¿Qué pasaría si mañana por la mañana te recortaran el presupuesto de CAPEX?
Los 500 millones se convierten en 425 millones de euros. ¿Qué proyectos se mantienen y cuáles hay que descartar?
PREGUNTAS
DE LA SALA DE JUNTAS Las preguntas que tu cartera debería poder responder.
Lunes por la mañana. 8:30 h.
Se reúne la junta directiva.
La planificación estratégica está lista. Los programas de inversión están preparados. Las unidades de negocio han presentado sus proyectos. Finanzas y Control de Gestión llevan meses haciendo cálculos.
El presupuesto de CAPEX previsto:
500 millones de euros.
Entonces cambia la situación inicial.
La demanda es más débil de lo esperado. Los costes de financiación suben. Hay que proteger el flujo de caja. El mercado cambia. La junta directiva decide:
Se reduce el
CAPEX en un 15 %.
De 500 millones de euros pasamos a 425 millones de euros.
Hay que eliminar 75 millones de euros de la cartera.
¿Y ahora qué?
¿Qué 75 millones de euros vas a recortar?
Justo en este punto se ve si una empresa tiene de verdad una cartera de CAPEX gestionable, o solo una colección de proyectos de inversión aprobados.
La solución que parece más sencilla es esta::
Todos recortan un 15 %.
Cada área de negocio pone de su parte.
Se recorta cada programa de inversión.
Políticamente, esto puede parecer cómodo.
Pero eso no significa que sea lo mejor desde el punto de vista económico.
Porque los proyectos son diferentes.
Se diferencian en sus necesidades de capital, en la contribución esperada a los resultados, en los recursos que requieren, en sus dependencias, en su importancia estratégica y en sus riesgos.
Un recorte presupuestario lineal trata las diferentes inversiones como si fueran equivalentes desde el punto de vista económico.
Pero no lo son.
Un nuevo presupuesto necesita una nueva cartera
Cuando cambia la cantidad de capital disponible, no solo cambia una cifra del presupuesto.
Cambia todo el margen de decisión.
Un proyecto que, con 500 millones de euros, formaba parte de una cartera atractiva, puede que ya no tenga por qué estar en ella si el presupuesto es de 425 millones de euros.
Al
mismo
tiempo, un proyecto que antes no se tenía en cuenta puede, de repente, formar parte de una combinación mejor bajo la nueva restricción presupuestaria.
¿Por qué?
Porque la asignación de capital es combinatoria.
No se trata simplemente de eliminar los 75 millones de euros con el ROI individual más bajo.
Se trata de determinar, entre los 425 millones de euros, la combinación de proyectos que, dentro de los objetivos y restricciones definidos, forme la mejor cartera posible.
500 millones de euros
Imaginemos una empresa simplificada con una cartera de inversiones que incluye producción, automatización, digitalización, infraestructura, energía, nuevas sedes y proyectos de crecimiento estratégico.
Con un límite de CAPEX de 500 millones de euros, se obtiene una combinación concreta de proyectos.
Esta combinación cumple, por ejemplo,:
con
los límites presupuestarios, las restricciones de recursos, las dependencias entre proyectos, los requisitos mínimos estratégicos y otras condiciones definidas.
La cartera se ha calculado para esta situación inicial.
Entonces, la junta directiva cambia una sola cifra:
CAPEX: 500 millones de euros → 425 millones de euros
Ahora la pregunta no es:
«¿De dónde sacamos 75 millones de euros?»
La pregunta más acertada es:
«¿Cómo sería nuestra mejor cartera con 425 millones de euros?»
Esa es una diferencia fundamental
Cuando recortas, empiezas con la cartera actual y eliminas proyectos.
Cuando reasignas, empiezas con las nuevas condiciones y vuelves a calcular la cartera.
El recorte pregunta: «¿Qué quitamos?»
La optimización pregunta: «¿Qué financiaríamos hoy en estas condiciones?»
Esto puede dar lugar a resultados totalmente diferentes.
Puede que el proyecto A ya no sea el proyecto A
Supongamos que un gran proyecto de inversión necesita 60 millones de euros.
Tiene un caso de negocio atractivo y por eso se aprobó en un principio.
Sin embargo, con el nuevo presupuesto, esa misma cantidad podría permitir varios proyectos más cuya contribución combinada sea mayor.
O bien, el proyecto A es un requisito previo para los proyectos B y C.
En ese caso, su supresión podría afectar a otras inversiones.
O
bien, un proyecto más pequeño necesita un recurso técnico escaso que, al mismo tiempo, es necesario para un proyecto estratégicamente más importante.
O bien, ciertas inversiones son obligatorias por normativa y no se pueden suprimir en absoluto.
Por eso, no tiene sentido gestionar el CAPEX basándose únicamente en las cifras de cada proyecto.
Hay que ver la cartera como un todo.
¿Cuánto cuesta realmente la reducción?
La respuesta obvia es:
75 millones de euros menos de CAPEX.
Pero eso solo describe el cambio en el presupuesto.
Para la junta directiva, quizá haya otra cifra más importante:
¿Cuánto valor esperado de la cartera se pierde con esta reducción?
Supongamos que la cartera optimizada de 500 millones tiene un valor esperado definido.
Entonces, se vuelve a calcular el mismo modelo de decisión con un presupuesto de 425 millones de euros.
La diferencia entre ambas soluciones pone de manifiesto las consecuencias económicas o estratégicas que tiene la decisión presupuestaria dentro del modelo.
Así, el consejo de administración no solo puede ver cuánto capital se ahorra.
También puede ver lo que cuesta ese ahorro en la cartera.
Quizás 425 millones de euros sean muy pocos
El resultado puede dar pie a un debate interesante.
Quizá la empresa ahorre 75 millones de euros en CAPEX, pero a cambio pierda una aportación de valor esperada desproporcionadamente alta.
Entonces se podría analizar otro límite presupuestario.
¿450 millones?
¿440 millones?
¿425 millones?
¿400 millones?
Para cada límite presupuestario puede haber una combinación óptima diferente de proyectos.
Así, lo que era un debate general sobre el presupuesto se convierte en una decisión cuantitativa de asignación de capital.
¿Dónde está el límite crítico?
La cuestión cobra especial interés cuando se comparan entre sí distintos niveles de CAPEX.
¿A partir de qué reducción presupuestaria la cartera solo cambia ligeramente?
¿A partir de qué punto hay que abandonar un proyecto estratégicamente relevante?
¿Cuándo surgen conflictos por los recursos?
¿Cuándo se rompen las dependencias entre proyectos?
¿Y en qué punto cada euro más de CAPEX que se ahorra provoca una pérdida desproporcionada del valor esperado de la cartera?
Así, el presupuesto ya no es solo un límite máximo.
Se convierte en una variable de la decisión estratégica.
Y ahora el director general hace la siguiente pregunta
En la pantalla aparecen 425 millones de euros.
Se ha vuelto a calcular la cartera.
La junta directiva ve qué proyectos cambian.
Entonces el director general pregunta:
«¿Qué pasa si llegamos a los 450 millones?»
Nuevo cálculo.
El director financiero pregunta:
«¿Y si al mismo tiempo aumentamos nuestra liquidez mínima?»
Nuevo cálculo.
El director de operaciones pregunta:
«¿Qué pasa si es imprescindible mantener esta capacidad de producción?»
Nuevo cálculo.
El departamento de estrategia pregunta:
«¿Y si le damos mayor prioridad al crecimiento en el mercado A?»
Nuevo cálculo.
Es justo aquí donde cambia la función de una reunión de la junta directiva.
De la presentación de informes al espacio de toma de decisiones
Tradicionalmente, muchas reuniones de la junta directiva se llevan a cabo con escenarios preparados de antemano.
Escenario base.
Escenario óptimo.
Escenario más desfavorable.
Quizás dos variantes más.
Pero en cuanto se plantea una pregunta fuera de esos escenarios preparados, suele empezar un nuevo ciclo de análisis.
El departamento de finanzas hace los cálculos.
El departamento de control de gestión consolida los datos.
Las unidades de negocio aportan datos nuevos.
Se adaptan las presentaciones.
La dirección espera la próxima base para tomar decisiones.
La pregunta surge hoy. La respuesta llega más tarde.
La simulación CAPEX Live Boardroom sigue un enfoque diferente.
La pregunta cambia el modelo.
El modelo vuelve a calcular la cartera.
La junta directiva compara las consecuencias.
Y decide.
Pregunta. Calcula. Compara. Decide.
La velocidad del cálculo cambia la calidad del debate
No se trata de que un algoritmo tome la decisión por la junta directiva.
Al contrario.
La dirección sigue decidiendo sobre la estrategia, los objetivos, las prioridades, las hipótesis y las restricciones.
Pero las consecuencias de cambiar las hipótesis se pueden ver al instante.
Así, el debate puede pasar de ser una simple discusión de opiniones sobre posibles repercusiones a una comparación de alternativas calculadas.
El algoritmo no toma decisiones.
Lo que hace es mantener el margen de decisión predecible.
¿Qué pasaría si el recorte no fuera del 15 %, sino del 17 %?
¿O del 12 %?
¿O si el presupuesto se mantiene igual, pero suben los costes de financiación?
¿O si un proyecto estratégico se convierte de repente en obligatorio?
¿O si una planta de producción está disponible seis meses más tarde?
¿O si la junta directiva cambia la ponderación de un objetivo estratégico?
Cada uno de estos cambios puede generar una combinación diferente de proyectos.
Una cartera estática responde a preguntas estáticas.
Un modelo de decisión dinámico puede recalcular las condiciones cambiantes.
StratePlan: calcular la cartera según la nueva realidad
StratePlan modela carteras de CAPEX y de proyectos bajo presupuestos definidos, objetivos económicos o estratégicos, recursos, dependencias y otras condiciones cuantificables.
Si la dirección cambia alguna de estas condiciones, la cartera se puede volver a optimizar según los nuevos requisitos.
De:
500 millones de euros de CAPEX.
pasa a ser:
425 millones de euros de CAPEX.
Pero lo importante no es solo la nueva cifra del presupuesto.
Lo importante es:
la cartera que se ajusta a ella.
¿Y si mañana por la mañana te recortaran el presupuesto de CAPEX?
500 millones de euros → 425 millones de euros.
Entonces no deberías empezar preguntando qué departamento tiene que ceder un 15 %.
Pregunta:
¿Qué combinación de proyectos elegiríamos hoy si nuestro presupuesto fuera de 425 millones de euros desde el principio?
Porque cuando las condiciones cambian, no solo hay que ajustar el presupuesto.
Hay que replantearse la cartera.
La dirección define la nueva realidad.
Las matemáticas calculan sus consecuencias.
La junta directiva decide.
NO TE FIES DE NOSOTROS. CÁLCULALO TÚ MISMO.
