La pregunta de los 3 segundos en la sala
de juntas
¿Y si cada nueva pregunta de la junta directiva pudiera generar al instante una nueva respuesta de la cartera de CAPEX?
PREGUNTAS
EN LA SALA DE JUNTAS
Las preguntas que tu cartera debería poder responder.
500 millones de euros de CAPEX.
200 proyectos.
Varias unidades de negocio.
Varios años.
Recursos limitados.
Dependencias.
Prioridades estratégicas.
La junta directiva tiene la cartera delante.
Entonces
,
el director general hace una sola pregunta:
«¿Qué pasa si reducimos el CAPEX un 12 %?»
Normalmente, aquí es donde empieza el trabajo.
Nuevos archivos de Excel.
Nuevas coordinaciones.
Nuevas prioridades.
Nuevos cálculos.
Nuevas presentaciones.
Quizás otra reunión.
Pero, ¿y si la respuesta no tardara semanas, días o horas en llegar?
¿Y si la cartera pudiera responder en cuestión de segundos?
La pregunta de 3 segundos en la sala de juntas.
La verdadera innovación no es la pregunta.
Los consejos de administración hacen este tipo de preguntas constantemente.
¿Qué pasa si hay menos presupuesto?
¿Qué pasa si hay más presupuesto?
¿Qué pasa si el crecimiento cobra más importancia?
¿Qué pasa si hay que proteger mejor la liquidez?
¿Qué pasa si falla un recurso?
¿Qué pasa si se aplaza un proyecto grande?
¿Qué pasa si cambia la estrategia?
El cambio clave está en la rapidez con la que se pueden calcular las consecuencias en toda la cartera.
Cambia una pregunta. Toda la cartera responde.
La mayoría de las preguntas en la sala de juntas son preguntas sobre la cartera
Un director general rara vez pregunta solo por un proyecto concreto.
Cambia una condición marco.
Y ese cambio puede afectar a muchos proyectos a la vez.
Se recorta un presupuesto.
Se da más importancia a un objetivo estratégico.
Un recurso empieza a escasear.
Una inversión se vuelve obligatoria.
Se aplaza un proyecto.
Cambia una dependencia.
El problema:
Un solo cambio puede alterar toda la cartera.
Una pregunta. 200 proyectos.
Supongamos que la empresa cuenta con:
500 millones de euros de CAPEX.
200 proyectos de inversión.
El director general pregunta:
«¿Qué pasa si llegamos a los 440 millones de euros?»
A primera vista, parece una simple cuestión de presupuesto.
Pero la respuesta correcta no es:
«Recortamos cada proyecto un 12 %».
La pregunta real es esta::
«¿Qué combinación de nuestros 200 proyectos genera el mejor resultado, dentro de un límite de CAPEX de 440 millones de euros y respetando nuestros objetivos y restricciones definidos?»
Se trata de una pregunta totalmente diferente.
Por qué un cambio sencillo puede volverse complejo
El proyecto A necesita 40 millones de euros.
El proyecto B necesita 25 millones.
El proyecto C necesita 70 millones.
El proyecto D solo funciona junto con el proyecto E.
El proyecto F necesita los mismos recursos de ingeniería que el proyecto G.
El proyecto H es obligatorio.
El proyecto I tiene una gran contribución económica prevista.
El proyecto J contribuye en gran medida a una prioridad estratégica.
Ahora, el director general solo cambia una cifra:
500 → 440 millones de euros.
Pero es posible que esto modifique varias decisiones sobre proyectos a la vez.
Cambia una cifra. El margen de decisión cambia.
La cartera debería poder responder
¿Qué proyectos se quedan fuera?
¿Cuáles se quedan?
¿Qué nuevas combinaciones surgen?
¿Cómo cambia el valor esperado de la cartera?
¿Qué objetivos estratégicos se ven afectados?
¿Qué recursos quedan libres?
¿Qué dependencias influyen en la selección?
¿Qué costes de oportunidad surgen?
¿Y qué combinación de proyectos es la óptima en las nuevas condiciones?
Esa es la respuesta que necesita la junta directiva.
La segunda pregunta no se hace esperar
El director financiero analiza el resultado.
Entonces pregunta:
«¿Qué pasa si son 450 millones en lugar de 440 millones?»
Nuevo límite presupuestario.
Nuevo cálculo.
El director general pregunta:
«¿Y si, al mismo tiempo, el crecimiento cobra más importancia?»
Nueva hipótesis.
Nuevo cálculo.
El director de operaciones dice:
«Pero
Ingeniería solo podrá aportar el 80 % de la capacidad prevista el año que viene.»
Nueva restricción.
Nuevo cálculo.
El departamento de estrategia pregunta:
«¿Qué pasa si le damos más peso a la resiliencia?»
Nueva ponderación.
Nuevo cálculo.
Ahora empieza la simulación real de la sala de juntas.
Pregunta. Calcula. Compara. Decide.
La lógica clásica de la toma de decisiones suele ser secuencial.
PREGUNTA
La junta directiva plantea una nueva pregunta.
ANÁLISIS
Los departamentos de finanzas, control de gestión u otras áreas especializadas analizan las repercusiones.
RECÁLCULO
Se ajustan los modelos y los casos de negocio.
CONSOLIDACIÓN
Se agrupan los resultados.
PRESENTACIÓN
Se elabora un nuevo documento de apoyo a la toma de decisiones.
PRÓXIMA REUNIÓN
La dirección vuelve a debatir el tema.
Y puede que ahí surja enseguida la siguiente pregunta.
El análisis empieza de cero.
¿Qué pasa cuando se juntan el cálculo y el debate?
Entonces cambia el proceso de toma de decisiones.
PREGUNTA → CALCULAR → COMPARAR → DECIDIR.
La pregunta surge en la sala de juntas.
Se modifica la hipótesis relevante.
Se vuelve a calcular la cartera.
Se compara el resultado con el escenario inicial.
Se analizan las consecuencias.
Sigue la siguiente pregunta.
El cálculo pasa a formar parte del debate directivo.
Tres segundos no son el tiempo que
se tarda en
tomar una decisión
Esa es una diferencia clave.
Un miembro del consejo de administración no toma una decisión de inversión compleja en tres segundos.
Y tampoco debería hacerlo.
Las personas tienen que interpretar los resultados.
Cuestionar las hipótesis.
Debatir los riesgos.
Tener en cuenta los factores cualitativos.
Asumir la responsabilidad.
Esos tres segundos se refieren al recálculo matemático de la cartera definida, no al tiempo que tarda en tomarse la decisión de gestión.
Ahí está precisamente la diferencia.
El cálculo es cada vez más rápido. La decisión sigue estando en manos de las personas.
La pregunta de los 3 segundos cambia la «velocidad de decisión»
Si cada nueva pregunta requiere un análisis manual, el número de escenarios que se pueden evaluar de forma sensata es limitado.
No necesariamente por la inteligencia de la dirección.
Sino por el tiempo.
Por los recursos.
Por la coordinación.
Por el esfuerzo de cálculo.
Por la rapidez del proceso de toma de decisiones.
En cambio, si el nuevo cálculo matemático se puede hacer al instante, se pueden analizar más alternativas relevantes en la misma reunión.
Esto no mejora automáticamente la calidad de cada decisión.
Pero sí amplía el abanico de alternativas que la dirección puede comparar de verdad.
La primera pregunta de 3 segundos
«¿Qué pasa si reducimos el CAPEX un 12 %?»
Cambiar el
presupuesto.
Volver a calcular la cartera.
Comparar.
La segunda pregunta de 3 segundos
«¿Qué proyectos cambian con esto?»
Comparar la cartera inicial con la nueva.
Nuevos proyectos.
Proyectos descartados.
Cambio en la asignación de capital.
La tercera pregunta
de 3 segundos
«¿Cuánto nos cuesta económicamente este recorte?»
Analiza el cambio en el valor esperado de la cartera.
Haz visible la disyuntiva.
La cuarta pregunta de 3 segundos
«¿Qué nos aportarían 20 millones de euros adicionales?»
Aumenta el presupuesto.
Recalcular la cartera.
Analizar la utilidad marginal del CAPEX adicional.
La quinta pregunta de 3 segundos
«¿Qué pasaría si el crecimiento cobrara más importancia?»
Cambiar la ponderación estratégica.
Recalcular la cartera.
Analizar la disyuntiva estratégica.
La sexta pregunta de
3
segundos
«¿Qué pasa si hay que llevar a cabo este proyecto sí o sí?»
Tener en cuenta el proyecto como una condición definida.
Volver a calcular la cartera.
Hacer visibles las alternativas descartadas.
La séptima pregunta de
3
segundos
«¿Qué pasa si este recurso se convierte en un cuello de botella?»
Modificar el límite de recursos.
Volver a calcular la cartera.
Plantearte una nueva combinación de proyectos.
La octava pregunta
de 3 segundos
«¿Qué pasa si se eliminan los presupuestos de las unidades de negocio?»
Modificar los límites presupuestarios organizativos.
Volver a calcular la cartera de la empresa.
Hacer visibles los movimientos de capital.
La novena pregunta
de 3 segundos
«¿Qué estrategia podemos permitirnos con 400 millones de euros?»
Definir un nuevo límite de capital.
Tener en cuenta criterios estratégicos.
Volver a calcular la cartera.
La décima pregunta de 3 segundos
«¿Dónde genera el próximo euro de CAPEX el mayor valor añadido?»
Modificar gradualmente el límite de capital.
Comparar carteras optimizadas.
Hacer visible el valor marginal del CAPEX.
Una nueva categoría de preguntas
para la sala de juntas
Estas preguntas no son nuevas.
Lo nuevo es la posibilidad de analizar directamente sus efectos cuantificables en la cartera.
Esto da lugar a un nuevo tipo de debate directivo.
No
es
:
«¿Podrías calcularlo para la próxima reunión?»
Sino:
«Vamos a calcularlo ahora mismo».
De diapositivas estáticas a un espacio de decisión dinámico
Una presentación muestra una situación preparada de antemano.
Una hoja de cálculo estática muestra un modelo preparado de antemano.
Pero una sala de juntas es dinámica.
La gente hace preguntas.
Discrepan.
Cambian las hipótesis.
Quieren ver alternativas.
Preguntan:
«¿Y si…?»
Precisamente por eso, un modelo de toma de decisiones también debería poder reaccionar de forma dinámica.
En la sala de juntas se piensa en preguntas. La cartera debería poder responder con escenarios.
El valor real no está en los tres segundos
Tres segundos son espectaculares.
Pero la velocidad por sí sola no es lo más importante.
El verdadero valor surge porque una nueva pregunta de gestión no tiene por qué desencadenar automáticamente un nuevo ciclo de análisis fuera de la sala de juntas.
Así se pueden barajar más alternativas dentro de la misma situación de toma de decisiones.
Las compensaciones se ven antes.
Las nuevas preguntas pueden basarse directamente en respuestas anteriores.
El debate sigue dentro del flujo de toma de decisiones.
El coste de la decisión también cambia
Cada nuevo cálculo manual requiere recursos.
Finanzas.
Control
de
gestión.
Estrategia.
Unidades de negocio.
Operaciones.
Dirección.
Quizás consultores externos.
Cuando una nueva pregunta de la dirección desencadena varias rondas de análisis y coordinación, surgen costes de decisión.
Los costes de una decisión de CAPEX no se limitan al capital invertido.
También surgen del proceso que lleva a la decisión.
La rapidez sin gobernanza sería peligrosa
Cuanto más rápido se puedan calcular los escenarios, más importantes serán unas reglas claras.
¿Quién puede modificar el presupuesto?
¿Quién cambia las ponderaciones estratégicas?
¿Qué versión de los datos es la válida?
¿Qué restricciones son vinculantes?
¿Qué supuestos se han modificado?
¿Qué escenario se ha aprobado?
La velocidad en la toma de decisiones requiere una gobernanza de la toma de decisiones.
Las matemáticas solo responden a la pregunta que se les ha planteado
Si la dirección establece 440 millones de euros como nuevo límite presupuestario, el modelo puede optimizar dentro de esa condición.
Pero no decide si 440 millones de euros son estratégicamente correctos.
Si se le da más peso al crecimiento, la cartera se puede calcular con esa nueva ponderación.
Pero el modelo no decide si el crecimiento debería ser realmente más importante.
La calidad del cálculo no sustituye a la calidad de la pregunta de gestión.
Al contrario.
Cuanto más eficaz sea el cálculo, más importantes serán las buenas preguntas.
«The 3-Second Boardroom Question» se convierte en un formato
Cada entrega empieza con exactamente una pregunta.
Sin largas teorías.
Sin presentaciones de productos.
Una decisión de gestión concreta.
Por ejemplo:
LA PREGUNTA DE 3 SEGUNDOS EN LA SALA DE JUNTAS #01
¿Qué pasa si reducimos el CAPEX un 12 %?
LA PREGUNTA DE 3 SEGUNDOS EN LA SALA DE JUNTAS #02
¿Qué nos aportan 20 millones de euros adicionales de CAPEX?
LA PREGUNTA DE 3 SEGUNDOS EN LA SALA DE JUNTAS #03
¿Qué proyectos cambian cuando el crecimiento cobra más importancia?
LA PREGUNTA DE 3 SEGUNDOS EN LA SALA DE JUNTAS #04
¿Cuánto nos cuesta tener una liquidez mínima más alta?
LA PREGUNTA DE 3 SEGUNDOS EN LA SALA DE JUNTAS N.º 05
¿Qué pasa si se aplaza nuestro proyecto más importante?
LA PREGUNTA DE 3 SEGUNDOS EN LA SALA DE JUNTAS N.º 06
¿Qué unidad de negocio sacaría más partido a una inversión adicional en CAPEX?
LA PREGUNTA DE 3 SEGUNDOS EN LA SALA DE JUNTAS #07
¿Qué proyectos perderíamos si redujéramos la capacidad de ingeniería en un 10 %?
LA PREGUNTA DE 3 SEGUNDOS EN LA SALA DE JUNTAS #08
¿Qué estrategia podemos permitirnos realmente con nuestro CAPEX actual?
Una pregunta. Un cambio en los supuestos. Una cartera recalculada.
StratePlan: la cartera responde
StratePlan se ha desarrollado para optimizar matemáticamente decisiones complejas sobre carteras teniendo en cuenta presupuestos definidos, recursos, dependencias, criterios estratégicos y otras restricciones.
Si la dirección cambia una hipótesis relevante, la cartera se puede volver a calcular según las nuevas condiciones.
Si el modelo y el volumen de datos son adecuados, este nuevo cálculo se puede realizar en pocos segundos.
De este modo, la optimización matemática de la cartera se puede aplicar directamente en la sala de juntas.
El director general plantea la pregunta.
Se modifica la hipótesis.
StratePlan vuelve a calcular la cartera.
La junta directiva compara las consecuencias.
La dirección toma la decisión.
La pregunta de 3 segundos en la sala de juntas.
La pregunta clave no es:
«¿Puede nuestra empresa generar aún más análisis?»
Sino:
«¿Puede nuestro modelo de toma de decisiones seguir el ritmo de nuestras preguntas de gestión?»
Si el director general cambia una hipótesis, la cartera debería poder responder.
Si el director financiero establece un nuevo límite de capital, la cartera debería poder adaptarse.
Si el director de operaciones cambia una restricción de recursos, la cartera debería poder adaptarse.
Si el departamento de estrategia cambia una prioridad, la cartera debería poder adaptarse.
Una pregunta.
Un nuevo cálculo.
Una disyuntiva clara.
Una base mejor para la próxima decisión de gestión.
PREGUNTA. CALCULA. COMPARA. DECIDE.
NO TE FIES DE NOSOTROS. CALCÚLALO TÚ MISMO.
