El director general quiere crecer. El dueño quiere seguridad. La familia quiere repartos de beneficios.
Una empresa. Un presupuesto. Cinco definiciones de éxito.
¿Qué significa el éxito para una empresa?
¿Crecimiento?
¿Flujo
de
caja?
¿Valor
de la empresa?
¿Liquidez?
¿Reparto
de
beneficios?
¿Innovación?
La respuesta parece obvia.
Hasta que se lo preguntas a cinco personas de la misma empresa.
El director general quiere crecer.
El director financiero busca liquidez y estabilidad financiera.
El dueño quiere asegurar el valor de la empresa a largo plazo.
La familia puede que espere repartos de beneficios.
La próxima generación quiere invertir, digitalizar y desarrollar nuevas áreas de negocio.
Ninguno de estos objetivos tiene por qué estar mal.
Pero todos compiten por el mismo capital.
Una empresa no tiene por qué tener solo un objetivo
En el análisis clásico de inversiones, el mundo suele parecer más sencillo.
Se evalúan los proyectos.
Se comparan las rentabilidades.
Se reparten los presupuestos.
Se aprueban las inversiones.
Pero, sobre todo en las empresas dirigidas por sus propietarios y en las familiares, coexisten varias perspectivas a la vez.
El director general (CEO) se fija en el mercado.
El director financiero se fija en el flujo de caja, la financiación y el riesgo.
El propietario se fija en el valor a largo plazo de su empresa.
La familia quizá también se fije en los repartos de beneficios y en la conservación del patrimonio.
La próxima generación se fija en la viabilidad futura.
Todos miran hacia la misma empresa.
Pero no necesariamente hacia la misma definición de éxito.
100 millones de euros. ¿Pero para qué?
Imaginemos una empresa familiar con un presupuesto de inversión disponible de 100 millones de euros.
Hay suficientes proyectos atractivos como para invertir 180 millones de euros.
Una nueva línea de producción promete crecimiento.
La automatización mejora la estructura de costes.
Una nueva sede abre las puertas a un mercado adicional.
La digitalización aumenta la competitividad futura.
La modernización de las instalaciones existentes reduce los riesgos operativos.
Al mismo tiempo, hay que mantener suficiente liquidez.
Y la familia propietaria no quiere inmovilizar todo el capital en la empresa.
Ahora, la pregunta clave ya no es solo:
¿Qué proyectos tienen el mayor retorno de la inversión (ROI)?
Sino:
¿Cuál es la mejor opción para cada objetivo?
Es precisamente aquí donde cambia la perspectiva sobre la asignación de capital.
Porque una cartera matemáticamente óptima solo puede serlo en relación con los objetivos y condiciones definidos.
Quien se centre exclusivamente en maximizar el crecimiento puede acabar con una asignación de capital diferente a la de alguien que priorice la liquidez.
Si limitas el riesgo, es posible que acabes con una cartera diferente a la de alguien que quiera abrirse camino de forma agresiva en nuevos mercados.
Si quieres mantener la capacidad de repartir dividendos, quizá tengas que destinar menos capital a la expansión.
Si priorizas la innovación, es posible que aceptes un mayor nivel de incertidumbre a cambio de oportunidades futuras.
Por eso no existe simplemente «la cartera óptima» fuera de un marco de decisión definido.
Sí que hay una cartera óptima para objetivos, supuestos y restricciones concretos.
El director general quiere crecimiento
Desde el punto de vista del director general, la pregunta podría ser:
¿Qué combinación de inversiones genera la mayor aportación de valor futura y respalda nuestra estrategia de crecimiento?
Es posible que el capital se destine en mayor medida a nuevos mercados, capacidades, productos o tecnologías.
La cartera se vuelve más agresiva.
Más futuro.
Pero quizá también más capital inmovilizado y más riesgo.
El director financiero busca estabilidad financiera
El director financiero analiza la misma cartera desde otra perspectiva.
¿Cómo evolucionan los flujos de caja?
¿A cuánto asciende el capital inmovilizado?
¿Qué inversiones generan salidas de liquidez y cuándo?
¿Qué riesgos surgen?
¿Qué límites financieros no se pueden sobrepasar?
De repente, ya no solo importa la aportación de valor esperada.
El camino para llegar hasta ahí también tiene que ser financiable.
El propietario quiere valor empresarial y seguridad
Para el propietario, se añade otra dimensión.
Puede que no solo tenga en cuenta el próximo ejercicio.
Piensa en décadas.
Quizás incluso en generaciones.
El crecimiento es importante.
Pero la independencia quizá también lo sea.
La rentabilidad es importante.
Pero la resiliencia de la empresa quizá lo sea igual de importante.
La rentabilidad máxima esperada no tiene por qué coincidir con la estrategia del propietario.
La familia quiere repartos
Luego hay una perspectiva que, en los modelos clásicos de CAPEX, suele quedar rápidamente en un segundo plano.
La empresa pertenece a personas.
Y estas personas pueden tener diferentes necesidades económicas.
Una parte del capital generado se puede reinvertir.
Otra parte puede quedarse en la empresa como reserva de liquidez.
Y otra parte puede estar, en principio, disponible para repartos de beneficios.
Pero cada euro solo se puede asignar una vez.
Una mayor inversión puede significar menos capital disponible a corto plazo.
Un mayor reparto de beneficios puede reducir el margen financiero para inversiones.
Por eso, la pregunta interesante no es qué lado tiene razón.
La pregunta interesante es:
¿Qué consecuencias tiene cada una de estas prioridades para la cartera global?
La próxima generación quiere futuro
Y entonces quizá la próxima generación se siente a la mesa.
Ve los mercados, las tecnologías y los modelos de negocio de otra manera.
Quiere automatizar.
Digitalizar.
Desarrollar nuevos productos.
Abrir nuevos mercados.
Quizá cuestionar de raíz las estructuras existentes.
Esta perspectiva también compite por el mismo capital.
Así surge una de las situaciones más interesantes de una empresa familiar:
Hay que financiar el pasado.
El presente tiene que funcionar.
Y
,
al mismo tiempo, hay que construir el futuro.
Un presupuesto. Múltiples objetivos.
Aquí es precisamente donde la «Decision Intelligence» cobra interés.
No porque las matemáticas decidan qué objetivo es más importante.
Sino porque los distintos objetivos y condiciones se pueden traducir en diferentes escenarios.
CRECIMIENTO
¿Cómo cambia la cartera si se da mayor prioridad al crecimiento y a la aportación de valor futura?
LIQUIDEZ
¿Cómo cambia la asignación de capital si se tiene más en cuenta la liquidez y la estabilidad financiera?
SEGURIDAD
¿Qué combinación de inversiones surge cuando las condiciones de riesgo y financiación son más estrictas?
DISTRIBUCIÓN
¿Cómo cambia el margen de inversión disponible cuando una parte definida del capital no está disponible para inversiones adicionales?
INNOVACIÓN
¿Qué pasa si los proyectos estratégicos de futuro dentro de la cartera pasan a tener mayor prioridad?
De repente
,
la familia propietaria ya no habla solo de proyectos concretos.
Puede debatir qué consecuencias tienen sus diferentes objetivos para toda la cartera.
El conflicto real a menudo no está entre proyectos
Esa es una diferencia clave.
En muchos debates sobre inversiones, a primera vista parece que se trata de proyectos.
Planta A frente a Planta B.
Automatización frente a expansión.
Lo ya existente frente a la innovación.
Alemania frente al extranjero.
Proyecto 17 frente a Proyecto 34.
Pero detrás de todo esto suele haber una cuestión más fundamental:
¿Qué objetivo estamos intentando optimizar en realidad?
Solo cuando se responda a esta pregunta, la optimización matemática tendrá un marco de decisión claro.
Las compensaciones no deben ocultarse. Hay que ponerlas sobre la mesa.
Quizás no exista ninguna cartera que permita al mismo tiempo el máximo crecimiento, la máxima liquidez, el mínimo riesgo, la máxima distribución de beneficios y la máxima innovación.
Eso no sería una debilidad del modelo.
Esa es la realidad económica.
El capital es limitado.
Los recursos son limitados.
El tiempo es limitado.
Y los objetivos pueden entrar en conflicto entre sí.
Por eso, la función de la «Decision Intelligence» no es hacer desaparecer esos conflictos de objetivos.
Consiste en hacerlos visibles y predecibles.
¿A qué estamos dispuestos a renunciar?
Con ello también cambia el debate en la sala de juntas o entre los socios.
En lugar
de:
«Creo que el proyecto A es más
importante»
,el debate puede ser:
«Si damos más peso a la liquidez, nuestra cartera cambia así»
,«Si priorizamos el crecimiento, obtenemos esta combinación»
,«Si mantenemos más capital fuera del presupuesto de inversión, renunciamos a estos proyectos».
«Si la innovación se establece como prioridad estratégica, la combinación óptima cambia en este punto».
Esto no convierte automáticamente las opiniones en hechos.
Pero las consecuencias económicas de las diferentes prioridades se pueden comparar.
Las matemáticas no resuelven los conflictos
familiares
Ni deberían hacerlo.
No deciden si el crecimiento es más importante que la seguridad.
No deciden cuánto capital debería repartir una familia.
No deciden qué riesgo debe aceptar un propietario.
Y tampoco decide con qué intensidad debería la próxima generación transformar la empresa.
Esas decisiones las toman las personas que tienen la responsabilidad de la empresa.
Pero las matemáticas pueden mostrar qué implican esas decisiones.
La dirección define los objetivos.
Los propietarios definen las prioridades y los límites.
Las matemáticas calculan las posibilidades que surgen de ello.
Y la persona decide.
La decisión del propietario
Quizás por eso la pregunta más importante antes de la próxima ronda de inversión no sea:
¿Qué proyectos debemos financiar?
Sino, en primer lugar
,
:
¿Qué significa para nosotros el éxito?
Porque antes de que una empresa pueda distribuir su capital de forma óptima, debe tener claro qué quiere conseguir con ese capital.
¿Crecimiento?
¿Liquidez?
¿Seguridad?
¿Reparto de
beneficios?
¿Innovación?
¿O un equilibrio bien definido entre todo ello?
El director general quiere crecimiento.
El propietario quiere seguridad.
La familia quiere dividendos.
Una empresa.
Un presupuesto.
Cinco definiciones de éxito.
DECISIONES
DEL PROPIETARIO
Las decisiones que no puedes delegar.
¿ÓPTIMO PARA QUÉ OBJETIVO?
La inteligencia decisional permite comparar diferentes objetivos, condiciones y alternativas de inversión dentro de un mismo espacio de decisión.
Las matemáticas no definen qué significa el éxito. Muestran qué asignación de capital se deriva de cada definición de éxito.
