¿Venderías tu área de negocio favorita?
Un director general distribuye el capital entre las distintas áreas de negocio. Un propietario, en cambio, distribuye una parte de su vida.
Cinco áreas de negocio.
Cinco mercados diferentes.
Cinco rentabilidades diferentes.
Y una de ellas es especial.
Tu «bebé».
Quizás fue la primera área de negocio que montaste tú mismo.
Quizá ahí empezó tu historia como emprendedor.
Quizá aún conozcas personalmente a tus primeros clientes.
Quizá recuerdes la primera máquina, el primer encargo, el primer millón de facturación.
Quizá esta línea de negocio forme parte de tu propia historia más que cualquier otra parte de la empresa.
Solo hay una cosa que quizá ya no haga hoy en día:
Genera el mejor rendimiento del capital.
Sobre el papel, la decisión es sencilla
La división A está creciendo.
La división B genera un gran flujo de caja.
La división C tiene un gran potencial de futuro.
La división D necesita inversiones considerables.
La división E lleva décadas formando parte de la empresa.
Cuando el capital escasea, la tarea parece clara:
Invierte donde el capital pueda generar la mayor aportación de valor en el futuro.
Pero las empresas no se gestionan sobre el papel.
Y los empresarios no tienen una hoja de cálculo de Excel con la que se guíen emocionalmente.
Una división puede ser algo más que una simple división
Para un inversor externo, una división es, ante todo, un activo económico.
Facturación.
EBITDA.
Flujo
de
caja.
Crecimiento.
Necesidades
de
capital.
Riesgo.
Valor
de la empresa.
Para un propietario, esa misma división puede significar algo completamente diferente.
Puede ser el lugar donde todo empezó.
Puede haber dado nombre a la familia.
Puede tener empleados que llevan décadas en la empresa.
Puede representar una decisión empresarial que, en su momento, nadie más que el fundador consideró acertada.
Puede haber superado crisis.
Puede haber generado prosperidad.
Y llega un momento en que ese mismo empresario se encuentra ante unas cifras que le indican que quizá su capital estaría mejor invertido en otro sitio.
¿Venderías tu unidad de negocio favorita?
No se trata de una cuestión clásica de cartera.
Es una cuestión de propiedad.
Porque vender aquí no solo significa:
deshacerse de
un activo. Cobrar el precio de venta.
Puede significar:
renunciar a una parte de tu propia historia.
Renunciar al control.
Dejar que tus empleados pasen a otras manos.
Ver cómo desaparece un nombre del letrero de la empresa.
O aceptar que algo que ha funcionado bien durante décadas no tiene por qué ser necesariamente la mejor forma de invertir el capital durante los próximos diez años.
El capital no tiene divisiones favoritas
El capital escasea.
Y cada euro solo se puede invertir una vez.
Si se destinan 50 millones de euros a una línea de negocio ya consolidada, esos mismos 50 millones de euros no pueden financiar al mismo tiempo una nueva tecnología, un mercado en crecimiento o una adquisición.
Esto plantea una cuestión que va mucho más allá del CAPEX clásico:
¿Qué parte de la empresa debería recibir realmente cuánto capital futuro?
No porque una línea de negocio tenga que ser mala.
Sino porque otra podría generar más valor futuro con el mismo capital.
El mercado de capital interno
Una empresa diversificada tiene su propio mercado de capital.
Solo que las empresas que compiten por el capital ya forman parte de tu propia empresa.
Las divisiones compiten por los presupuestos de inversión.
Por la capacidad de gestión.
Por los empleados.
Por la tecnología.
Por el margen de financiación.
Y por la atención.
Por eso, el director general no solo reparte presupuestos.
Decide qué partes de la empresa pueden financiar el futuro.
Invertir. Cosechar. Reducir. Vender.
De repente surgen cuatro perspectivas totalmente diferentes.
INVERTIR
Esta área de negocio tiene un futuro prometedor.
El capital adicional puede aumentar el crecimiento, la productividad o la creación de valor.
Invertir
capital.
COSECHAR
El área de negocio es rentable y genera flujo de caja, pero puede que ya no necesite una expansión agresiva.
La misión cambia.
No se trata de invertir al máximo, sino de sacar partido y liberar capital para otras áreas.
REDUCIR
La línea de negocio sigue siendo estratégicamente relevante, pero recibe menos capital.
Las inversiones se centran en proyectos necesarios o especialmente atractivos.
Disciplina
de
capital en lugar de crecimiento a cualquier precio.
VENDER
Y luego está la opción más difícil.
Quizá esa línea de negocio tenga más valor estratégico para otro propietario.
Quizá el capital inmovilizado se pueda aprovechar mejor dentro de tu propia empresa.
Quizá la venta financie la próxima fase de crecimiento.
Desde el punto de vista económico, vender puede tener sentido.
Pero, emocionalmente, puede ser la decisión más difícil de toda tu cartera.
El problema no es la emoción
Un propietario no tiene por qué negar su vínculo emocional con una empresa.
Al contrario.
Quien ha construido una empresa a lo largo de décadas tiene derecho a ver una línea de negocio de forma diferente a como lo haría un inversor financiero anónimo.
Por eso, la pregunta clave no es:
«¿Cómo eliminamos la emoción de la decisión?»
Sino:
«¿Cuánto nos cuesta la decisión de mantener esta línea de negocio, independientemente de su situación económica?»
Quizás ese coste sea bajo.
Quizá sea considerable.
Quizá la familia esté dispuesta a pagarlo a sabiendas.
Pero solo cuando se haga visible, será una decisión consciente de los propietarios.
El negocio favorito obtiene una ventaja invisible
Justo aquí surge una distorsión interesante.
Una nueva línea de negocio tiene que demostrar su futuro.
Un nuevo producto tiene que presentar un caso de negocio.
Una adquisición tiene que justificarse.
Un nuevo mercado se somete a un análisis crítico.
El negocio principal histórico, en cambio, puede que tenga algo que no aparece en ningún modelo de valoración:
Un
voto
de
confianza.
Recibe capital porque siempre lo ha recibido.
Sigue formando parte de la estrategia porque siempre ha formado parte de ella.
Y se protege porque su historia está ligada a la del dueño.
Puede que eso sea cierto.
Pero debería ser algo visible.
La pregunta más difícil no es: ¿vender o quedárselo?
La pregunta más difícil es::
Si esta línea de negocio no fuera mía hoy, ¿la volvería a comprar con el capital que tengo ahora?
Si la respuesta es un sí rotundo, eso dice mucho.
Si la respuesta es no, ahí empieza otro debate.
Y si la respuesta es::
«Quizá no sea rentable. Pero aun así quiero quedármelo».
entonces esa también es una decisión legítima del propietario.
Solo
que ahora queda claro que la decisión no se toma exclusivamente en función de la rentabilidad.
¿Cuánto cuesta quedárselo?
Supongamos que una división necesita 80 millones de euros de capital adicional en los próximos cinco años.
Este capital podría invertirse, como alternativa, en otras divisiones.
Entonces, la pregunta relevante no es solo:
¿Qué rentabilidad generan esos 80 millones de euros en esa unidad de negocio?
Sino:
¿Qué rentabilidad o qué valor estratégico se podría obtener con esos mismos 80 millones de euros en otra parte de la empresa?
La diferencia es la disyuntiva económica.
Y, de repente, la decisión emocional adquiere una dimensión cuantitativa.
¿Cuánto cuesta vender?
Pero también hay que tener en cuenta el lado contrario.
Una venta puede liberar capital.
Puede liberar capacidad de gestión.
Puede reducir la complejidad.
Puede permitir nuevas inversiones.
Pero, al mismo tiempo, puede quitarle a la empresa habilidades, relaciones con los clientes, sinergias u opciones estratégicas.
Por eso, incluso una venta tiene un coste de oportunidad.
La pregunta correcta no es automáticamente: «¿Qué obtenemos a cambio?».
Sino::
¿A qué futuro renunciamos con ello y qué nuevo futuro podemos financiar con el capital liberado?
De la cartera de proyectos a la cartera empresarial
Por eso, la asignación de capital no se limita a proyectos de CAPEX individuales.
Esta misma lógica se puede aplicar a un nivel superior.
Planta A.
División B.
Grupo
de productos C.
Mercado D.
Tecnología E.
Cada área necesita capital.
Cada
una genera flujos de caja diferentes.
Cada una tiene riesgos distintos.
Cada una abre diferentes opciones estratégicas.
La propia empresa se convierte en una cartera.
El director general ve cinco divisiones. El dueño ve cinco historias.
Ahí radica precisamente lo especial de una empresa dirigida por su propietario.
En una diapositiva de presentación pueden aparecer cinco áreas de negocio una al lado de la otra.
Para el dueño, puede que tengan significados totalmente diferentes.
Una fue comprada.
Otra la fundó su padre.
Otra la creó él mismo.
Y otra representa el futuro.
Hay quien lleva años financiando el resto.
Las cifras pueden ser similares.
Pero
las historias no lo son.
Un director general destina capital a las empresas.
Eso forma parte de su trabajo.
Él decide dónde se invierte.
Dónde se financia el crecimiento.
Dónde se reduce el capital.
Dónde se reestructura.
Y, posiblemente, también dónde se vende una parte de la empresa.
Un propietario dedica parte de su vida a ello.
Para el propietario, esa misma decisión tiene un segundo nivel.
Puede que esté decidiendo sobre algo que él mismo ha creado.
Sobre personas con las que ha trabajado durante décadas.
Sobre productos que han marcado su nombre.
Sobre las sedes que se han convertido en parte de su historia.
Por
eso, la misma decisión puede resultar difícil desde el punto de vista racional para un director general y difícil a nivel personal para un propietario.
Las matemáticas no tienen ningún negocio favorito
Y precisamente ahí puede estar su valor.
No tiene ningún recuerdo del primer encargo.
No
siente lealtad hacia ninguna sede.
No siente nostalgia por ninguna línea de productos.
No
tiene
ninguna preferencia personal por una división.
Pero tampoco conoce su significado emocional.
Por eso, las matemáticas no deberían tomar esta decisión.
Solo pueden aportar una perspectiva económica neutral.
¿Qué decidiría el propio capital?
Dejemos la historia a un lado por un momento.
Cinco áreas de negocio.
Un presupuesto de capital definido.
Aportaciones de valor esperadas diferentes.
Riesgos diferentes.
Necesidades de recursos diferentes.
Criterios estratégicos diferentes.
¿Qué combinación apoyaría mejor el objetivo empresarial definido en estas condiciones?
Y después nos hacemos la segunda pregunta:
¿En qué aspectos queremos, como propietarios, desviarnos deliberadamente de ello?
Precisamente esta diferencia puede ser decisiva.
Esta desviación no es una debilidad
Quizás el análisis económico:
indique que
la División A debería recibir más capital.
La División B debería mantenerse, pero sin seguir expandiéndose de forma agresiva.
La División C tiene el mayor potencial de crecimiento.
La División D retiene capital con una aportación de valor esperada relativamente baja.
La División E podría ser candidata a alternativas estratégicas.
Aun así, el propietario puede decidir:
que
la División D se quede.
Entonces no se trata de un error matemático.
Es una decisión consciente del propietario.
Lo importante es que se conozca la compensación económica.
La decisión del propietario
Quizás por eso un empresario debería preguntarse una vez al año no solo:
¿Qué proyectos financiamos?
Sino
también:
¿Qué áreas de negocio deben recibir nuestro capital en el futuro?
¿Dónde invertimos?
¿Dónde cosechamos?
¿Dónde recortamos?
¿Dónde nos mantenemos a propósito?
¿Y dónde tenemos que al menos plantearnos la posibilidad de una venta?
Estas preguntas son incómodas.
Precisamente por eso son de esas decisiones que los propietarios apenas pueden delegar.
¿Venderías tu unidad de negocio favorita?
Quizás la respuesta sea
«no
».
Quizás sea «sí».
Quizás sea «:»
«No a cualquier precio».
Pero antes de tomar esta decisión, hay que responder a otra pregunta:
¿Qué significa cada una de estas alternativas para toda la empresa?
Un director general asigna capital a las empresas.
Un propietario dedica parte de su vida.
LAS DECISIONES
DEL PROPIETARIO
Las decisiones que no puedes delegar.
CONOCE EL VALOR. LUEGO TOMA LA DECISIÓN.
Es en este punto donde entra en juego StratePlan.
Cuando las áreas de negocio, los programas de inversión o las iniciativas estratégicas compiten por el mismo capital, su asignación de capital se puede analizar dentro de un modelo de decisión común.
Se pueden tener en cuenta los presupuestos, las aportaciones de valor esperadas, los recursos, las dependencias y las restricciones estratégicas, y comparar diferentes escenarios entre sí.
StratePlan no decide si un empresario debería vender su negocio favorito.
Lo que sí puede hacer es mostrar las consecuencias económicas que tiene mantener, reducir o reasignar el capital dentro del modelo definido.
Las cifras las calcula la matemática.
El valor de tu propia historia lo decides tú, el propietario.
