La frase más cara en una empresa familiar: «Siempre lo hemos hecho así».
Si hoy no tuviéramos ningún proyecto, ¿cuáles empezaríamos mañana?
Hay una frase que, en las empresas familiares, puede salir sorprendentemente cara a lo largo de décadas:
«Siempre lo hemos hecho así
».No es que la tradición sea mala.
Tampoco es que las decisiones de la generación anterior fueran erróneas.
Y tampoco es que haya que cuestionar constantemente todos los proyectos existentes.
Sino porque una buena decisión puede acabar convirtiéndose en un hábito.
Y un hábito, en una inversión que ya nadie tiene que volver a decidir.
Ese es el momento en el que el pasado empieza a asignar capital para el futuro.
40 proyectos. Pero, ¿de verdad se aprueban 40 proyectos?
Imaginemos una empresa con 40 proyectos de inversión.
El presupuesto de CAPEX disponible es de 100 millones de euros.
Sobre el papel, 40 proyectos compiten por este capital.
Pero en la realidad, puede que las cosas sean diferentes.
Diez proyectos se dan prácticamente por seguros.
Llevan años en marcha.
Pertenecen a centros ya consolidados.
Afectan a líneas de producción existentes.
Son fruto de decisiones estratégicas anteriores.
Cuentan con apoyo interno.
O simplemente se han convertido en parte de la planificación anual.
Así que la nueva ronda de inversión no empieza realmente en 100 millones de euros.
Quizás empiece en 70 millones de euros.
De hecho, ya se han asignado 30 millones de euros por decisiones tomadas en el pasado.
La historia no es un criterio de inversión
Que un proyecto tuviera sentido ayer no significa automáticamente que mañana siga siendo la mejor forma de invertir el capital.
Los mercados cambian.
Las tecnologías cambian.
Las estructuras de costes cambian.
Los clientes cambian.
Las estrategias cambian.
Y
,
sobre todo,:
Las alternativas cambian.
Quizás el proyecto actual siga siendo atractivo.
Quizá incluso sea imprescindible.
Pero esa conclusión debería surgir de una nueva decisión, no solo de su historial.
La característica más peligrosa de un proyecto
ya existente
Un proyecto nuevo tiene que justificarse.
Necesita un caso de negocio.
Se pone en duda.
Compite por el presupuesto.
Tiene que explicar por qué se debería invertir el capital precisamente ahí.
En cambio, un proyecto ya consolidado suele tener una ventaja psicológica:
Ya está ahí.
Eso cambia el debate.
De
repente, la pregunta ya no es:
«¿Por
qué deberíamos financiar este proyecto?»
Sino:
«¿Por
qué deberíamos dejarlo?»
Suena parecido.
Pero, desde el punto de vista económico y psicológico, es algo totalmente diferente.
¿Y si todo tuviera que ganarse su lugar de nuevo?
Ahora le damos la vuelta a la perspectiva.
Por un momento, no existe ningún proyecto.
Ningún compromiso presupuestario histórico.
Ninguna inversión prioritaria.
Ningún proyecto tiene ventaja solo por haber estado ya en el plan de inversión anterior.
Volvemos a poner los 40 proyectos sobre la mesa.
Con sus inversiones actuales.
Con las aportaciones de valor que se esperan de ellos.
Con sus necesidades de recursos.
Con sus dependencias.
Con sus riesgos.
Con sus criterios estratégicos.
Y con las condiciones que realmente se aplican hoy en día.
Entonces solo te hacemos una pregunta:
Si hoy no tuviéramos ningún proyecto, ¿cuáles empezaríamos mañana?
Asignación de capital de base cero
El principio se parece a la lógica de un enfoque de base cero.
La cartera actual no es automáticamente el punto de partida de la decisión.
Se reabre mentalmente el espacio de decisión.
Cada proyecto tiene que volver a ganarse su lugar en la cartera según las condiciones actuales.
Eso no significa que los proyectos actuales se eliminen automáticamente.
Al contrario.
Un buen proyecto ya existente debería volver a formar parte de una cartera sólida en un nuevo cálculo.
Pero ahora está ahí por otra razón.
No:
«Porque siempre lo hemos hecho así».
Sino:
«Porque, en las condiciones actuales, sigue generando beneficios
».El pasado pierde su estatus
especial
Es
precisamente aquí donde la optimización matemática de la cartera cobra interés.
StratePlan no tiene por qué saber qué proyecto inició personalmente el fundador hace 15 años.
Tampoco tiene por qué saber qué proyecto es especialmente popular a nivel interno.
No tiene por qué saber qué proyecto ya ha aparecido tres veces en el plan de inversión.
Para el cálculo
,
lo que cuenta son los datos, los objetivos, las dependencias y las restricciones definidos.
El
historial solo es relevante si tiene hoy en día una importancia económica o estratégica y se refleja como tal en el modelo de decisión.
Con esto, los proyectos existentes pierden automáticamente su estatus especial desde el punto de vista psicológico.
Vuelven a ser lo que son desde el punto de vista económico:
:
un posible uso del capital escaso.
Esto no significa: «Todo a cero»
Por supuesto, una empresa no puede olvidarse cada año de todas sus inversiones.
Hay compromisos en curso.
Requisitos normativos.
Obligaciones
contractuales.
Dependencias técnicas.
Inversiones ya realizadas.
Proyectos obligatorios.
Requisitos de seguridad.
Y decisiones estratégicas que se tomaron a propósito a largo plazo.
Esta realidad no desaparece con la asignación de capital de base cero.
Se convierte en una restricción.
Un proyecto puede ser obligatorio.
Otro puede depender de un proyecto que ya se haya puesto en marcha.
Una ubicación puede fijarse por razones estratégicas.
Una inversión puede ser necesaria para cumplir con los requisitos normativos.
Por eso
,
«base cero»
no significa:
«Ignoramos el pasado».
Significa:
«Distinguimos entre compromisos reales y hábitos históricos
».El problema del coste hundido
La decisión se complica especialmente cuando ya se ha invertido mucho capital, tiempo o energía personal en un proyecto.
Entonces surge rápidamente la idea:
«Ya hemos invertido tanto. Ahora tenemos que seguir adelante».
Pero el capital ya invertido no responde automáticamente a la pregunta de si el próximo euro también debería invertirse ahí.
La pregunta clave es::
¿Dónde genera el próximo euro disponible el mayor valor para la empresa en las condiciones actuales?
Esa es una perspectiva totalmente diferente.
No significa que el fundador se equivocara
Este punto es clave, sobre todo en las empresas familiares.
Una nueva asignación de capital no implica automáticamente una crítica a decisiones anteriores.
Quizá la inversión del fundador fuera, en su momento, totalmente acertada.
Quizá financió el crecimiento de toda una generación.
Quizá, sin ella, la empresa no estaría hoy donde está.
Una buena decisión puede haber cumplido su función económica.
Pero eso no significa que haya que mantenerla para siempre.
El pasado merece reconocimiento.
Aun así, el capital futuro necesita una nueva justificación.
De la presupuestación anual a la rejustificación anual
Con ello también cambia el papel del proceso anual de CAPEX.
La pregunta ya no es solo:
«¿Cómo repartimos el nuevo presupuesto entre nuestros planes de inversión actuales?»
Sino:
«¿Qué combinación de nuestras oportunidades de inversión actuales se merece este presupuesto?»
Parece un pequeño cambio de palabras.
Pero, de
hecho, cambia la lógica de la asignación de capital.
Porque ahora ya no compite solo «lo nuevo» contra «lo nuevo».
Ahora
«lo nuevo» compite contra «lo ya existente».
La innovación compite contra la continuidad.
La expansión compite contra la modernización.
El historial compite contra la aportación de valor futura.
StratePlan: Reinicia el espacio de decisión
Es precisamente aquí donde StratePlan puede recalcular por completo el espacio de inversión.
Los proyectos se analizan con sus datos actuales, las aportaciones de valor esperadas, los presupuestos, los recursos, las dependencias y las restricciones.
Se pueden establecer proyectos obligatorios
.Se pueden tener en cuenta las dependencias.
Los criterios estratégicos pueden formar parte del modelo de decisión.
Y todos los proyectos realmente disponibles vuelven a competir por el capital disponible.
No es el pasado lo que determina la combinación.
Los objetivos y condiciones definidos hoy determinan el margen de decisión.
La desviación más interesante
Quizás, al final, la información más interesante no sea la cartera optimizada matemáticamente.
Quizás sea la diferencia con respecto a la cartera actual.
¿Qué proyectos se mantienen?
¿Cuáles desaparecen?
¿Qué proyectos han estado infradotados hasta ahora?
¿Qué nuevos proyectos se incorporan de repente?
¿Qué inversiones ya consolidadas pierden su lugar?
Y, sobre todo
,:
¿Por qué?
Esta desviación muestra dónde se separan la historia, las prioridades internas y la asignación matemática de capital.
Y ahí es precisamente donde empieza el debate directivo.
Las matemáticas no deciden cuánto vale la tradición
Una empresa familiar no es una cartera anónima.
La tradición puede tener valor económico.
Las relaciones a largo plazo pueden tener valor económico.
Las ubicaciones pueden tener valor estratégico.
Las competencias pueden tener valor estratégico.
La identidad
de
la
empresa puede ser relevante para los propietarios, los empleados y los clientes.
Todo eso puede formar parte de una decisión.
Pero debería ser una parte consciente de la decisión.
No algo oculto tras la frase: «Siempre lo hemos hecho así».
La decisión del propietario
Quizás por eso cada ronda importante de CAPEX de una empresa familiar debería empezar con un experimento mental.
Imagínate que hoy aún no existiera ninguno de tus proyectos.
Sin presupuestos históricos.
Sin favoritos internos.
Sin hábitos.
Solo la empresa.
Su estrategia.
Su capital.
Sus recursos.
Sus compromisos.
Y su futuro.
Entonces hazte una única pregunta:
Si hoy no tuviéramos ningún proyecto, ¿cuáles empezaríamos mañana?
Los proyectos que vuelvan a formar parte de la cartera después de esto tienen una buena razón para estar ahí.
Para todos los demás, empieza un debate que quizá ya se debería haber tenido hace tiempo.
La frase más cara en una empresa familiar:
«Siempre lo hemos hecho así».
DECISIONES
DEL PROPIETARIO
Las decisiones que no puedes delegar.
REINICIA EL ESPACIO DE DECISIÓN.
StratePlan puede reevaluar las oportunidades de inversión existentes y nuevas dentro de un espacio de decisión común y optimizarlas según los objetivos y restricciones definidos hoy en día.
El pasado explica por qué existe un proyecto. Pero no debería ser el único factor que decida por qué se invierte el próximo euro en él.
