¿Qué pasa si el director general cambia solo una cifra?
Una nueva hipótesis puede alterar toda la cartera de CAPEX.
PREGUNTAS
DE LA SALA DE JUNTAS
Las preguntas que tu cartera debería poder responder.
La junta directiva está reunida en la sala de juntas.
En la pantalla:
200 proyectos de inversión.
500 millones de euros de CAPEX.
Ya está calculada la cartera.
Se han tenido en cuenta el presupuesto, las aportaciones de valor esperadas, los recursos, las dependencias y los criterios estratégicos.
La combinación de proyectos ya está lista.
Entonces
,
el director general hace una sola pregunta:
«¿Qué pasa si reducimos el presupuesto de CAPEX un 10 %?»
Cambia una cifra.
500 millones de euros → 450 millones de euros.
Pero las consecuencias pueden ir más allá de esos 50 millones de euros.
Puede alterar toda la cartera.
Cambia una cifra. Toda la cartera debe responder.
¿Qué proyectos se quedan fuera?
¿Qué proyectos se incorporan?
¿Qué dependencias influyen en la selección?
¿Qué recursos quedan libres?
¿Cuáles se convierten de repente en un cuello de botella?
¿Cómo cambia el valor esperado de la cartera?
¿Qué objetivos estratégicos se cumplen mejor o peor?
¿Y cuál es ahora la mejor combinación de proyectos por debajo de los 450 millones de euros?
Un pequeño cambio en la situación inicial puede provocar un gran cambio en la asignación óptima de capital.
La mayoría de las propuestas para la junta directiva están preparadas para responder a preguntas que ya se plantearon ayer
Antes de una decisión de inversión importante, suele haber un proceso extenso que empieza mucho antes de la propia reunión de la junta directiva.
Las unidades de negocio aportan datos.
El departamento de finanzas revisa los casos de negocio.
El departamento de control de gestión consolida los datos.
El departamento de estrategia evalúa las prioridades.
El departamento de operaciones revisa los recursos.
Se elaboran escenarios.
Se preparan las presentaciones de PowerPoint.
Y llega el día decisivo.
Escenario base.
Escenario optimista.
Escenario pesimista.
Quizás dos escenarios más.
Todo está preparado.
Hasta que alguien hace una pregunta para la que no hay respuesta preparada.
«¿Y qué pasa si…?»
Estas cinco palabras pueden desencadenar todo un ciclo de análisis.
«¿Qué pasa si invertimos 50 millones menos?»
«¿Qué pasa si el proyecto A se vuelve obligatorio?»
«¿Qué pasa si le damos más prioridad al crecimiento?»
«¿Qué pasa si este recurso no está disponible?»
«¿Qué pasa si aumentamos nuestra liquidez mínima?»
De repente, la presentación que tenías preparada ya no basta.
La pregunta es nueva.
La respuesta aún no existe.
La pregunta surge en la sala de juntas. El cálculo empieza después.
En los procesos clásicos, es precisamente aquí donde puede surgir un bucle.
La junta directiva formula una nueva hipótesis.
El departamento de Finanzas la incorpora.
El departamento de Control de Gestión calcula las repercusiones.
Es posible que las divisiones tengan que aportar nuevos datos.
Se vuelven a revisar las dependencias.
Se actualizan los escenarios.
Se revisan los documentos
de gestión.
Luego viene otra reunión.
Y ahí puede surgir la siguiente pregunta.
Pregunta → Análisis → Consolidación → Presentación → Reunión → Nueva pregunta → Repetir.
El problema no es que las empresas no sepan hacer cuentas.
El problema es la separación entre la pregunta y el cálculo.
¿Y si ambas cosas pudieran hacerse en la misma reunión?
El director general cambia el presupuesto de CAPEX.
500 millones de euros → 450 millones de euros.
La cartera se vuelve a calcular con el nuevo límite presupuestario.
Se ve la nueva combinación de proyectos.
La junta directiva compara ambas opciones.
Luego viene la siguiente pregunta.
El director financiero dice:
«Aumentemos la liquidez mínima otros 25 millones de euros».
Nueva condición.
Nuevo cálculo.
El director de operaciones dice:
«Esta capacidad de producción no estará disponible el año que viene».
Nueva restricción.
Nuevo cálculo.
El departamento de estrategia dice:
«El crecimiento internacional tiene mayor prioridad».
Nueva hipótesis.
Nuevo cálculo.
La discusión avanza… y la cartera se adapta a ella.
Esa es la diferencia entre un informe y un modelo de
decisión
Un informe muestra lo que se ha calculado.
Un modelo de decisión puede calcular qué pasa si cambian las condiciones.
Esa es una diferencia fundamental.
El informe responde a:
«¿Cómo es nuestro escenario actual?»
El modelo de decisión responde a:
«¿Cómo cambia nuestra asignación óptima de capital si modificamos una hipótesis?»
Así, la sala de juntas no es solo el lugar donde se presentan los resultados.
Puede convertirse en el lugar donde se analizan alternativas en tiempo real.
Una cifra puede cambiar más que otra
Supongamos que el presupuesto se reduce un 10 %.
Lo más lógico sería pensar que simplemente se llevarían a cabo un 10 % menos de proyectos.
Pero una cartera no tiene por qué funcionar así.
Un proyecto grande puede quedar fuera y, con ello, dar cabida a varios proyectos más pequeños.
La eliminación de un proyecto también puede descartar un proyecto dependiente.
Un recurso que queda libre puede permitir una nueva combinación de proyectos.
Un requisito mínimo estratégico puede impedir que se eliminen ciertas inversiones.
Un cambio en una restricción puede alterar la estructura de toda la cartera.
El presupuesto no es más que una cifra
El director general también podría modificar otra variable.
Presupuesto
de
CAPEX.
Ponderación estratégica.
Requisito
mínimo.
Disponibilidad
de recursos.
Dependencia
entre
proyectos.
Horizonte
temporal.
Aportación de valor esperada.
Cualquier cambio cuantificable que se refleje en el modelo de toma de decisiones puede influir en el margen de decisión permitido.
Y
,
con ello
,
posiblemente en la combinación óptima de proyectos.
El director general no cambia la estrategia con un solo clic
Aquí hay un límite importante.
La estrategia no surge del software.
Un algoritmo no decide si el crecimiento es más importante que la liquidez.
Tampoco decide cuánto riesgo debe asumir una empresa.
Ni decide qué mercados son estratégicamente relevantes.
Y tampoco decide qué futuro debe perseguir una empresa.
Esas son decisiones de la dirección.
La junta directiva define los objetivos, las prioridades, las hipótesis y los límites.
A continuación, la optimización matemática calcula las consecuencias de estas especificaciones dentro del modelo de decisión definido.
La dirección define el cambio. Las matemáticas calculan las consecuencias.
Y luego viene la segunda pregunta
La verdadera fortaleza no surge con el primer recálculo.
Surge con la siguiente pregunta.
500 millones se convierten en 450 millones.
Aparece la nueva cartera.
El director general ve el resultado y dice::
«Interesante. ¿Qué pasa con 460 millones?»
Nuevo cálculo.
«¿Y con 470 millones?»
Nuevo cálculo.
«¿A partir de qué presupuesto vuelve a entrar el proyecto A en la cartera?»
Nuevo cálculo.
«¿Qué tenemos que cambiar para que el proyecto B sea viable?»
Nuevo cálculo.
Ahora
,
lo que antes era una autorización de inversión estática se convierte en un debate iterativo para tomar decisiones.
Pregunta. Calcula. Compara. Decide.
El proceso cambia.
Ya no es:
PREGUNTA
Terminar la reunión.
Analizar.
Consolidar.
Crear una nueva presentación.
Próxima reunión.
Sino:
PREGUNTAR → CALCULAR → COMPARAR → DECIDIR
dentro de la misma situación de toma de decisiones.
Esa es precisamente la idea detrás de la simulación CAPEX Live Boardroom.
La rapidez no es un fin en sí misma
Un cálculo más rápido solo tiene valor si mejora la base para la toma de decisiones.
El objetivo no es pulsar un botón lo más rápido posible.
El objetivo es poder analizar más alternativas relevantes antes de comprometer capital.
Un recálculo más rápido puede permitir a la junta directiva plantear preguntas adicionales.
Probar más hipótesis.
Hacer visibles las compensaciones.
Analizar los límites.
Y comparar diferentes escenarios entre sí.
La «velocidad
de decisión» no significa decidir más rápido a cualquier precio.
Significa poder tomar decisiones más rápido sobre las consecuencias de los cambios en las hipótesis.
¿Cuánto cuesta hoy en día una pregunta?
Esta perspectiva nos lleva a otra pregunta interesante sobre gestión.
¿Cuánto le cuesta a una empresa que una nueva pregunta en la sala de juntas desencadene un ciclo de análisis completo?
Finanzas.
Control de gestión.
Unidades de negocio.
Estrategia.
Operaciones.
Dirección.
Quizás consultores externos.
Nuevos datos.
Nuevos modelos.
Nuevas coordinaciones.
Nuevas presentaciones.
Cada iteración tiene un «coste de decisión».
Y cada retraso puede generar además un «coste de retraso».
Si los mismos cambios se pueden volver a calcular dentro de un modelo matemático ya existente, no solo cambia la velocidad.
También puede reducirse el esfuerzo
que suponen
los ciclos de decisión repetidos.
200 proyectos. Una pregunta.
Imaginemos la situación otra vez.
200 proyectos.
500 millones de euros de CAPEX.
Una cartera calculada.
El director general cambia una cifra:
500 → 450.
El sistema no solo tiene en cuenta los proyectos que parecen verse afectados directamente por los 50 millones de euros.
El límite presupuestario modificado se aplica a todo el ámbito de decisión definido.
Así puede surgir una nueva combinación.
Cambia una cifra.
Y
toda la cartera responde.
Eso es la simulación en tiempo real de la sala de juntas
StratePlan se ha desarrollado para optimizar matemáticamente carteras complejas de CAPEX y proyectos bajo condiciones definidas, y para recalcular rápidamente los supuestos modificados.
Presupuesto.
Recursos.
Dependencias.
Criterios estratégicos.
Otras restricciones que se pueden modelar.
Si la dirección cambia alguna de estas condiciones, la cartera se puede volver a optimizar según los nuevos requisitos.
Así, una reunión de la junta directiva no tiene por qué acabar necesariamente con la primera pregunta no prevista.
Esa pregunta puede convertirse en el punto de partida del siguiente cálculo.
¿Qué pasa cuando el director general cambia una cifra?
Quizás solo cambie el presupuesto.
Quizás una prioridad estratégica.
Quizás un recurso.
Quizás una dependencia.
Pero si cambia una condición relevante, la junta directiva debería poder ver qué implica ese cambio para toda la cartera.
No en la próxima reunión.
No después de la próxima ronda de votaciones.
Sino mientras se debate la decisión.
La dirección plantea la pregunta.
El modelo calcula las consecuencias.
La junta directiva compara las alternativas.
La junta directiva decide.
PREGUNTA. CALCULA. COMPARA. DECIDE.
NO TE FIES DE NOSOTROS. CÁLCULALO TÚ MISMO.
