Tu mejor proyecto podría destruir valor
El ROI más alto de un proyecto concreto no significa automáticamente que sea la mejor asignación de capital.
PREGUNTAS
DE LA SALA DE JUNTAS
Las preguntas que tu cartera debería poder responder.
Un ROI del 25 %.
El mejor proyecto de toda la cartera de inversiones.
El caso de negocio es convincente.
Ya está lista la presentación.
El
departamento
de finanzas ha hecho los cálculos.
La división recomienda la inversión.
En el comité de inversiones, la decisión parece obvia:
Tenemos que llevar a cabo este proyecto.
Pero es precisamente aquí donde empieza una de las simplificaciones más peligrosas en la asignación de capital.
Porque la pregunta relevante no es:
«¿Qué proyecto tiene el mayor ROI?»
Sino:
«¿Qué combinación de nuestros proyectos genera el mayor valor total definido con el capital disponible?»
Y, de repente, el proyecto que se supone que es el mejor puede convertirse en un problema.
El mejor proyecto no forma parte automáticamente de la mejor cartera
Pongamos un ejemplo sencillo.
El proyecto A necesita 50 millones de euros de CAPEX y tiene un ROI esperado del 25 %.
Es el proyecto con el ROI más alto de todos.
Además, hay varios proyectos más pequeños.
Proyecto B: 20 millones de euros de CAPEX.
Proyecto C: 15 millones de euros de CAPEX.
Proyecto D: 15 millones de euros de CAPEX.
Cada uno de estos proyectos, por sí solo, tiene un ROI más bajo que el proyecto A.
Por eso
,
una priorización clásica podría dar un resultado claro:
El proyecto A está en lo más alto.
Pero, ¿qué pasa si B, C y D, juntos, generan un valor añadido absoluto mayor con esos mismos 50 millones de euros?
En ese caso, el proyecto A es, sin duda, el mejor proyecto individual.
Pero puede que no sea la mejor forma de emplear esos 50 millones de euros.
El ROI evalúa un proyecto. El consejo de administración asigna el capital.
Esa es la diferencia clave.
El ROI es un ratio.
Sirve para evaluar la rentabilidad esperada del capital invertido.
Pero el consejo de administración no dispone de capital ilimitado.
Tiene que decidir qué combinación de entre las muchas inversiones posibles se va a financiar realmente.
Con ello, cambia el nivel de la decisión.
Del proyecto a la asignación de capital.
Un proyecto concreto puede parecer excelente.
Sin embargo, la decisión de apostar por ese proyecto puede impedir que se lleve a cabo una combinación de otros proyectos que resulte más atractiva desde el punto de vista económico.
El problema se llama «coste de oportunidad»
Si el proyecto A necesita 50 millones de euros, el proyecto A no solo cuesta 50 millones de euros.
Puede que también te cueste la oportunidad de llevar a cabo los proyectos B, C y D.
Esta alternativa no suele aparecer en el análisis de viabilidad del proyecto A.
Y, sin embargo, es clave a la hora de decidir dónde invertir el capital.
Los costes reales de una inversión también incluyen la mejor alternativa, que por eso no se puede llevar a cabo.
Justo por eso
no
basta con preguntarse:
«¿Es rentable este proyecto?»
.
La segunda pregunta tiene que ser:
«¿Qué más podríamos hacer con este capital?»
Un ejemplo sencillo
Supongamos que una empresa tiene aún 50 millones de euros de CAPEX disponibles.
Hay dos posibilidades.
Opción 1: El proyecto estrella
El proyecto A necesita los 50 millones de euros completos.
Tiene el ROI más alto de todos los proyectos disponibles.
Todo el capital restante se destina a este único proyecto.
Opción 2: La combinación de
proyectos
En su lugar, se llevan a cabo conjuntamente los proyectos B, C y D.
Ninguno de estos proyectos alcanza el ROI del proyecto A.
Pero juntos pueden generar un valor añadido esperado absoluto mayor.
Además, pueden cumplir diferentes objetivos estratégicos, distribuir los riesgos o aprovechar los recursos disponibles de forma más eficiente.
El proyecto A gana la comparación entre proyectos.
A pesar de ello, B + C + D pueden ganar la comparación de carteras.
El problema se agrava en cuanto se añaden recursos
El capital no suele ser la única restricción.
El proyecto A puede necesitar:
capacidad de ingeniería.
recursos de TI.
paradas
de
producción.
especialistas.
Atención de la dirección.
Espacios.
Capacidad de las máquinas.
O cualquier otro recurso escaso.
Así, un proyecto no solo puede bloquear capital.
También puede impedir que se lleven a cabo otros proyectos.
Un ROI alto no dice nada sobre qué oportunidades quedan desplazadas por la escasez de recursos.
Y luego están las dependencias
Quizás el proyecto B necesite imperativamente el proyecto C.
Quizás el proyecto D solo se pueda llevar a cabo si también se realiza una inversión concreta en infraestructura.
Quizás el proyecto A y el proyecto E se excluyan mutuamente debido a que comparten el mismo recurso de producción.
Quizás el proyecto F sea obligatorio por normativa.
Quizás el proyecto G no pueda empezar hasta el segundo año.
Así que una simple clasificación ya no es suficiente, ni
mucho
menos.
Porque la pregunta ya no es:
«¿Qué proyecto es mejor?»
Sino:
«¿Qué combinación admisible es mejor en todas las condiciones?»
La clasificación y la optimización son dos cosas diferentes
Una clasificación ordena los proyectos.
Por ejemplo:
1. Proyecto A – 25 % de ROI
2. Proyecto B – 22 % de ROI
3. Proyecto C – 19 % de ROI
4. Proyecto D – 17 % de ROI
Entonces, a menudo se financia de arriba abajo hasta agotar el presupuesto.
Parece lógico.
Pero, matemáticamente, responde a otra pregunta.
Responde a:
«¿Cuál es el orden de nuestros proyectos?»
La optimización de carteras, en cambio, pregunta:
«¿Qué combinación de estos proyectos genera el mejor resultado dentro de nuestras restricciones?»
Esa es una diferencia fundamental.
El proyecto mejor valorado puede empeorar el resultado global
Precisamente por eso, un proyecto con indicadores individuales excelentes puede llevar a una solución global peor.
No porque el proyecto en sí sea malo.
Sino porque su selección impide otras combinaciones.
El proyecto no tiene por qué destruir valor operativo.
Sin embargo, puede destruir valor de oportunidad frente a una alternativa mejor disponible en la cartera.
Esta distinción es importante.
Porque un proyecto rentable puede seguir siéndolo.
Aun así, la asignación de capital puede no ser óptima.
Por eso, la junta directiva debería tener en cuenta dos niveles
Nivel 1: Economía del proyecto
¿Qué atractivo tiene el proyecto si lo miramos por separado?
ROI.
VAN.
Flujo de caja.
Periodo de recuperación.
Riesgo.
Nivel 2: Economía de la cartera
¿Qué papel juega el proyecto dentro de toda la cartera?
¿Qué capital inmoviliza?
¿Qué recursos necesita?
¿Qué proyectos deja de lado?
¿Qué dependencias se crean?
¿Cómo contribuye a los objetivos estratégicos?
¿Y cómo cambia el valor total de la cartera con y sin este proyecto?
Solo la combinación de ambos niveles da lugar a una decisión de asignación de capital.
¿Qué pasa si quitamos nuestro mejor proyecto?
Esa es una pregunta genial para la reunión de la junta directiva.
Aquí tienes la cartera actual.
El proyecto A tiene el mayor ROI.
El director general pregunta:
«Calcula la cartera sin el proyecto A».
¿Qué pasa?
¿Qué proyectos suben puestos?
¿Cómo se utiliza el capital que queda libre?
¿Cómo cambia el valor total esperado de la cartera?
¿Cómo cambian los recursos?
¿Qué objetivos estratégicos se cumplen mejor o peor?
¿Qué nuevas combinaciones son posibles?
El resultado puede confirmar que el proyecto A es realmente imprescindible.
O puede revelar algo sorprendente:
La cartera sin el proyecto supuestamente mejor es mejor.
Y ahí viene la pregunta clave
El director financiero pregunta:
«¿Cuánto tendrían que mejorar las hipótesis del proyecto A para que volviera a formar parte de la cartera óptima?»
Ahora el análisis se pone aún más interesante.
Quizás haya que reducir las necesidades de capital.
Quizás haya que aumentar la aportación de valor esperada.
Quizás haya que resolver una restricción de recursos.
Quizá haya que modificar un proyecto dependiente.
Así, la optimización de la cartera no es solo un mecanismo de selección.
Puede poner de manifiesto qué condiciones habría que cambiar para que una inversión resulte más atractiva para la cartera en su conjunto.
Esto cambia las conversaciones sobre inversiones
Una unidad de negocio ya no tiene que limitarse a demostrar:
«Nuestro proyecto tiene un buen ROI».
La pregunta más compleja es
:
:
«¿Por qué nuestro proyecto es un mejor uso de los escasos recursos de la empresa que las alternativas disponibles?»
Se trata de un debate de otro nivel.
Cambia la perspectiva, pasando del óptimo local de una unidad de negocio al óptimo global de toda la empresa.
Óptimo local frente a óptimo de cartera
Para el responsable de una división, el proyecto A puede ser la mejor decisión.
Para el área de producción, el proyecto B puede tener la máxima prioridad.
Para TI, el proyecto C puede ser decisivo.
Para Sostenibilidad, el proyecto D puede parecer imprescindible.
Cada área puede actuar de forma racional dentro de su propia lógica.
Y, aun así, el resultado global puede no ser el óptimo.
La optimización local no genera automáticamente una cartera optimizada a nivel global.
Precisamente por eso, la asignación de capital es una tarea de gestión que va más allá de los silos individuales.
Simulación CAPEX Live Boardroom
Imaginemos que hay 200 proyectos de inversión en la sala de decisiones.
Ya está calculada la cartera.
El director general hace clic en el proyecto con el mayor ROI.
«¿Qué pasa si no se hace este proyecto?»
Nuevo cálculo.
El director financiero modifica el presupuesto.
Nuevo cálculo.
El director de operaciones cambia una restricción de recursos.
Nuevo cálculo.
El departamento de estrategia aumenta la importancia de un criterio estratégico.
Nuevo cálculo.
La dirección puede comparar diferentes hipótesis y escenarios entre sí.
Pregunta. Calcula. Compara. Decide.
No es el proyecto el que decide.
No es el algoritmo el que decide.
La junta directiva toma la decisión basándose en un espacio de decisión calculado.
StratePlan: del mejor proyecto a la mejor cartera
StratePlan considera los proyectos de inversión como parte de un espacio de decisión matemático común.
El modelo puede tener en cuenta presupuestos definidos, objetivos económicos, recursos, dependencias y otras condiciones cuantificables.
Esto permite analizar qué combinación de proyectos genera el resultado óptimo del modelo bajo los supuestos y restricciones establecidos.
Un proyecto con un ROI alto puede formar parte de esta solución.
Pero no tiene por qué serlo.
Y precisamente esta información puede ser más valiosa para la junta directiva que la próxima clasificación de proyectos.
Tu mejor proyecto puede estar destruyendo valor.
Quizá tu mejor proyecto tenga un ROI del 25 %.
Quizá el caso de negocio sea excelente.
Quizá nadie en el comité de inversiones rechazaría el proyecto por sí solo.
Pero la pregunta clave es:
¿Qué podría lograr tu empresa con ese mismo capital y esos mismos recursos?
Porque el mejor proyecto no es automáticamente la mejor decisión de inversión.
La rentabilidad evalúa el proyecto.
La asignación de capital evalúa la alternativa.
La optimización de la cartera evalúa la combinación.
La dirección define los objetivos y los límites.
Las matemáticas calculan las combinaciones posibles.
La junta directiva toma la decisión.
NO TE FIES DE NOSOTROS. CÁLCULALO TÚ MISMO.
