La unidad de negocio más ruidosa no debería llevarse la mayor parte del CAPEX
La asignación de capital no debería depender de la política de la organización, sino de una lógica de decisión bien definida.
PREGUNTAS
PARA LA SALA DE JUNTAS
Las preguntas que tu cartera debería poder responder.
Empieza la ronda de CAPEX.
La unidad de negocio A presenta sus proyectos.
20 diapositivas.
Argumentos sólidos.
Una historia de crecimiento clara.
El director de la unidad de negocio está presente en la reunión.
Le toca el turno a
la Unidad de Negocio B.
Menos diapositivas.
Menos presencia.
Menos atención por parte de la dirección.
Pero quizá las mejores oportunidades de inversión.
Al final, ambas compiten por el mismo capital.
Y ahí surge una pregunta incómoda:
¿Es la calidad de la inversión lo que cuenta, o la fuerza de su representación interna?
La unidad de negocio que más se hace oír no debería llevarse la mayor parte del CAPEX.
Las empresas no son sistemas matemáticos.
Están formadas por personas.
Por responsabilidades.
Por jerarquías.
Por experiencia.
Por intereses.
Por diferencias en el nivel de información.
Y a veces también por la capacidad de imponerse internamente.
Eso es normal.
El problema surge cuando estos factores influyen más en la asignación de capital que los objetivos definidos de la empresa.
El CAPEX no debería destinarse a donde más se defienda un proyecto.
Debería destinarse a donde se cree la mejor combinación de proyectos para toda la empresa.
Una buena presentación no significa que sea una buena inversión
Algunos proyectos se pueden presentar de maravilla.
Son visibles.
Son nuevos.
Tienen una historia convincente.
Encajan con los temas de gestión actuales.
Quizás incluso cuenten con el apoyo directo de un ejecutivo influyente.
Otros proyectos son menos espectaculares.
Una automatización.
Una modernización técnica.
Una mejora de procesos.
Una inversión en infraestructura.
Un proyecto que casi nadie conoce fuera del departamento.
Pero puede que sea precisamente este proyecto el que genere una mayor contribución económica o estratégica dentro de la cartera global.
La calidad de la presentación y la calidad de la inversión no son lo mismo.
La asignación de capital tiene factores humanos que influyen
Una línea de negocio puede haber sido especialmente importante en el pasado.
Otra cuenta con un fuerte apoyo del director general.
Un responsable de área puede hacer una presentación extraordinariamente convincente.
Otro argumenta con más cautela.
Algunos proyectos ya tienen mucha visibilidad interna.
Otros surgen lejos de la sede central del grupo.
Algunas inversiones cuentan con patrocinadores influyentes.
Otras solo tienen un buen caso de negocio.
Estas diferencias no desaparecen solo porque una empresa tenga un proceso formal de CAPEX.
El problema no es la política. El problema son las reglas poco claras.
Los intereses organizativos no se pueden eliminar por completo de las decisiones de la dirección.
Y eso tampoco sería realista.
Las unidades de negocio deben defender sus puntos de vista.
Los directivos deben defender sus proyectos.
Los departamentos deben señalar los riesgos y las oportunidades.
La junta directiva debe debatir.
Por eso, la pregunta clave no es:
«¿Cómo eliminamos la influencia humana?»
Sino:
«¿Cómo evitamos que la influencia humana sustituya a la lógica de decisión conjunta?»
Las reglas deberían estar claras antes de la presentación
¿Qué objetivos persigue la empresa?
¿Qué criterios económicos se aplican?
¿Qué criterios estratégicos se aplican?
¿Qué límites presupuestarios hay?
¿Qué recursos son escasos?
¿Qué dependencias hay que tener en cuenta?
¿Qué proyectos son obligatorios?
¿Qué riesgos se tienen en cuenta?
¿Qué supuestos deben aplicar todas las unidades de negocio siguiendo la misma lógica?
Cuanto más claras estén estas reglas antes de tomar la decisión, más difícil será sustituirlas por la política de la organización durante el proceso de decisión.
De la mejor presentación a la mejor combinación
Imaginemos 200 proyectos de inversión.
Provienen de seis unidades de negocio.
En conjunto, necesitan:
850 millones de euros de CAPEX.
Hay disponibles:
500 millones de euros.
No se pueden financiar 350 millones de euros de demanda.
Ahora, cada unidad de negocio podría intentar sacar adelante la mayor parte posible de su propia cartera de proyectos.
Pero desde el punto de vista de la empresa en su conjunto, esa no es la forma correcta de tomar la decisión.
No se trata de qué unidad de negocio gane.
Se trata de qué combinación de los 200 proyectos genera la mejor cartera global bajo las condiciones definidas.
La unidad de negocio A puede tener proyectos excelentes
Quizás la unidad de negocio A pida 180 millones de euros.
Casi todos los proyectos tienen un caso de negocio positivo.
El área está creciendo.
La dirección está convencida.
La presentación es genial.
Pero eso aún no responde a la pregunta clave:
¿Son estos 180 millones de euros la mejor forma de invertir el capital de la empresa, comparado con todas las demás opciones de inversión disponibles?
La unidad de negocio no puede responder a esta pregunta por sí sola.
Para eso hay que analizar toda la cartera.
La unidad de negocio B puede salir perdiendo, aunque sus proyectos sean buenos
Ese es uno de los aspectos más complicados de la asignación de capital.
Un proyecto rechazado no tiene por qué ser un mal proyecto.
Puede ser rentable.
Tener sentido desde el punto de vista estratégico.
Parecer necesario desde el punto de vista operativo.
Y, aun así, no formar parte de la combinación de proyectos elegida.
¿
Por
qué?
Porque el capital escasea.
Porque los recursos escasean.
Porque existen alternativas.
Porque los proyectos interactúan entre sí.
La asignación de capital no distingue entre proyectos buenos y malos.
A menudo distingue entre proyectos buenos y combinaciones mejores.
Esto cambia el debate interno
Sin una lógica de decisión común, el debate podría ser:
«¿Por qué la unidad de negocio A tiene más presupuesto que nosotros?»
Con una lógica de decisión común, la pregunta podría ser otra:
«¿Qué proyectos de la unidad de negocio A aportan más al conjunto de la cartera, y por qué?»
Esa es una diferencia fundamental.
La primera pregunta trata sobre el poder y su distribución.
La segunda trata sobre la asignación de capital.
Las mismas reglas. Proyectos diferentes.
Tener una arquitectura de decisión definida no significa que todos los proyectos sean iguales.
Significa que los distintos proyectos se analizan dentro de un marco de decisión común.
Un proyecto de producción puede tener características diferentes a las de un proyecto de TI.
Un proyecto de crecimiento
,
diferentes a las de una inversión en mantenimiento.
Un proyecto obligatorio por motivos normativos es diferente a una innovación de producto.
Aun así, debe poder tenerse en cuenta de forma coherente su impacto en la cartera global.
Las mismas reglas no significan los mismos proyectos.
Significan una lógica de decisión común.
La relevancia estratégica no debe ser el resultado de una negociación
.Cuando el capital escasea, casi cualquier proyecto puede calificarse de repente como estratégico.
Por eso, «estratégico» no debería ser solo un argumento más en el comité de inversiones.
La dirección debería definir de antemano:
¿Qué significa «crecimiento»?
¿Qué significa «resiliencia»?
¿Qué significa «digitalización»?
¿Qué significa «productividad»?
¿Qué significa «innovación»?
¿Cuáles de estos criterios son relevantes?
¿Cómo se ponen en práctica?
¿Y qué prioridad tienen?
Los criterios estratégicos deberían formar parte de la arquitectura de decisión, no de las tácticas de negociación.
El caso de negocio también necesita reglas comunes
Lo mismo pasa con las hipótesis financieras.
Si una división hace cálculos conservadores y otra optimistas, surgen sesgos.
Si se usan horizontes temporales diferentes, la comparabilidad se reduce.
Lo mismo ocurre si los riesgos se valoran de forma diferente.
Si en un proyecto se tienen en cuenta los recursos internos y en otro no, la comparación puede resultar problemática.
Una cartera matemática solo puede ser tan coherente como la lógica subyacente de los datos y las valoraciones.
Las matemáticas no conocen jerarquías
Un modelo matemático de optimización no sabe quién ha hecho la presentación.
No sabe qué unidad de negocio ha tenido históricamente más poder.
No sabe qué proyecto le interesa personalmente al director general.
No sabe qué jefe de departamento argumenta de forma especialmente convincente.
Conoce:
los
proyectos.
las
necesidades
de
capital.
los objetivos definidos.
los
recursos.
las
dependencias.
las
restricciones.
Y la lógica de decisión que marca la dirección.
Las matemáticas no tienen política organizativa.
Pero sí asumen las hipótesis que la gente introduce en el modelo.
Por eso, un algoritmo no resuelve automáticamente los problemas políticos
Esa es una limitación importante.
Si un departamento evalúa los datos de sus proyectos de forma sistemáticamente demasiado optimista, las matemáticas no detectarán automáticamente este problema de gobernanza.
Tampoco lo harán si los criterios se interpretan de forma deliberadamente diferente.
Si un proyecto se define como obligatorio sin una base objetiva, el modelo tratará esta especificación según su programación.
Las matemáticas pueden aplicar una lógica de decisión común.
No puede sustituir una mala gobernanza por buenas matemáticas.
La gobernanza viene antes que la optimización
¿Quién puede introducir datos del proyecto?
¿Quién los valida?
¿Quién define los criterios estratégicos?
¿Quién establece las ponderaciones?
¿Quién define las restricciones?
¿Quién puede marcar un proyecto como obligatorio?
¿Quién modifica los supuestos?
¿Quién decide sobre las excepciones?
¿Y quién aprueba la cartera definitiva?
Estas preguntas forman parte de una arquitectura de decisión profesional.
El director financiero debería plantear una pregunta incómoda
La cartera actual está sobre la mesa.
500 millones de euros de CAPEX.
Seis unidades de negocio.
El director financiero pregunta:
«¿Qué cambiaría si quitáramos los nombres de las unidades de negocio de todos los proyectos?»
Sin logotipos.
Sin nombres de departamentos.
Sin jerarquía.
Sin presupuestos históricos.
Solo:
Necesidades
de
capital.
Aportación de valor.
Criterios estratégicos.
Recursos.
Dependencias.
Limitaciones.
¿Saldría la misma cartera?
Esa es una pregunta interesante para la sala de juntas.
La prueba de la cartera a ciegas
Mentalmente, de ahí se puede deducir una prueba sencilla.
Escenario A: CARTERA ORGANIZATIVA
Se mantienen los presupuestos actuales de las unidades de negocio, los límites organizativos y las estructuras de gobernanza definidas.
Escenario B: CARTERA EMPRESARIAL
Las oportunidades de inversión se analizan —siempre que tenga sentido desde el punto de vista organizativo y del modelo— a nivel de toda la empresa dentro de un marco de capital común.
A continuación, se comparan ambos escenarios.
¿Qué proyectos cambian?
¿Cuánto capital se reasigna?
¿Qué unidades de negocio reciben más?
¿Y cuáles menos?
¿Cómo cambia el valor esperado de la cartera?
¿Qué objetivos estratégicos reciben un apoyo diferente?
¿Qué recursos se convierten en un cuello de botella?
La diferencia pone de manifiesto la influencia de los límites organizativos del capital.
Esto no significa que las unidades de negocio no sean importantes
Al contrario.
Las unidades de negocio tienen información que, a menudo, una sede central no puede tener al completo.
Conocen los mercados.
A los clientes.
Las tecnologías.
A la competencia.
Los riesgos locales.
Las realidades operativas.
Esta información es esencial.
Pero la información y el poder de decisión no son lo mismo que un derecho automático al capital.
La unidad de negocio aporta la oportunidad
La empresa aporta el capital.
La unidad de negocio aporta una oportunidad de inversión.
Con una aportación de valor esperada.
Con relevancia estratégica.
Con necesidades de capital.
Con necesidades de recursos.
Con riesgos.
Con dependencias.
Entonces, esta oportunidad compite con otras opciones de inversión dentro de las reglas definidas.
Así es como la negociación del presupuesto se convierte en asignación de capital.
El área que más se hace oír puede tener razón de todos modos
Eso también forma parte de la verdad.
Quizás la unidad de negocio que más se hace oír tenga, de hecho, las mejores oportunidades de inversión.
Quizás incluso debería recibir más capital.
Por eso, una lógica de decisión cuantitativa no debe servir para evitar un resultado concreto.
Debería responder a otra pregunta:
«¿Se puede deducir de forma comprensible la asignación de capital a partir de los objetivos, datos y restricciones definidos?»
Si la respuesta es sí, da igual si la unidad de negocio ha sido ruidosa o silenciosa.
Y el área más discreta puede tener la mejor oportunidad
Quizás haya algún proyecto en algún lugar de la empresa que apenas reciba atención por parte de la dirección.
Solo necesita 8 millones de euros.
No es nada espectacular.
No tiene ningún patrocinador destacado.
Pero elimina un cuello de botella crítico.
Esto hace que sean posibles otros tres proyectos.
Juntos aportan un gran valor añadido a la cartera.
En la cartera, un proyecto pequeño puede tener un gran impacto.
Precisamente por eso, la importancia de un proyecto no debería depender solo de su visibilidad.
De HiPPO a la inteligencia decisional
En los procesos de toma de decisiones, a veces se habla del llamado «efecto HiPPO»:
La opinión de la persona mejor pagada.
La idea que hay detrás es sencilla:
En las organizaciones jerárquicas, la opinión de personas especialmente influyentes puede influir mucho en las decisiones.
A la hora de tomar decisiones sobre CAPEX
,
la experiencia en gestión debería, por supuesto
,
jugar un papel importante.
Pero la experiencia cobra más valor cuando se puede debatir sobre una base de decisión transparente.
La inteligencia decisional no significa eliminar el criterio de la dirección.
Significa respaldar el criterio de la dirección con una lógica de decisión explícita y comprensible.
Ahora viene la simulación de la sala de juntas
Ya se ha calculado la cartera actual.
El director general pregunta:
«¿Qué pasaría si elimináramos los límites presupuestarios de las unidades de negocio?»
Nuevo cálculo.
El director financiero pregunta:
«¿Qué pasa si el 20 % del capital compite libremente en toda la empresa?»
Nuevo cálculo.
El departamento de estrategia pregunta:
«¿Qué pasa si se da más peso al crecimiento?»
Nuevo cálculo.
El director de operaciones dice:
«Pero
Ingeniería sigue limitada a la capacidad actual».
La restricción se mantiene.
Nuevo cálculo.
Ahora se ve claramente qué cambio en la cartera se deriva realmente de cada hipótesis.
Pregunta. Calcula. Compara. Decide.
La lógica de decisión no crea una sala de juntas sin conflictos
Y ese tampoco debería ser el objetivo.
Una junta directiva tiene que debatir.
Las diferentes perspectivas son valiosas.
La estrategia no está exenta de conflictos.
La asignación de capital no está exenta de conflictos.
Las compensaciones no están exentas de conflictos.
La función de una arquitectura de decisión no es acabar con los debates.
Su objetivo es garantizar que se debata sobre los mismos supuestos, datos y consecuencias.
La transparencia cambia la política de la organización
Cuando queda claro por qué un proyecto forma parte de la cartera, el debate cambia.
Y lo mismo pasa cuando queda claro qué alternativa se ha descartado.
Y también cuando se ve qué restricción excluye a un proyecto.
Cuando se pueden comparar diferentes escenarios con las mismas reglas, la lógica de la decisión se vuelve más comprensible.
La transparencia no elimina los intereses.
Simplemente hace que su influencia sea más visible.
StratePlan: un plano matemático común
StratePlan puede analizar proyectos de inversión de diferentes unidades de negocio dentro de un modelo de decisión común.
Se pueden tener en cuenta conjuntamente las necesidades de capital, las aportaciones económicas esperadas, los criterios estratégicos, los recursos, las dependencias y otras restricciones cuantificables.
Esto permite comparar entre sí diferentes escenarios de asignación de capital y de gobernanza.
Sin embargo, StratePlan no decide qué unidad de negocio tiene «la razón».
No evalúa la política de la organización.
Y no sustituye la decisión de la dirección.
La dirección define las reglas.
La organización aporta los datos y las oportunidades de inversión.
Las matemáticas calculan las alternativas de la cartera dentro de estas reglas.
La junta directiva decide.
La unidad de negocio más ruidosa no debería llevarse la mayor parte del CAPEX.
No debería ganar la unidad de negocio más ruidosa.
Tampoco la más silenciosa.
Tampoco automáticamente la más grande.
Tampoco automáticamente la más importante históricamente.
Y tampoco es necesariamente el área con el mayor ROI individual.
La pregunta clave es::
¿Qué combinación de las inversiones disponibles genera la mejor cartera global teniendo en cuenta nuestros objetivos estratégicos y las limitaciones reales?
Si la unidad de negocio A recibe más capital, debería quedar claro por qué.
Si la unidad de negocio B recibe menos, lo mismo.
Si a la unidad de negocio C no se le financia a pesar de tener un proyecto excelente, debería quedar clara la alternativa que se ha descartado.
Esa es la diferencia entre la política presupuestaria y la asignación de capital.
Las unidades de negocio aportan su punto de vista.
La dirección define la lógica de la decisión.
Las matemáticas calculan las consecuencias.
La junta directiva decide sobre el capital de toda la empresa.
MENOS POLÍTICA. MÁS LÓGICA DECISORIA.
NO TE FIES DE NOSOTROS. CÁLCALO TÚ MISMO.
