El proyecto es rentable. La cartera, no.
Unos buenos proyectos pueden dar lugar a una mala cartera.
PREGUNTAS
DE LA SALA DE JUNTAS
Las preguntas que tu cartera debería poder responder.
El proyecto A es rentable.
El proyecto B también.
El proyecto C tiene un caso de negocio convincente.
El proyecto D alcanza la rentabilidad exigida.
El proyecto E es estratégicamente relevante.
Cada uno de los proyectos ha superado la evaluación.
La junta directiva los aprueba.
¿Una decisión lógica?
No necesariamente.
Porque cinco buenas decisiones de inversión no significan automáticamente una buena asignación de capital.
Y 100 proyectos rentables no significan automáticamente una cartera rentable.
Los buenos proyectos pueden crear una mala cartera.
El análisis de viabilidad no responde a la pregunta equivocada, sino solo a una parte de la correcta
Un análisis de viabilidad clásico analiza un proyecto de forma bastante aislada.
¿A cuánto asciende la inversión?
¿Qué flujos de caja se esperan?
¿A cuánto ascienden el VAN o el ROI?
¿Cuándo se amortiza la inversión?
¿Qué riesgos hay?
Estas preguntas son necesarias.
Pero para la asignación de capital, responder a ellas no es suficiente.
Porque el consejo de administración no solo decide si un proyecto tiene sentido desde el punto de vista económico.
Decide qué proyectos se financian realmente con un capital limitado
.
Esa es otra decisión.
La decisión sobre un proyecto y la decisión sobre la cartera no son lo mismo
Imaginemos cinco proyectos.
Proyecto A: Inversión de 20 millones de euros, ROI esperado atractivo.
Proyecto B: Inversión de 30 millones de euros, VAN positivo.
Proyecto C: Inversión de 15 millones de euros, gran relevancia estratégica.
Proyecto D: Inversión de 40 millones de euros, gran impacto en la productividad.
Proyecto E: Inversión de 25 millones de euros, interesante potencial de crecimiento.
Los cinco proyectos pueden tener sentido por separado.
Pero, en conjunto, necesitan 130 millones de euros.
El presupuesto de CAPEX disponible es:
de
100 millones de euros.
Ahora la pregunta cambia.
Ya no es:
«¿Es rentable el proyecto A?»
Sino:
«¿Qué combinación de A, B, C, D y E genera el mayor valor de cartera definido con menos de 100 millones de euros?»
Un buen proyecto puede inmovilizar capital en el lugar equivocado
Un proyecto puede tener un VAN positivo y, aun así, no formar parte de la cartera óptima.
A primera vista, esto suena contradictorio.
Pero no lo es.
Porque la alternativa relevante a un proyecto rentable no es necesariamente:
llevar a cabo el proyecto o no invertir el dinero.
La alternativa puede ser:
llevar a cabo
el proyecto A o utilizar ese mismo capital para hacer posible la combinación de los proyectos B y C.
Así surge el coste de oportunidad.
El proyecto puede crear valor.
Y, aun así, darle otro uso al mismo capital puede generar más valor.
Que algo sea rentable no significa que sea óptimo.
El ROI más alto no tiene por qué ser el ganador
Ni siquiera ordenar simplemente por ROI resuelve el problema automáticamente.
Supongamos que el proyecto A tiene el ROI esperado más alto de toda la cartera.
Sin embargo, requiere al mismo tiempo una inversión financiera considerable y un recurso técnico escaso.
Esto impide que se puedan llevar a cabo otros proyectos.
Es posible que, por separado, estos proyectos tengan un ROI más bajo.
Pero juntos pueden generar un valor añadido absoluto mayor o cumplir mejor los requisitos estratégicos.
Entonces, puede tener sentido desde el punto de vista matemático no elegir el proyecto con el mayor ROI individual.
El mejor proyecto no tiene por qué formar parte de la mejor cartera.
La clasificación no es lo mismo que la optimización
Muchos procesos de inversión funcionan con listas de prioridades.
Se evalúan los proyectos.
Así se crea una clasificación:
1. Proyecto A
2. Proyecto B
3. Proyecto C
4. Proyecto D
5. Proyecto E
A continuación, se financia la lista de arriba abajo hasta agotar el presupuesto.
Eso se entiende.
Pero una clasificación considera los proyectos principalmente como un orden.
Una cartera, en cambio, se compone de combinaciones.
Y son precisamente estas combinaciones las que pueden marcar la diferencia.
100 proyectos no son una lista. Son un espacio de decisión combinatorio.
Con 100 proyectos, teóricamente existen:
2100
subconjuntos posibles.
Eso equivale aproximadamente a:
1,27 × 10³⁰ combinaciones de proyectos posibles.
No todas estas combinaciones son viables en la práctica o relevantes.
Los límites presupuestarios, los recursos, las dependencias y otras condiciones reducen el margen de decisión realmente viable.
Pero eso es precisamente lo que pone de manifiesto el problema fundamental:
La asignación de capital no es un problema de clasificación.
Es un problema de optimización combinatoria.
Y luego están las dependencias
La realidad es aún más compleja.
El proyecto B solo funciona si se lleva a cabo el proyecto A.
El proyecto C y el proyecto D necesitan los mismos recursos de ingeniería.
El proyecto E es obligatorio por normativa.
El proyecto F no puede empezar hasta el segundo año.
El proyecto G necesita una capacidad de producción determinada.
El proyecto H y el proyecto I son incompatibles entre sí.
El proyecto J solo tiene sentido si se lleva a cabo al mismo tiempo el proyecto K.
Ya no basta con comparar casos de negocio individuales uno al lado del otro.
La cartera tiene su propia lógica.
Una cartera puede empeorar aunque se añada otro buen proyecto
.Esa es una de las consecuencias más interesantes.
Una división presenta un proyecto adicional.
Caso de negocio positivo.
ROI atractivo.
Es estratégicamente plausible.
La reacción intuitiva es:
«¿Por
qué no lo haríamos?»
La pregunta clave sobre la cartera, en cambio, es:
«¿Qué tendremos que dejar de hacer para ello?»
Porque si el capital, los recursos o las capacidades son limitados, la incorporación de un proyecto puede desplazar otras inversiones.
Por eso, el nuevo proyecto no solo tiene que ser bueno en sí mismo.
Tiene que destacar frente al mejor uso alternativo de los recursos necesarios.
Esto cambia el debate en la sala de juntas
El responsable de una unidad de negocio presenta un proyecto con un ROI esperado del 18 %.
La pregunta clásica es:
«¿Es suficiente el 18 %?»
La pregunta sobre la cartera es:
«¿Qué combinación estamos descartando al financiar este proyecto?»
El director financiero podría preguntar::
«¿Qué pasa con la cartera global sin este proyecto?»
El director general::
«¿Qué alternativa genera más valor con los mismos 40 millones de euros?»
El director de operaciones::
«¿Qué proyectos compiten por los mismos recursos?»
Estrategia
::
«¿Qué combinación respalda mejor nuestros objetivos estratégicos?»
Así cambia la perspectiva.
Del proyecto a la cartera.
El indicador relevante está un nivel más arriba
El ROI, el VAN, el periodo de recuperación y otros indicadores de proyecto siguen siendo importantes.
Pero a nivel de la junta directiva se añade otra perspectiva:
Rendimiento de la cartera.
¿Cuánto valor esperado generan todos los proyectos seleccionados en conjunto?
¿Con qué eficiencia se utiliza el capital disponible?
¿Qué objetivos estratégicos se alcanzan?
¿Qué recursos se destinan a ello?
¿Qué dependencias se tienen en cuenta?
¿Qué proyectos se dejan deliberadamente sin financiar?
¿Y qué costes de oportunidad supone esto?
Una empresa no invierte en casos de negocio.
Invierte en una cartera de decisiones.
¿Qué pasa si se modifica el presupuesto?
Ahora es cuando la perspectiva de la cartera cobra especial relevancia.
Supongamos que el presupuesto de CAPEX es inicialmente de 500 millones de euros.
Se elige una combinación concreta de proyectos.
Entonces, la junta directiva reduce el presupuesto a 425 millones de euros.
Una simple lista de prioridades podría eliminar los proyectos que están al final de la lista.
En cambio, la optimización de la cartera replantea toda la cuestión:
¿Qué combinación es ahora la óptima por debajo de los 425 millones de euros?
Y no solo pueden quedar fuera algunos proyectos.
Otros proyectos pueden entrar en la cartera al mismo tiempo.
La combinación óptima puede cambiar estructuralmente.
Las nuevas condiciones pueden exigir una nueva cartera.
¿Qué pasa si el director general cambia una prioridad estratégica?
Lo mismo ocurre con la estrategia.
El director general da más importancia al crecimiento.
O el director financiero endurece un límite de liquidez.
O el director de operaciones define un recurso operativo como un cuello de botella.
O un proyecto pasa a ser obligatorio por normativa.
Los proyectos en sí no han cambiado.
Pero el margen de decisión sí ha cambiado.
Por eso, incluso la mejor combinación de proyectos puede cambiar.
La cartera debería poder adaptarse a las nuevas condiciones.
De «¿Es bueno este proyecto?» a «¿Es este el mejor uso que podemos darle a nuestro capital?».
Quizás ese sea el cambio más importante en la forma de pensar.
La primera pregunta sigue siendo necesaria:
«¿Tiene sentido este proyecto desde el punto de vista económico y estratégico?»
Pero después tiene que venir una segunda pregunta:
«¿Forma parte este proyecto de la mejor alternativa disponible para la cartera?»
Solo entonces la evaluación del proyecto se convierte en una verdadera asignación de capital.
Simulación en vivo de la sala de juntas de CAPEX
Imaginemos que la cartera está sobre la mesa durante la reunión de la junta directiva.
El director general pregunta:
«¿Qué pasa si quitamos el proyecto A?»
Se vuelve a calcular la cartera.
El director financiero pregunta:
«¿Qué proyectos sustituirían los 40 millones de euros que quedarían libres?»
Nuevo cálculo.
El director de operaciones dice:
«Los proyectos C y D no se pueden llevar a cabo al mismo tiempo».
Nueva restricción.
Nuevo cálculo.
La estrategia cambia una prioridad.
Nuevo cálculo.
Pregunta. Calcula. Compara. Decide.
La diferencia es clave:
El algoritmo no decide qué proyecto debe llevar a cabo una empresa.
La dirección define los objetivos, las hipótesis y las restricciones.
Las matemáticas calculan las consecuencias dentro de ese margen de decisión.
La junta directiva toma la decisión.
StratePlan: No se trata de buscar el mejor proyecto,
sino
de calcular la mejor cartera.
StratePlan no analiza los proyectos de forma aislada, sino como parte de un espacio de decisión común.
Las inversiones compiten por un capital limitado y —si se modela adecuadamente— por recursos, capacidades y otras restricciones.
Las dependencias y los criterios estratégicos o económicos definidos pueden formar parte del modelo.
Esto cambia la pregunta central.
No:
«¿Cuáles de nuestros proyectos son buenos?»
Sino:
«¿Qué combinación de nuestros proyectos genera el mejor resultado bajo las condiciones definidas?»
El proyecto es rentable. La cartera, no.
Los buenos proyectos pueden crear una mala cartera.
Es importante tener un caso de negocio positivo.
Un ROI alto es interesante.
Un VAN positivo es relevante.
Pero el capital es limitado.
Los recursos son limitados.
El tiempo es limitado.
Y cada inversión compite con otras alternativas.
Por eso
,la pregunta clave en la sala de juntas no debería ser solo:
«¿Es rentable este proyecto?»
Sino:
«¿Forma este proyecto parte de la mejor cartera que podemos crear con nuestro capital?»
La dirección define el margen de decisión.
Las matemáticas calculan las combinaciones.
La junta directiva decide.
NO TE FIES DE NOSOTROS. CÁLCULALO TÚ MISMO.
