¿Invertirías en este proyecto si tu nombre no apareciera en el edificio?
Algunas inversiones en CAPEX tienen un retorno de la inversión (ROI). Otras tienen una historia.
Hay inversiones que empiezan con un análisis de viabilidad.
Y hay inversiones que empiezan con una historia.
Una fábrica que construyó el padre.
Una línea de producción con la que la empresa ha crecido.
Un producto que lleva 30 años llevando el nombre de la familia.
Una sucursal que el fundador abrió personalmente.
O una división que, aunque hace tiempo que ya no es una de las más fuertes económicamente, está indisolublemente ligada a la historia de la empresa.
Para un directivo asalariado, puede ser un puesto más en su cartera.
Para un emprendedor, puede ser parte de su vida.
Y ahí es precisamente donde la asignación de capital cobra interés.
El análisis de viabilidad no tiene en cuenta los recuerdos
Imaginemos una empresa familiar.
La dirección tiene que decidir cómo invertir los próximos 100 millones de euros.
Las opciones son: modernizar la histórica planta principal, automatizar una planta más rentable, crear una nueva línea de negocio, internacionalizarse, digitalizarse o ampliar la capacidad de un área en crecimiento.
La planta principal lleva el apellido de la familia.
El actual propietario creció allí. Su padre la construyó. Quizás ahora ya trabaje allí la tercera generación.
Ahora, el análisis económico muestra:
El capital podría generar una mayor aportación de valor esperada en otro lugar.
¿Cuál es ahora la decisión correcta?
La respuesta no es tan sencilla como podría sugerir un análisis de inversión clásico.
Las emociones no son automáticamente irracionales
Precisamente en el caso de las empresas familiares, sería demasiado fácil descartar de entrada los factores emocionales como una mala decisión.
La investigación sobre empresas familiares conoce, entre otros, el concepto de «riqueza socioemocional» (SEW).
Se refiere a los valores no financieros que una familia propietaria vincula a su empresa: por ejemplo, la identificación, el control, la continuidad, la reputación y el legado.
Quizás la planta principal tenga de verdad un valor que el VAN no refleja del todo.
Identidad. Reputación. Fidelización de los empleados. Tradición familiar. Independencia. Continuidad.
Así que el problema no es que existan las emociones.
El problema surge cuando su valor económico sigue siendo invisible.
¿Cuánto vale para ti tu legado?
Tomemos un ejemplo deliberadamente simplificado.
Hay dos alternativas de inversión que requieren cada una 20 millones de euros.
Proyecto A: Modernización de la planta histórica.
Proyecto B: Ampliación de una nueva sede de crecimiento.
Según las hipótesis financieras definidas, el proyecto B tiene una aportación de valor esperada mayor.
La lógica financiera clásica apuntaría, en un primer momento, al proyecto B.
Sin embargo, la familia propietaria decide:
Invertimos en A.
¿Es un error?
No necesariamente.
Pero ahora hay que plantearse una segunda pregunta:
¿Qué diferencia económica estamos dispuestos a aceptar a sabiendas para conservar la planta principal?
De repente
,
lo que parecía un conflicto entre la emoción y las matemáticas se convierte en algo diferente:
una decisión transparente por parte de los propietarios.
No elimines la emoción. Calcula sus consecuencias.
Aquí es precisamente donde empieza una nueva tarea para la «Decision Intelligence».
No:
Eliminar la emoción de la decisión.
Sino:
Hacer visibles las consecuencias económicas de las diferentes decisiones.
Una empresa podría, por ejemplo, calcular diferentes escenarios.
MÁXIMO VALOR FINANCIERO
¿Qué composición de la cartera maximiza la aportación de valor financiero bajo los supuestos definidos?
PRESERVAR EL LEGADO
¿Cómo cambia la cartera óptima si hay que mantener o modernizar la planta principal como objetivo estratégico?
PROPIEDAD EQUILIBRADA
¿Qué composición de la cartera combina los objetivos definidos de los propietarios con el mayor rendimiento económico posible?
Entonces ocurre algo decisivo.
Las matemáticas no le dicen al empresario:
«No debes proteger la obra de tu vida».
Te muestran:
«Si estableces esta prioridad, estas son las consecuencias económicas según los supuestos que se han tomado».
Y precisamente esta información le corresponde al propietario.
La emoción se convierte en una restricción
Quizás esta sea la perspectiva más interesante.
Lo que hasta ahora se consideraba un «factor subjetivo» y quedaba fuera del cálculo, puede llegar a formar parte del modelo de decisión.
Por ejemplo:
Hay que mantener la planta principal.
No se debe diluir el control familiar.
El endeudamiento no debe superar un valor determinado.
Hay que mantener estratégicamente una región concreta.
Debe existir una liquidez mínima definida.
Hay que conservar determinados puestos de trabajo o competencias.
No todos estos factores se pueden cuantificar de forma sensata en términos monetarios.
Pero muchos se pueden modelar como restricciones o criterios estratégicos.
Con esto, las matemáticas no intentan reducir la realidad al ROI.
Más bien reflejan las condiciones en las que el propietario realmente quiere tomar una decisión.
El algoritmo no tiene apellido
Y precisamente por eso la tecnología no debe tomar la decisión por ti.
Un modelo matemático no conoce la historia del empresario.
No recuerda cómo el padre compró la primera máquina.
No sabe lo que significa una sede para una región.
Y tampoco va a pasarle la empresa a sus propios hijos algún día.
Esa responsabilidad sigue recayendo en las personas.
La función de las matemáticas es otra.
Pueden mostrar qué consecuencias tienen las diferentes prioridades dentro de un espacio de decisión definido.
La dirección define.
Las matemáticas calculan.
El dueño decide.
Quizás las empresas familiares no necesiten menos emoción
Quizás necesiten más transparencia sobre sus consecuencias.
Porque las decisiones más difíciles de un empresario a menudo no son las de elegir entre lo bueno y lo malo.
Se sitúan entre:
la rentabilidad y el legado.
el crecimiento y la seguridad.
Cambio y continuidad.
Valor empresarial y valor familiar.
Y a veces, un empresario opta conscientemente por una alternativa que, según criterios puramente financieros, no ofrece la mayor rentabilidad esperada.
Eso puede estar justificado.
Pero debería ser una decisión consciente.
No una decisión cuyo coste-beneficio económico nunca se haya calculado.
La decisión del propietario
Por
eso, antes de que un empresario tome su próxima gran decisión de inversión, solo le haría una pregunta:
¿Invertirías en este proyecto si tu nombre no apareciera en el edificio?
Si la respuesta es «no», ahí empieza el debate realmente interesante.
No se trata de si se permite la emoción en la empresa.
Sino de esto:
¿Cuánto vale para nosotros esta decisión?
Algunas inversiones de capital (CAPEX) tienen un retorno de la inversión (ROI).
Otras tienen una trayectoria.
Calcula ambos.
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