La estrategia tiene un precio
Los objetivos estratégicos solo se concretan cuando se ve cuánto capital necesitan.
PREGUNTAS
PARA LA SALA DE JUNTAS
Las preguntas que tu cartera debería poder responder.
«Queremos ser líderes del mercado».
«Queremos automatizar nuestra producción».
«Queremos crecer a nivel internacional».
«Queremos ser más resilientes».
«Queremos acelerar nuestra transformación digital
».Estos son objetivos estratégicos.
Pero en la sala de juntas suele faltar una información clave
:
¿Cuánto cuesta esta estrategia?
No como un programa estratégico abstracto.
Sino de forma concreta.
En CAPEX.
En proyectos.
En recursos.
En alternativas descartadas.
Y en capital que luego ya no estará disponible para otros objetivos estratégicos.
La estrategia tiene un precio.
La estrategia se hace realidad cuando se
inmoviliza capital
Los objetivos estratégicos son relativamente fáciles de formular.
Pero
llevarlos a cabo es más complicado.
Porque
,
en algún momento,:
«Queremos crecer»
tiene que
convertirse en
una decisión de inversión concreta.
¿Qué plantas se van a ampliar?
¿Qué maquinaria se va a comprar?
¿Qué productos se van a desarrollar?
¿Qué mercados se van a abrir?
¿Qué infraestructura informática se va a implantar?
¿Qué capacidades se van a crear?
¿Qué proyectos se van a financiar para ello?
¿Y qué inversiones no se van a financiar por eso?
La estrategia empieza por marcar el rumbo. La asignación de capital le da consecuencias económicas.
El «crecimiento» no es todavía un plan de inversión
Supongamos que la junta directiva define un objetivo claro:
La empresa debe crecer de forma significativa en los próximos años.
La dirección estratégica está clara.
Pero ahora empieza el trabajo de verdad.
Para el crecimiento hay posiblemente 40 proyectos de inversión diferentes disponibles.
Nuevas líneas de producción.
Entradas en el
mercado.
Automatización.
Desarrollo de productos.
Digitalización.
Capacidades de distribución.
Logística.
Infraestructura.
En
conjunto, estos proyectos podrían necesitar:
320 millones de euros.
Sin embargo, el CAPEX adicional disponible asciende a:
180 millones de euros.
Ahora, la ambición estratégica se convierte en una decisión de asignación de capital.
¿Cuánta estrategia cabe en 180 millones de euros?
Esa es la pregunta más interesante.
¿Qué combinación de los proyectos disponibles aplica la estrategia de crecimiento de la forma más eficaz con 180 millones de euros?
¿Qué proyectos son imprescindibles para otros?
¿Qué recursos limitan la puesta en marcha?
¿Qué inversiones generan la mayor contribución económica prevista?
¿Qué proyectos tienen una gran relevancia estratégica?
¿Y qué inversiones habría que dejar en segundo plano a pesar de tener un caso de negocio positivo?
El capital obliga a la estrategia a establecer prioridades.
Pero la pregunta también funciona al revés
Quizás el objetivo estratégico no sea:
«Tenemos 180 millones de euros. ¿Qué podemos conseguir con eso?»
Sino:
«Queremos alcanzar este objetivo estratégico. ¿Cuánto capital necesitamos para ello?»
Eso cambia la perspectiva.
El CAPEX ya no es solo un límite presupuestario preestablecido.
Se convierte en sí mismo en una variable de la planificación estratégica.
100 millones de euros.
150 millones de euros.
180 millones de euros.
220 millones de euros.
250 millones de euros.
¿Qué objetivos estratégicos se pueden alcanzar dentro de los límites de capital respectivos?
Ahora la estrategia tiene un precio.
De la estrategia a las necesidades de capital
Imaginemos un escenario simplificado.
La junta directiva quiere aumentar la capacidad de producción, acelerar la digitalización y, al mismo tiempo, mejorar la resiliencia.
Hay una cartera de posibles inversiones.
Para cada inversión se conocen, por ejemplo, las necesidades de capital, la aportación de valor esperada, los recursos necesarios, las dependencias y los criterios estratégicos definidos.
Ahora se pueden analizar diferentes límites de capital.
Escenario A: 100 millones de euros de CAPEX
Solo se puede llevar a cabo una parte de las iniciativas estratégicas.
Algunos proyectos compiten directamente entre sí.
La dirección tiene que aceptar concesiones importantes.
Escenario B: 150 millones de euros de CAPEX
Se pueden llevar a cabo más proyectos.
Las cadenas de proyectos dependientes se pueden financiar por completo.
La forma de alcanzar los objetivos estratégicos cambia.
Escenario C: 200 millones de euros de CAPEX
Se pueden llevar a cabo opciones estratégicas adicionales.
Ahora, otras restricciones pueden tener más peso que el propio capital.
Escenario D: 250 millones de euros de CAPEX
Quizás el beneficio adicional solo aumente ligeramente.
Entonces, el capital disponible ya no es el cuello de botella decisivo.
La relación entre estrategia y capital no es necesariamente lineal.
Más CAPEX no significa automáticamente más estrategia de forma proporcional
Los primeros 20 millones de euros adicionales pueden marcar una diferencia estratégica considerable.
Quizás permitan llevar a cabo un proyecto clave que, a su vez, dé pie a varias otras inversiones.
Los siguientes 20 millones de euros también pueden generar un gran valor añadido.
Pero, en algún momento, la utilidad marginal del capital adicional puede disminuir.
Quizás falten proyectos con una contribución esperada lo suficientemente alta.
Quizás los recursos se conviertan en un cuello de botella.
Quizás las dependencias entre proyectos limiten su ejecución.
Quizás la organización no pueda realizar tantas inversiones a la vez como quiera.
Por eso, la pregunta clave no es solo: ¿cuánto capital podemos invertir?
Sino: ¿qué cambia realmente cada euro de CAPEX?
El coste de una estrategia no se reduce solo al CAPEX
Una dirección estratégica puede tener otras consecuencias económicas.
Capital
inmovilizado.
Liquidez.
Necesidades
de financiación.
Consumo de recursos.
Capacidad de gestión.
Riesgo.
Tiempo.
Y el coste de oportunidad.
Porque el capital que se destina a una iniciativa estratégica puede que ya no esté disponible para otra.
Por eso, el precio de una estrategia es también el valor de las alternativas a las que la empresa renuncia.
El crecimiento tiene un precio. La seguridad también.
Supongamos que una empresa puede elegir entre diferentes orientaciones estratégicas.
GROWTH FIRST
Se destina más capital a la capacidad, a nuevos mercados y a nuevos productos.
EFFICIENCY FIRST
Se invierte más capital en automatización, productividad y reducción de costes.
RESILIENCIA PRIMERO
Se da mayor prioridad a las redundancias, la infraestructura y la seguridad del suministro.
TRANSFORMACIÓN PRIMERO
Se destina más financiación a la digitalización y a las nuevas competencias tecnológicas.
ESTRATEGIA EQUILIBRADA
Se combinan varios objetivos dentro de unos límites definidos.
Cualquiera de estas estrategias puede tener sentido.
Pero cada una puede dar lugar a una combinación diferente de proyectos.
Y cada una puede tener consecuencias económicas distintas.
Por eso, las prioridades estratégicas son, al mismo tiempo, prioridades de inversión.
¿Cuánto cuesta alcanzar un 1 % más de los objetivos estratégicos?
Ahora el debate puede ser aún más preciso.
Supongamos que un objetivo estratégico concreto se puede medir dentro de un modelo definido.
Con 150 millones de euros de CAPEX se alcanza un nivel objetivo determinado.
Con 170 millones de euros, el cumplimiento del objetivo aumenta.
Con 190 millones de euros, vuelve a aumentar.
Pero puede que no en la misma proporción.
Esto puede dar lugar a una nueva pregunta en la sala de juntas:
«¿Cuánto capital adicional necesitamos para la próxima unidad de consecución de objetivos estratégicos?»
O al revés:
«¿Cuánto impacto estratégico perdemos si reducimos el CAPEX en 20 millones de euros?»
Así
,
la estrategia no se reduce a una sola cifra.
Pero sus consecuencias cuantificables se hacen evidentes.
La estrategia compite consigo misma
Este es un problema que a menudo se subestima.
Las empresas rara vez tienen un único objetivo estratégico.
Quieren crecer.
Y, al mismo tiempo, proteger el flujo de caja.
Digitalizarse.
Reducir los riesgos.
Ser más sostenibles.
Aumentar la productividad.
Abrirse a nuevos mercados.
Y mantener estable su balance.
Cada uno de estos objetivos puede tener sentido.
Pero todos compiten por unos recursos limitados.
La verdadera decisión estratégica empieza ahí donde ya no todo es posible al mismo tiempo.
La estrategia requiere concesiones
Si cada prioridad tiene «máxima prioridad», en realidad no hay priorización.
La asignación de capital obliga a la dirección a poner de manifiesto las diferencias.
¿Qué es más importante?
¿Qué es imprescindible?
¿Qué puede esperar?
¿Cuáles son los requisitos mínimos?
¿Qué riesgos estamos dispuestos a asumir?
¿Qué recursos no se pueden sobrepasar?
¿A qué objetivos estratégicos hay que dar más peso?
¿Y qué consecuencias económicas estamos dispuestos a aceptar a cambio?
Una estrategia sin concesiones no es más que una lista de deseos.
La asignación de capital la convierte en una decisión.
El director general plantea otra pregunta
Imaginemos la reunión de la junta directiva.
Se ha presentado la estrategia de crecimiento.
Las necesidades de capital previstas ascienden a 220 millones de euros.
El director financiero dice:
«Solo podemos destinar 180 millones».
Tradicionalmente, aquí es donde podría empezar un debate sobre recortes.
¿Qué unidad de negocio cede cuánto?
¿Qué proyectos se aplazan?
¿Qué inversiones se reducen?
Sin embargo, el director general podría plantear otra pregunta:
«¿Qué versión de nuestra estrategia podemos llevar a cabo de forma óptima con 180 millones de euros?»
Esa no es una pregunta sobre recortes.
Es una cuestión de asignación de recursos.
Y entonces el director financiero te devuelve la pregunta
:
«¿Qué nos aportarían 20 millones de euros adicionales?»
La cartera se calcula con 200 millones de euros.
Se pueden poner en marcha nuevos proyectos.
El valor esperado de la cartera cambia.
La consecución de los objetivos estratégicos cambia.
Las
compensaciones se reajustan.
El director general pregunta:
«¿Y otros 20 millones?»
Nuevo cálculo.
Quizás con 220 millones de euros se genere un beneficio adicional significativo.
Pero quizás ya casi ninguno.
Ahora el consejo de administración ya no habla en términos abstractos de un presupuesto mayor.
Habla de qué valor estratégico y económico adicional puede aportar este presupuesto.
El presupuesto se convierte en una variable estratégica
Aquí es precisamente donde se unen la estrategia y las finanzas.
La estrategia dice:
«Esto es lo que queremos conseguir».
Las finanzas dicen:
«Tenemos que respetar estos límites de capital».
Operaciones dice:
«Estos son los recursos de los que disponemos».
La cartera muestra:
«Esta combinación es posible en estas condiciones».
Así se crea un espacio común para la toma de decisiones.
Simulación
CAPEX Live Boardroom
Esta relación entre estrategia y capital se puede analizar durante una reunión de la junta directiva.
El director general cambia un objetivo estratégico.
La cartera se vuelve a calcular.
El director financiero cambia el límite presupuestario.
Se está recalculando la cartera.
El departamento de Operaciones cambia una restricción de recursos.
Se está recalculando la cartera.
El departamento de Estrategia cambia una ponderación.
Se está recalculando la cartera.
Pregunta. Calcula. Compara. Decide.
Así, una discusión abstracta sobre estrategia puede convertirse en una conversación concreta sobre capital, proyectos y consecuencias.
StratePlan: hacer visible la necesidad de capital que hay detrás de la estrategia
StratePlan vincula los proyectos con objetivos económicos y estratégicos definidos, así como con las restricciones relevantes de la cartera.
El presupuesto, los recursos, las dependencias y otras condiciones cuantificables se pueden tener en cuenta dentro del modelo de decisión.
De este modo, se pueden calcular y comparar entre sí diferentes hipótesis estratégicas y límites de capital en forma de escenarios.
La pregunta clave entonces no es solo:
«¿Cómo distribuimos nuestro CAPEX disponible?»
sino también:
«¿Qué necesidad de capital genera la estrategia que queremos seguir?»
StratePlan no define esta estrategia.
La dirección define los objetivos, las prioridades y los límites.
Las matemáticas calculan las opciones de cartera resultantes.
El consejo de administración toma la decisión.
La estrategia tiene un coste.
«Queremos ser líderes del mercado».
«Queremos crecer más rápido».
«Queremos ser más resilientes».
«Queremos ser más digitales».
«Queremos aumentar nuestra productividad».
Cada una de estas afirmaciones marca una dirección.
Pero, en algún momento, la junta directiva tiene que saber:
¿Qué proyectos necesitamos para ello?
¿Qué recursos necesitamos para ello?
¿Cuánto capital necesitamos para ello?
¿Qué alternativas descartamos para ello?
¿Y qué cambia si invertimos más o menos capital?
Solo entonces la estrategia tiene un precio.
ESTRATEGIA → NECESIDAD DE CAPITAL → CARTERA → EJECUCIÓN.
La dirección define el objetivo.
Las matemáticas calculan las consecuencias.
La junta directiva decide cuánto vale la estrategia.
NO TE FIES DE NOSOTROS. CÁLCULALO TÚ MISMO.
