¿Cuánto vale un punto porcentual en una estrategia?
Cuando cambian las ponderaciones estratégicas, es posible que cambie toda la cartera de CAPEX.
PREGUNTAS
PARA LA SALA DE JUNTAS
Las preguntas que tu cartera debería poder responder.
Crecimiento: 30 %.
Rentabilidad: 25 %.
Digitalización: 20 %.
Resiliencia: 15 %.
Sostenibilidad: 10 %.
Ya están definidas las prioridades estratégicas.
Ya se ha calculado la cartera de CAPEX.
Entonces
,
el director general hace una pregunta que parece sin importancia:
«¿Qué pasa si le damos más peso al crecimiento, un punto porcentual más?»
El 30 % pasa a ser el 31 %.
Solo un punto porcentual.
Pero puede que cambie algo más que una cifra.
Los proyectos pueden cambiar su atractivo relativo.
Puede surgir otra combinación de proyectos.
El capital puede reasignarse.
Y de repente se hace evidente qué compensación económica genera este cambio estratégico dentro del modelo definido.
¿Cuánto vale un punto porcentual de estrategia?
Las prioridades estratégicas son fáciles de formular
Casi todas las empresas tienen varios objetivos estratégicos a la vez.
Crecimiento.
Rentabilidad.
Digitalización.
Resiliencia.
Sostenibilidad.
Innovación.
Productividad.
Cuota de mercado.
Estos objetivos pueden tener sentido al mismo tiempo.
El problema surge cuando compiten por el mismo capital.
Porque una empresa no puede maximizar automáticamente todos los objetivos estratégicos a la vez.
Por eso, la estrategia no consiste solo en definir objetivos.
La estrategia también implica aceptar concesiones entre los distintos objetivos.
«El crecimiento es importante» no basta
Si hay que tener en cuenta varios objetivos estratégicos a la hora de decidir cómo asignar el capital, la dirección tiene que concretar su importancia.
¿Qué objetivos son prioritarios?
¿Cuáles son los requisitos mínimos?
¿Cuáles se pueden sopesar entre sí?
¿Qué condiciones son innegociables?
¿Y en qué medida se debe tener en cuenta un nivel adicional de crecimiento frente a la rentabilidad, la resiliencia u otros criterios?
Solo cuando esta lógica de decisión quede clara se podrán analizar sus consecuencias.
Las ponderaciones hacen visibles las prioridades
Un modelo simplificado de toma de decisiones estratégicas podría, por ejemplo, utilizar las siguientes ponderaciones:
Crecimiento: 30 %
Rentabilidad: 25 %
Digitalización: 20 %
Resiliencia: 15 %
Sostenibilidad: 10 %
Estos valores no son una verdad matemática.
Representan una decisión de la dirección.
Con ello, la dirección dice::
Partiendo de estas hipótesis, queremos evaluar nuestras alternativas de inversión disponibles.
Las matemáticas no deciden si un crecimiento del 30 % es correcto.
Sin embargo, sí pueden calcular qué consecuencias tiene esta ponderación dentro de la cartera definida.
Entonces, el director general cambia una cifra
Se le quiere dar mayor prioridad al crecimiento.
De:
30 %
pasa
a ser:
31 %.
Para
que toda la lógica de ponderación siga siendo coherente, hay que ajustar o normalizar las ponderaciones restantes según el modelo.
Se vuelve a calcular
la cartera.
Quizás no pase casi nada.
Quizás cambie un proyecto.
Quizás cambien diez proyectos.
Quizás surja una combinación totalmente diferente.
Esa es precisamente la información interesante.
Un punto porcentual puede superar un punto de inflexión
Las carteras no evolucionan necesariamente de forma lineal.
Un proyecto puede quedar justo fuera de la combinación óptima con una ponderación determinada.
Un pequeño cambio en la prioridad estratégica puede bastar para que ese proyecto resulte más atractivo que una alternativa.
Esto hace que se redistribuya el capital.
Y
eso, a su vez, puede desplazar a otros proyectos.
Las dependencias pueden cobrar importancia.
Los recursos se pueden utilizar de otra forma.
Por eso, un pequeño cambio en la hipótesis estratégica puede provocar un efecto mayor en la cartera.
La estrategia tiene una sensibilidad
Esto abre una perspectiva interesante para la sala de juntas.
No solo:
«¿Cómo queda nuestra cartera con estas ponderaciones estratégicas?»
Sino también:
«¿Cómo reacciona nuestra cartera ante cambios en estas ponderaciones?»
¿Qué pasa con un crecimiento del 29 %?
¿Y con un 30 %?
¿Y con un 31 %?
¿Y con un 35 %?
¿Y a partir de qué punto cambia radicalmente la combinación de proyectos?
La sensibilidad estratégica se hace evidente.
¿Qué cuesta un mayor crecimiento?
Supongamos que dar más peso al crecimiento hace que se incluyan proyectos de expansión adicionales en la cartera.
A cambio, se descartan otros proyectos.
Quizás esto haga que baje el flujo de caja esperado a corto plazo.
Quizás aumente el capital inmovilizado.
Quizás aumente el riesgo.
Quizás se destine menos capital a proyectos de eficiencia.
Eso no significa que la estrategia de crecimiento sea errónea.
Significa:
El crecimiento conlleva una disyuntiva.
Y esa disyuntiva se puede visualizar dentro de un modelo definido.
¿Cuánto cuesta una mayor resiliencia?
Lo mismo ocurre con la resiliencia.
La junta directiva quiere asegurar las cadenas de suministro.
Crear redundancias.
Proteger las infraestructuras críticas.
Reducir los riesgos de producción.
La resiliencia cobra cada vez más importancia.
Así, pueden entrar en la cartera proyectos con una aportación financiera directa menor, porque contribuyen más al objetivo estratégico.
Otras inversiones quedan relegadas.
Ahora el consejo de administración puede ver:
¿Qué consecuencias económicas tiene nuestra mayor resiliencia dentro de este modelo?
Esto no hace que la decisión sea automáticamente más fácil.
Pero sí la hace más transparente.
¿Cuánto cuesta una mayor sostenibilidad?
Los objetivos de sostenibilidad también compiten con otras necesidades por un capital limitado.
Si su importancia estratégica aumenta, la cartera puede cambiar.
Se seleccionan inversiones adicionales.
Se posponen otros proyectos.
El capital se distribuye de otra manera.
Lo importante no es si la sostenibilidad se ha ponderado «bien» o «mal».
Lo importante es que la dirección pueda ver las consecuencias de esa ponderación.
La estrategia no es un simple control deslizante
Por supuesto
,
la estrategia empresarial no se puede reducir a unos pocos porcentajes.
La estrategia abarca mercados, competencia, capacidades, organización, tecnología, personas, riesgos y muchos factores cualitativos.
No todo eso se puede cuantificar de forma sensata.
No todo debería optimizarse matemáticamente.
Pero cuando los criterios estratégicos forman parte de una decisión de inversión y se pueden operacionalizar de forma sólida, se puede hacer transparente su ponderación.
El modelo no sustituye al debate estratégico.
Lo que hace es que algunas de sus consecuencias sean predecibles.
Las ponderaciones son decisiones de la dirección
Esa es una limitación importante.
Un algoritmo no debería decirle al consejo de administración:
«El crecimiento debe tener una ponderación del 31 %».
Esa decisión le corresponde a la dirección.
La dirección define los objetivos.
La dirección define los criterios.
La dirección decide las ponderaciones.
La dirección define las restricciones.
A continuación, la optimización matemática responde a otra pregunta:
«¿Qué combinación de proyectos se obtiene con estas condiciones?»
Ahora se hace visible la disyuntiva
Imaginemos dos carteras.
Cartera A
El crecimiento se pondera al 30 %.
La cartera genera un valor económico y estratégico total esperado concreto.
Cartera B
Se da más peso al crecimiento.
El resto de ponderaciones se ajustan según la lógica del modelo definida.
La cartera cambia.
Ahora puedes comparar ambas variantes.
¿En qué se diferencian los proyectos?
¿Cuánto capital se reasigna?
¿Cómo cambia la contribución económica prevista?
¿Cómo cambia el cumplimiento de los objetivos estratégicos?
¿Qué recursos se utilizan de forma diferente?
¿Qué riesgos cambian?
La diferencia entre ambas carteras es la compensación visible que supone el cambio en la prioridad estratégica.
¿Qué valor económico tiene ese punto porcentual?
Ahora el director financiero puede plantear una pregunta que antes era casi imposible de responder con
precisión:
«¿Cuánto nos cuesta ese punto porcentual estratégico adicional?»
La respuesta no tiene por qué ser necesariamente una sola cifra en euros.
Puede
estar compuesta por varias dimensiones.
Cambio
en el valor esperado de la cartera.
Cambio en el capital inmovilizado.
Cambio en la liquidez.
Cambio en el riesgo.
Cambios en el uso de los recursos.
Cambios en la consecución de los objetivos estratégicos.
Así, las decisiones estratégicas se ven como compensaciones.
¿Y cuánto vale ese siguiente punto porcentual?
Quizás ese primer punto porcentual adicional de crecimiento sea muy barato.
Solo afecta a unos pocos proyectos y aumenta notablemente la consecución de los objetivos estratégicos.
El siguiente punto porcentual ya puede provocar cambios mucho mayores en la cartera.
Y otro punto porcentual más podría superar un punto de inflexión crítico.
Esto da lugar a una especie de análisis de límites estratégicos:
¿Qué efecto adicional genera un nuevo cambio en nuestra prioridad estratégica? ¿Y qué contrapartida estamos dispuestos a aceptar a cambio?
La junta directiva puede buscar el límite
30 % de crecimiento.
Calcular la cartera.
31 %.
Volver a calcular.
32 %.
Volver
a calcular.
35 %.
Volver a calcular.
La junta directiva puede observar cuándo cambia la cartera.
Cuándo se incorporan o se excluyen proyectos.
Cuándo cambian los flujos de capital.
Cuándo los recursos se convierten en un cuello de botella.
Y cuándo el valor estratégico adicional genera un trade-off económico mucho mayor.
Así, la estrategia no solo se planifica.
También se puede comprobar su sensibilidad.
Un porcentaje no solo cambia otro porcentaje
Esa es la conclusión clave.
Una ponderación forma parte de un sistema.
Si cambia esta ponderación, cambia el atractivo relativo de los proyectos dentro del modelo.
Esto puede hacer que cambie la combinación de proyectos.
Esto puede hacer que cambie la asignación de capital.
Esto puede hacer que cambien los recursos.
Esto puede hacer que cambien los costes de oportunidad.
Cambia un punto porcentual. La cartera responde.
Simulación en directo de la sala de juntas de CAPEX
Esta pregunta es perfecta para una simulación en directo de la sala de juntas.
La cartera actual aparece en la pantalla.
El director general cambia la ponderación de un criterio estratégico.
La cartera se vuelve a calcular según las nuevas condiciones.
Los cambios se hacen visibles.
El director financiero pregunta:
«¿Cuánto nos cuesta este cambio desde el punto de vista económico?»
Comparación.
El departamento de estrategia pregunta:
«¿Qué pasa si hay otro punto porcentual?»
Nuevo cálculo.
El departamento de operaciones pregunta:
«¿Qué recursos se vuelven críticos por esto?»
Nueva perspectiva.
Pregunta. Calcula. Compara. Decide.
StratePlan: hacer cuantificables las disyuntivas estratégicas
StratePlan puede tener en cuenta criterios estratégicos definidos junto con objetivos económicos y restricciones de la cartera en un modelo matemático de toma de decisiones.
La dirección define qué criterios son relevantes y cómo se tratan dentro del modelo.
Si se modifican las ponderaciones u otras hipótesis, la cartera se puede volver a optimizar según las nuevas condiciones.
De este modo, se puede analizar qué repercusiones tiene un cambio en las prioridades estratégicas sobre la combinación de proyectos, la asignación de capital y los objetivos definidos.
StratePlan no determina qué importancia deben tener el crecimiento, la resiliencia o la sostenibilidad.
StratePlan calcula las consecuencias de la lógica de decisión que define la dirección.
¿Cuánto vale un punto porcentual de estrategia?
Quizás casi nada.
Quizás solo cambie un proyecto.
Quizás se reasignen 20 millones de euros.
Quizás se produzca un cambio fundamental en la cartera.
La respuesta no se deduce solo de la ponderación.
Se deriva de toda la cartera.
Precisamente por eso
,
la pregunta en la sala de juntas no debería ser solo:
«¿Qué importancia tiene este objetivo estratégico?»
Sino también:
«¿Qué pasa con nuestra asignación de capital si le damos más importancia?»
La dirección define la prioridad.
Las matemáticas calculan la disyuntiva.
La junta directiva decide si quiere asumir esa disyuntiva.
NO TE FIES DE NOSOTROS. CÁLCULALO TÚ MISMO.
