencia.
Por eso, la unidad relevante de la decisión no tiene por qué ser necesariamente un solo proyecto.
Es la combinación de proyectos.
La unidad de negocio A puede salir perdiendo, pero la empresa puede salir ganando
Esta es, desde el punto de vista organizativo, posiblemente la conclusión más difícil de aceptar.
Una unidad de negocio puede recibir menos capital del que ha solicitado.
Sus proyectos pueden ser rentables si se analizan por separado.
Su argumentación puede ser totalmente plausible.
Y, aun así, la decisión puede ser mejor para la empresa en su conjunto.
Renunciar a algo a nivel local puede formar parte de una cartera global mejor.
Precisamente por eso, la asignación de capital necesita un nivel por encima de las unidades de negocio individuales.
Y la unidad de negocio B puede recibir de repente más capital
Lo mismo se aplica en sentido contrario.
Si una unidad de negocio tiene oportunidades de inversión excepcionalmente atractivas, el análisis matemático de la cartera puede mostrar que el capital adicional genera allí un alto beneficio marginal.
Entonces surge una nueva pregunta:
¿Por qué debería esta unidad de negocio limitarse a su presupuesto histórico?
Quizá habría que reasignar capital de otras áreas.
O tal vez habría que aumentar el presupuesto total.
Aunque quizá las restricciones de recursos impidan una mayor expansión.
El mercado interno de capitales pone de manifiesto estos límites.
Y ahora viene la pregunta clave en la sala de juntas
:500 millones de euros de CAPEX.
Seis unidades de negocio.
200 proyectos.
El director general pregunta:
«¿Qué pasaría si elimináramos los límites presupuestarios de las unidades de negocio y calculáramos todos los proyectos como una única cartera empresarial?»
Esa es una pregunta muy importante.
Porque ahora se ve claramente cómo la estructura presupuestaria de la organización influye en la asignación de capital.
Quizás la cartera se mantenga casi igual.
Quizá se reasignen 20 millones de euros.
Quizá 100 millones.
Quizá la combinación de proyectos cambie radicalmente.
La diferencia muestra la influencia que tienen los límites internos de capital en la decisión sobre la cartera.
Entonces surge la segunda pregunta
El director financiero dice:
«No podemos eliminar por completo los presupuestos de las divisiones. Pero deja que el 20 % del CAPEX compita libremente entre todas las unidades de negocio».
Nueva estructura de restricciones.
Nuevo cálculo.
El director general pregunta::
«¿Y si es el 30 %?»
Nuevo cálculo.
«¿Y si solo tenemos en cuenta las inversiones estratégicas de crecimiento de forma transversal?»
Nuevo cálculo.
Ahora, lo que antes era una cuestión abstracta de gobernanza se convierte en una decisión cuantificable de asignación de capital.
Un mercado de capital interno no significa una centralización sin límites
Sería demasiado fácil decir:
Eliminar todos los presupuestos. Decidirlo todo de forma centralizada.
Las unidades de negocio necesitan capacidad de actuación operativa.
Tienen información local.
Conocen los mercados y a los clientes.
Hay inversiones concretas que hay que decidir rápido.
Y no todas las inversiones pequeñas tienen que pasar por la junta directiva.
Por eso
,
la verdadera pregunta es:
¿Qué parte de la asignación de capital debería gestionarse de forma descentralizada y qué parte debería optimizarse a nivel de toda la empresa?
La gobernanza puede conectar ambos niveles
Una empresa podría, por ejemplo, definir:
Ciertas inversiones operativas se mantienen dentro de los presupuestos locales.
Las inversiones estratégicas más grandes compiten a nivel de toda la empresa.
Las inversiones obligatorias se tienen en cuenta por separado.
Una parte definida del CAPEX se trata deliberadamente como un fondo de capital flexible.
La estructura concreta depende de cada empresa.
Lo fundamental es que las reglas sean explícitas.
¿Conocen las reglas?
Esa es quizás la pregunta más importante.
¿Saben las unidades de negocio:
según qué criterios se evalúan sus proyectos?
¿Qué objetivos estratégicos se aplican?
¿Qué indicadores financieros son relevantes?
¿Qué limitaciones se tienen en cuenta?
¿Qué datos se esperan?
¿Cómo se comparan entre sí los proyectos de diferentes áreas?
¿Qué proyectos son obligatorios?
¿Quién toma la decisión final?
Un mercado de capitales interno funciona mejor si sus reglas se conocen antes de tomar la decisión.
La transparencia cambia la competencia
Sin reglas comunes
,
las áreas de negocio pueden competir en función de la influencia, el historial, los argumentos y la negociación.
Con una arquitectura de decisión común, el debate cambia.
Se trata más bien de:
la
aportación
de
valor.
Contribución estratégica.
Necesidades de capital.
Recursos.
Dependencias.
Limitaciones.
Coste de oportunidad.
Y encaje en la cartera.
La competencia por el capital no desaparece.
Pero
ahora
tiene una lógica de decisión más clara.
Simulación CAPEX Live Boardroom
Ahora el consejo de administración puede comparar directamente entre sí las distintas reglas del mercado interno de capitales.
Escenario 1: Presupuestos históricos de las unidades de negocio.
Calcular la cartera.
Escenario 2: 20 % de fondo de capital flexible para toda la empresa.
Volver a calcular la cartera.
Escenario 3: Sin presupuestos de las unidades de negocio para inversiones estratégicas.
Recalcular la cartera.
Escenario 4: Se da mayor prioridad al crecimiento.
Recalcular la cartera.
A continuación, se comparan los resultados.
¿Qué proyectos cambian?
¿Cuánto capital se traslada entre unidades de negocio?
¿Cómo cambia el valor esperado de la cartera?
¿Qué objetivos estratégicos reciben más apoyo?
¿Qué recursos se convierten en un cuello de botella?
Pregunta. Calcular. Comparar. Decidir.
StratePlan: convertir los presupuestos de las unidades de negocio en una cartera empresarial
StratePlan puede analizar proyectos de diferentes áreas de negocio dentro de un mismo marco matemático de toma de decisiones.
Se pueden tener en cuenta de forma conjunta las necesidades de capital, las aportaciones económicas previstas, los criterios estratégicos, los recursos, las dependencias y otras restricciones cuantificables.
De este modo, se pueden modelar y comparar entre sí diferentes escenarios de gobernanza y presupuestarios.
Por ejemplo
,
:
presupuestos fijos para las unidades de negocio.
presupuestos parcialmente flexibles.
fondos de capital
a nivel de toda la empresa.
requisitos mínimos
estratégicos.
diferentes restricciones de recursos.
El objetivo no es quitar poder a las unidades de negocio.
El objetivo es poner de manifiesto qué combinación de proyectos genera el mayor éxito de la cartera según las reglas definidas por la dirección.
Tus unidades de negocio compiten por el capital. ¿Conocen las reglas?
Quizás tus unidades de negocio ya compiten cada día por el capital.
Solo que a esta competencia no se le llama así.
Se lleva a cabo en las rondas presupuestarias.
En los análisis de viabilidad.
En los comités de inversión.
En las reuniones de priorización.
En las reuniones de la junta directiva.
Y en las negociaciones entre las distintas áreas de negocio.
Por eso, la pregunta clave no es si existe un mercado de capitales interno.
La pregunta clave es según qué reglas funciona.
¿Se reparten los presupuestos según criterios históricos?
¿Se recortan proporcionalmente?
¿Se asignan según la clasificación de cada proyecto?
¿O se consideran las oportunidades de inversión de forma transversal, como parte de una cartera empresarial común?
El organigrama define las responsabilidades.
No debería definir automáticamente la asignación óptima de capital.
La dirección define las reglas.
Las unidades de negocio aportan las oportunidades de inversión.
Las matemáticas calculan las alternativas de la cartera.
El consejo de administración decide dónde se invierte el capital de la empresa.
UNA EMPRESA. UN FONDO COMÚN DE CAPITAL. UNA LÓGICA DE DECISIÓN.
NO TE FIES DE NOSOTROS. CÁLCULALO TÚ MISMO.
