Co się stanie, jeśli prezes zmieni tylko jedną liczbę?

Nowe założenie może zmienić cały portfel CAPEX.

PYTANIA
W SALI ZARZĄDU Pytania, na które twój portfel powinien umieć odpowiedzieć.

Zarząd siedzi w sali zarządu.

Na ekranie:

200 projektów inwestycyjnych.

500 milionów euro CAPEX.

Portfel jest już obliczony.

Uwzględniono budżet, oczekiwane wartości dodane, zasoby, zależności i kryteria strategiczne.

Kombinacja projektów jest gotowa.

Wtedy CEO zadaje jedno pytanie:

„Co się stanie, jeśli zmniejszymy budżet CAPEX o 10 %?”

Zmienia się jedna liczba.

500 mln EUR → 450 mln EUR.

Ale konsekwencje mogą dotyczyć nie tylko 50 milionów euro.

Może to zmienić cały portfel.

Zmienia się jedna liczba. Cały portfel powinien zareagować.

Które projekty wypadną z portfela?

Które projekty się do niego dołączą?

Jakie zależności wpływają na wybór?

Jakie zasoby się uwolnią?

A

które nagle staną się wąskim gardłem?

Jak zmieni się oczekiwana wartość portfela?

Które cele strategiczne będą realizowane lepiej, a które gorzej?

A jaka kombinacja projektów poniżej 450 milionów euro jest teraz najlepsza?

Niewielka zmiana sytuacji wyjściowej może spowodować dużą zmianę w optymalnej alokacji kapitału.

Większość prezentacji dla zarządu jest przygotowana pod kątem pytań, które zadano wczoraj

Przed podjęciem ważnej decyzji inwestycyjnej zazwyczaj na długo przed samym posiedzeniem zarządu rozpoczyna się obszerny proces.

Jednostki biznesowe dostarczają dane.

Dział finansowy sprawdza analizy biznesowe.

Dział controllingu dokonuje konsolidacji.

Dział strategii ocenia priorytety.

Dział operacyjny sprawdza zasoby.

Tworzone są scenariusze.

Przygotowuje się prezentacje w PowerPoint.

Potem nadchodzi dzień decyzji.

Scenariusz bazowy.

Scenariusz optymistyczny.

Scenariusz pesymistyczny.

Może jeszcze dwa dodatkowe scenariusze.

Wszystko jest gotowe.

Dopóki ktoś nie zada pytania, na które nie ma odpowiedzi.

„A co się stanie, jeśli…?”

Te pięć słów może uruchomić cały cykl analizy.

„Co się stanie, jeśli zainwestujemy o 50 milionów mniej?”

„Co się stanie, jeśli projekt A stanie się obowiązkowy?”

„Co się stanie, jeśli nadamy wyższy priorytet wzrostowi?”

„Co się stanie, jeśli ten zasób nie będzie dostępny?”

„Co się stanie, jeśli zwiększymy nasz minimalny poziom płynności?”

Nagle przygotowana prezentacja już nie wystarcza.

To nowe pytanie.

Odpowiedzi jeszcze nie ma.

Pytanie pojawia się w sali posiedzeń zarządu. Potem zaczynają się obliczenia.

W klasycznych procesach właśnie w tym momencie może powstać pętla.

Zarząd formułuje nowe założenie.

Dział finansowy to przejmuje.

Dział controllingu oblicza skutki.

Działy operacyjne mogą być zmuszone do dostarczenia nowych danych.

Ponownie sprawdza się zależności.

Scenariusze są aktualizowane.

Dokumenty zarządcze są poprawiane.

Potem następuje kolejne spotkanie.

I tam może pojawić się kolejne pytanie.

Pytanie → Analiza → Konsolidacja → Prezentacja → Spotkanie → Nowe pytanie → Powtórka.

Problem nie polega na tym, że firmy nie potrafią liczyć.

Problemem jest rozdzielenie pytania od obliczeń.

A

co by było, gdyby jedno i drugie mogło odbywać się podczas tego samego spotkania?

Dyrektor generalny zmienia budżet CAPEX.

500 mln EUR → 450 mln EUR.

Portfel jest ponownie obliczany w ramach nowego limitu budżetowego.

Widać już zmienioną kombinację projektów.

Zarząd porównuje oba warianty.

Potem pojawia się kolejne pytanie.

Dyrektor finansowy mówi:

„Podnieśmy minimalną płynność o dodatkowe 25 milionów euro”.

Nowy warunek.

Nowe obliczenia.

Dyrektor operacyjny mówi:

„Ta zdolność produkcyjna nie będzie dostępna w przyszłym roku”.

Nowe ograniczenie.

Nowa kalkulacja.

Dział strategii mówi::

„Międzynarodowy rozwój ma wyższy priorytet.”

Nowe założenie.

Nowa kalkulacja.

Dyskusja się zmienia – a wraz z nią zmienia się portfel.

Na tym polega różnica między raportem a modelem decyzyjnym

Raport pokazuje, co zostało obliczone.

Model decyzyjny potrafi obliczyć, co się stanie, gdy zmienią się warunki.

To zasadnicza różnica.

Raport odpowiada

na

pytanie:

„Jak wygląda nasz obecny scenariusz?”

Model decyzyjny odpowiada na

pytanie:

„Jak zmienia się nasza optymalna alokacja kapitału, gdy zmienimy jedno założenie?”

Dzięki temu sala posiedzeń zarządu staje się nie tylko miejscem, gdzie prezentuje się wyniki.

Może stać się miejscem, gdzie na żywo analizuje się różne opcje.

Jedna liczba może zmienić więcej niż sama liczba

Załóżmy, że budżet zmniejsza się o 10%.

Naturalnym byłoby założyć, że po prostu zrealizuje się o 10% mniej projektów.

Ale portfel niekoniecznie tak działa.

Duży projekt może zostać wycofany, co pozwoli na realizację kilku mniejszych projektów.

Wycofanie jednego projektu może również uniemożliwić realizację projektu od niego zależnego.

Uwolnione zasoby mogą umożliwić nową kombinację projektów.

Strategiczne wymagania minimalne mogą zapobiec wycofaniu niektórych inwestycji.

Zmiana ograniczenia może wpłynąć na strukturę całego portfela.

Budżet to tylko liczba

Dyrektor generalny mógłby też zmienić inną zmienną.

Budżet

CAPEX.

Waga strategiczna.

Wymóg

minimalny.

Dostępność

zasobów.

Zależność

między

projektami.

Horyzont

czasowy.

Oczekiwana wartość dodana.

Każda mierzalna zmiana uwzględniona w modelu decyzyjnym może wpłynąć na dopuszczalny zakres decyzji.

A tym samym potencjalnie na optymalną kombinację projektów.

Dyrektor generalny nie zmienia strategii jednym kliknięciem

To ważna granica.

Strategia nie powstaje dzięki oprogramowaniu.

Algorytm nie decyduje, czy wzrost jest ważniejszy od płynności.

Nie decyduje też, ile ryzyka powinna podjąć firma.

Nie decyduje, które rynki są strategicznie istotne.

I nie decyduje, jaką przyszłość powinna obrać firma.

To są decyzje kierownictwa.

Zarząd określa cele, priorytety, założenia i ograniczenia.

Następnie optymalizacja matematyczna oblicza konsekwencje tych wytycznych w ramach zdefiniowanego modelu decyzyjnego.

Kierownictwo określa zmianę. Matematyka oblicza konsekwencje.

A potem pojawia się drugie pytanie

Prawdziwa siła nie wynika z pierwszego przeliczenia.

Wynika ona z kolejnego pytania.

500 milionów zamienia się w 450 milionów.

Pojawia się nowy portfel.

Dyrektor generalny widzi wynik i mówi::

„Ciekawe.

A

co się stanie przy 460 milionach?”

Nowa kalkulacja.

„A przy 470 milionach?”

Nowa kalkulacja.

„Od jakiego budżetu projekt A znów trafia do portfela?”

Nowa kalkulacja.

„Co musimy zmienić, żeby projekt B stał się możliwy?”

Nowa kalkulacja.

Teraz statyczne zatwierdzenie inwestycji zamienia się w iteracyjną dyskusję decyzyjną.

Pytanie. Oblicz. Porównaj. Zdecyduj.

Proces się zmienia.

Już nie:

PYTANIE

Zakończ spotkanie.

Przeanalizuj.

Podsumuj.

Stwórz nową prezentację.

Następne spotkanie.

A raczej:

PYTANIE → OBLICZENIE → PORÓWNANIE → DECYZJA

w ramach tej samej sytuacji decyzyjnej.

Właśnie na tym polega idea symulacji CAPEX Live Boardroom.

Szybkość nie jest tu celem samym w sobie

Szybsze obliczenie ma sens tylko wtedy, gdy poprawia podstawę do podjęcia decyzji.

Celem nie jest jak najszybsze naciśnięcie przycisku.

Chodzi o to, żeby móc przeanalizować więcej trafnych alternatyw, zanim zainwestujesz kapitał.

Szybsze ponowne

obliczenie może pozwolić zarządowi zadać dodatkowe pytania.

Przetestować więcej założeń.

Uwidocznić kompromisy.

Zbadać ograniczenia.

I porównać ze sobą różne scenariusze.

„Decision Velocity” nie oznacza podejmowania decyzji szybciej za wszelką cenę.

Oznacza to szybsze uwzględnienie konsekwencji zmienionych założeń w procesie decyzyjnym.

Ile kosztuje dziś jedno pytanie?

Ta perspektywa prowadzi do kolejnego ciekawego pytania z zakresu zarządzania.

Ile kosztuje firmę sytuacja, w której nowe pytanie zadane na posiedzeniu zarządu uruchamia cały cykl analityczny?

Finanse.

Kontrola finansowa.

Jednostki biznesowe.

Strategia.

Operacje.

Zarząd.

Być

może zewnętrzni konsultanci.

Nowe dane.

Nowe modele.

Nowe uzgodnienia.

Nowe prezentacje.

Każda iteracja wiąże się z kosztem decyzji.

A każde opóźnienie może dodatkowo generować koszt opóźnienia.

Jeśli te same zmiany da się ponownie obliczyć w ramach istniejącego modelu matematycznego, zmienia się nie tylko szybkość.

Może też zmniejszyć się nakład związany z powtarzającymi się cyklami decyzyjnymi.

200 projektów. Jedno pytanie.

Wyobraźmy sobie jeszcze raz tę sytuację.

200 projektów.

500 mln EUR nakładów inwestycyjnych (CAPEX).

Obliczony portfel.

Prezes zmienia jedną liczbę:

500 → 450.

System nie bierze pod uwagę tylko tych projektów, które wydają się bezpośrednio związane z tymi 50 milionami euro.

Zmieniony limit budżetowy jest stosowany do całego zdefiniowanego obszaru decyzyjnego.

Dzięki temu może powstać nowa kombinacja.

Zmienia się jedna liczba.

Cały portfel reaguje.

To właśnie symulacja na żywo w sali konferencyjnej

StratePlan został stworzony, żeby matematycznie optymalizować złożone portfele CAPEX i projektów w określonych warunkach oraz szybko przeliczać je po zmianie założeń.

Budżet.

Zasoby.

Zależności.

Kryteria strategiczne.

Inne ograniczenia, które można uwzględnić w modelu.

Jeśli kierownictwo zmieni któryś z tych warunków, portfel można ponownie zoptymalizować pod kątem nowych założeń.

Dzięki temu posiedzenie zarządu nie musi się koniecznie kończyć przy pierwszym nieplanowanym pytaniu.

To pytanie może stać się punktem wyjścia do kolejnego obliczenia.

Co się dzieje, gdy prezes zmienia jedną liczbę?

Może zmieni się tylko budżet.

Może priorytet strategiczny.

Może jakiś zasób.

Może zależność.

Ale jeśli zmieni się jakiś istotny warunek, zarząd powinien móc zobaczyć, co ta zmiana oznacza dla całego portfela.

Nie na następnym spotkaniu.

Nie po kolejnej rundzie głosowania.

Tylko w trakcie dyskusji nad decyzją.

Kierownictwo zadaje pytanie.

Model oblicza konsekwencje.

Zarząd porównuje alternatywy.

Zarząd podejmuje decyzję.

ZAPYTAJ. OBLICZ. PORÓWNAJ. ZDECYDUJ.

NIE UFAJ NAM. OBLICZ TO SAM.