Los últimos 10 millones de euros
¿A dónde debería destinarse el último euro de tu presupuesto de CAPEX?
PREGUNTAS
DE LA SALA DE JUNTAS
Las preguntas que tu cartera debería poder responder.
El presupuesto de inversión ya está fijado.
100 millones de euros.
Los proyectos están sobre la mesa. Plantas de producción, digitalización, automatización, nuevas sedes, eficiencia energética, infraestructura y proyectos estratégicos de crecimiento.
Ya se han asignado 90 millones de euros.
Ahora quedan 10 millones.
Y, de repente, lo que era una planificación presupuestaria se convierte en una decisión estratégica de inversión.
¿Qué haces con los últimos 10 millones de euros?
¿Inviertes en el proyecto con el mayor ROI?
¿En el proyecto con el mayor VAN?
¿En el proyecto más importante desde el punto de vista estratégico?
¿Repartes el dinero entre varios proyectos?
¿Aceleras inversiones que ya están aprobadas?
¿O ni siquiera inviertes esos 10 millones de euros?
La pregunta clave no es qué proyecto es bueno.
La pregunta clave es: ¿dónde generan los próximos 10 millones de euros el mayor valor añadido en toda la cartera?
El último euro no es menos importante que el primero
En muchos procesos de CAPEX, primero se toman decisiones sobre proyectos individuales.
El proyecto A tiene un caso de negocio positivo.
El proyecto B es estratégicamente relevante.
El proyecto C mejora la productividad.
El proyecto D reduce los riesgos.
El proyecto E abre un nuevo mercado.
Cada uno de estos proyectos puede tener sentido por sí solo.
Pero la asignación de capital no es una simple suma de casos de negocio individuales.
La asignación de capital es una decisión de cartera.
Porque cada euro que se destine al proyecto A puede que ya no esté disponible para los proyectos B, C o D.
La verdadera pregunta es: ¿qué desplaza ese euro?
Una solicitud de inversión suele mostrar lo que se espera que genere un proyecto.
Sin embargo, no muestra automáticamente qué otros usos del capital quedan descartados por ello.
Es precisamente aquí donde surge el coste de oportunidad.
Si se invierten 10 millones de euros en el proyecto A, la pregunta relevante no es solo:
«¿Qué rentabilidad genera el proyecto A?»
Sino también:
«¿Qué rentabilidad, qué beneficio estratégico o qué opción futura se deja de aprovechar en otro ámbito por ello?»
El CAPEX tiene un límite
Esto lleva a otra pregunta que resulta especialmente interesante para los consejos de administración y los directores financieros:
¿Cuánto vale el siguiente euro de CAPEX?
Supongamos que una empresa tiene un presupuesto de CAPEX de 100 millones de euros.
Entonces, en un primer momento, se puede optimizar la cartera por valor de 100 millones de euros.
A continuación, se puede calcular cómo cambia la cartera óptima con 101 millones, 105 millones o 110 millones de euros.
Así se ve el valor adicional que puede generar el capital extra dentro del modelo de decisión definido.
En pocas palabras:
Valor marginal del CAPEX = Variación del valor optimizado de la cartera / CAPEX adicional
Esto cambia el debate.
De:
«Necesitamos 10 millones de euros más de presupuesto».
se
convierte en:
«¿Qué pueden aportar concretamente 10 millones de euros adicionales a la cartera?»
Más CAPEX no es automáticamente mejor
También puede ocurrir lo contrario.
Quizás los primeros 2 millones de euros adicionales generen un valor añadido considerable.
Los siguientes 3 millones de euros, bastante menos.
Y para los 5 millones de euros restantes, puede que no haya un uso lo suficientemente atractivo entre los proyectos actuales y las restricciones existentes.
Entonces, la conclusión interesante desde el punto de vista económico podría ser:
El presupuesto de CAPEX óptimo no tiene por qué coincidir necesariamente con el presupuesto de CAPEX máximo disponible.
Por eso, la pregunta no es:
«¿Cómo gastamos todo nuestro presupuesto?»
Sino:
«¿Qué cantidad de capital genera qué resultado de cartera
,
teniendo en cuenta nuestros objetivos y restricciones?»
¿Y qué pasa si de repente los 100 millones se convierten en 90 millones?
La misma lógica funciona al revés.
La junta directiva recorta el presupuesto de CAPEX en 10 millones de euros.
Lo más lógico sería recortar los presupuestos actuales de forma proporcional o quitar algunos proyectos de la lista de prioridades.
Pero, matemáticamente
,
surge otra pregunta:
¿Cuál es la mejor cartera con el nuevo límite presupuestario?
Porque una reducción del 10 % no significa automáticamente que cada proyecto deba recortarse un 10 %.
Con un presupuesto modificado, puede resultar ventajosa una combinación de proyectos totalmente diferente.
Algunos
proyectos pueden quedar fuera.
Y pueden añadirse otros.
Las dependencias cambian las combinaciones posibles.
Las restricciones de recursos pueden cobrar relevancia de repente.
Los requisitos mínimos estratégicos deben seguir cumpliéndose.
Un nuevo presupuesto abre un nuevo margen de decisión.
La cartera debería poder adaptarse a un cambio en el presupuesto
Y aquí es precisamente donde empieza la simulación CAPEX Live Boardroom.
Imagina que el director financiero hace una pregunta sencilla durante la reunión de la junta directiva:
«¿Qué pasa si invertimos 10 millones de euros más?»
O:
«¿Qué perdemos si recortamos el presupuesto en 10 millones de euros?»
Normalmente
,
una pregunta así puede dar lugar a nuevos análisis.
Las unidades de negocio tienen que hacer números.
Controlling se encarga de la consolidación.
Finanzas lo revisa.
Se modifican las hipótesis.
Se actualizan las presentaciones.
Después, os volvéis a reunir.
En cambio, con una cartera de CAPEX modelada matemáticamente, la nueva restricción presupuestaria puede incorporarse directamente al proceso de toma de decisiones y la cartera puede recalcularse.
Pregunta. Calcula. Compara. Decide.
Los últimos 10 millones de euros son una prueba de resistencia para tu asignación de capital
Mientras haya capital suficiente, se pueden financiar muchos proyectos a la vez.
La escasez pone de manifiesto las prioridades reales.
¿Qué inversión es realmente estratégica?
¿Qué inversión genera realmente valor añadido?
¿Qué proyectos se necesitan entre sí?
¿Qué recursos se convierten en un cuello de botella?
¿Qué proyectos eliminarías si tuvieras un euro menos?
¿Y cuáles añadirías inmediatamente si tuvieras un euro más?
Es precisamente en estos límites donde se pone de manifiesto la calidad de una asignación de capital.
StratePlan: calcular el valor del próximo euro de CAPEX
StratePlan no analiza las decisiones de inversión de forma aislada, sino como una cartera sujeta a objetivos y restricciones definidos.
El presupuesto, el beneficio económico o estratégico esperado, los recursos, las dependencias y otras condiciones cuantificables se pueden tener en cuenta dentro del modelo de decisión.
Si la dirección cambia una hipótesis o una restricción, la cartera se puede volver a optimizar según las nuevas condiciones.
Así, no solo puedes preguntarte:
«¿Qué proyectos deberíamos financiar?»
sino también:
«¿Qué nos aporta el próximo euro de CAPEX?»
«¿Cuánto nos cuesta menos el último euro?»
«¿Y con qué presupuesto cambia la combinación óptima de proyectos?»
Los últimos 10 millones de euros.
¿A dónde debería ir el último euro de CAPEX?
La respuesta no debería depender de qué área de negocio defienda sus argumentos con más fuerza.
Tampoco debería depender únicamente de qué proyecto concreto presente el caso de negocio más atractivo.
Debería surgir de la interacción de toda la cartera.
La dirección define los objetivos, las hipótesis y los límites.
Las matemáticas calculan las consecuencias.
La junta directiva decide.
NO TE FIES DE NOSOTROS. CÁLCULALO TÚ MISMO.
