Kto podejmuje decyzję o 500 milionach euro?
Zarządzanie zaczyna się tam, gdzie z wielu perspektyw trzeba podjąć wspólną decyzję inwestycyjną.
PYTANIA
Z SALI ZARZĄDU
Pytania, na które powinno umieć odpowiedzieć twoje portfolio.
500 milionów euro nakładów inwestycyjnych.
200 projektów inwestycyjnych.
Kilka obszarów biznesowych.
Kilka krajów.
Kilka celów strategicznych.
Ograniczony budżet.
Kto podejmuje decyzje?
Dyrektor generalny?
Dyrektor finansowy?
Jednostki biznesowe?
Dział kontroli?
Dział
strategii?
Dział operacyjny?
Komitet inwestycyjny?
Zarząd?
A może rada nadzorcza?
W wielu firmach odpowiedź brzmi::
W sumie wszyscy.
I właśnie w tym tkwi jedno z największych wyzwań związanych ze złożoną alokacją kapitału.
Wielu ma w tym swój udział
Dyrektor generalny zna kierunek strategiczny.
Dyrektor finansowy zna finanse, płynność i limity kapitałowe.
Dyrektor operacyjny (COO) zna wąskie gardła operacyjne i zasoby.
Jednostki biznesowe znają rynki, klientów i swoje projekty.
Dział
kontroli zna analizy biznesowe, budżety i wskaźniki.
Dział strategii zna długoterminowe priorytety.
Dział ryzyka zna zagrożenia.
Komitet inwestycyjny ocenia wnioski.
Zarząd ponosi całkowitą odpowiedzialność za decyzję.
Każdy ma dostęp do istotnych informacji.
Ale nikt nie powinien skupiać się tylko na optymalizacji swojego własnego fragmentu.
500 milionów euro to nie zbiór pojedynczych decyzji projektowych
Właśnie tu często pojawia się nieporozumienie.
Projekt A jest rozpatrywany.
Projekt B jest rozpatrywany.
Projekt C jest rozpatrywany.
Każdy biznesplan jest oceniany osobno.
Każda jednostka biznesowa broni swoich inwestycji.
Każdy dział ma swoje priorytety.
Na koniec zatwierdzone projekty są łączone.
Ale portfel to coś więcej niż suma zatwierdzonych pojedynczych projektów.
Prawdziwa decyzja nie polega tylko na tym, który projekt zostanie zatwierdzony.
Prawdziwa decyzja polega na tym, która kombinacja wszystkich projektów ma otrzymać dostępny kapitał.
Kto ma pełny ogląd sytuacji?
To właśnie kwestia zarządzania stojąca za alokacją kapitału.
Jeśli jednostka biznesowa A optymalizuje swoje projekty, może to być całkowicie racjonalne.
Jeśli jednostka biznesowa B robi to samo, to też ma sens.
Jeśli dział operacyjny chroni swoje moce produkcyjne, to też jest to zrozumiałe.
Jeśli dział finansowy stawia na płynność, to po prostu wykonuje swoje zadanie.
A jeśli dział strategii domaga się długoterminowych projektów rozwojowych, to też może być słuszne.
Problem pojawia się dopiero na poziomie całej firmy.
Lokalna racjonalność nie prowadzi automatycznie do optymalnego portfela.
Firma potrzebuje architektury decyzyjnej
Architektura decyzyjna nie oznacza wprowadzania kolejnego organu decyzyjnego.
Chodzi o to, żeby jasno określić, jak zorganizować złożoną decyzję.
Jakie są cele?
Jakie kryteria się stosuje?
Jakie dane są potrzebne?
Jakie ograniczenia są wiążące?
Jakie założenia obowiązują?
Kto może zmieniać założenia?
Kto dostarcza jakie informacje?
Kto ocenia wyniki?
Kto ma jakie uprawnienia decyzyjne?
A kto ostatecznie podejmuje decyzję?
Zarządzanie określa nie tylko to, kto decyduje.
Zarządzanie określa też, jak powstaje podstawa decyzji.
Pierwszy poziom: cele
Co ma się osiągnąć dzięki tym 500 milionom euro?
Maksymalna oczekiwana wartość ekonomiczna?
Wzrost?
Przepływy
pieniężne?
Wydajność?
Odporność?
Cyfryzacja?
Transformacja?
A
może określona kombinacja różnych celów?
Na
to pytanie algorytm nie odpowie.
To kwestia zarządzania firmą.
Drugi poziom: kryteria
Jak te cele przekłada się na działania?
Jakie kryteria stosuje się w projektach?
NPV?
Przepływy pieniężne?
ROI?
Ryzyko?
Znaczenie strategiczne?
Wydajność?
Odporność?
Inne mierzalne kryteria?
A jak te kryteria są uwzględniane w logice podejmowania decyzji?
To, co nie jest zdefiniowane, nie może być spójnie uwzględnione w obliczeniach.
Trzeci poziom: ograniczenia
500 milionów euro to już samo w sobie ograniczenie.
Ale zazwyczaj nie jedyne.
Możliwości inżynieryjne.
Zasoby produkcyjne.
Zasoby IT.
Limity płynności.
Zależności między projektami.
Projekty
obowiązkowe.
Okresy.
Warunki regionalne.
Inne ograniczenia operacyjne lub finansowe.
Realistyczny portfel powstaje dopiero wtedy, gdy w modelu decyzyjnym uwzględni się odpowiednie ograniczenia firmy.
Czwarty poziom: uprawnienia
decyzyjne
Teraz pojawia się właściwe pytanie dotyczące zarządzania.
Kto może zmieniać budżet?
Kto może zmieniać priorytety strategiczne?
Kto określa minimalne wymagania?
Kto zatwierdza dane projektowe?
Kto może oznaczyć projekt jako obowiązkowy?
Kto decyduje o wyjątkach?
Kto zatwierdza ostateczną kombinację projektów?
Model matematyczny nie eliminuje kwestii zarządzania.
Sprawia tylko, że dobre zarządzanie staje się jeszcze ważniejsze.
Śmieci na wejściu. Zoptymalizowane śmieci na wyjściu.
Optymalizacja matematyczna może być bardzo skuteczna.
Ale ma wyraźne ograniczenia.
Jeśli założenia są błędne, to pozostają błędne.
Jeśli dane projektowe są niekompletne, obliczenia nie wyeliminują tej luki w magiczny sposób.
Jeśli kryteria strategiczne są zdefiniowane w sposób sprzeczny, to z tej sprzeczności nie powstanie strategia firmy.
Jeśli brakuje ograniczeń, obliczony portfel może być nierealny z operacyjnego punktu widzenia.
Jakość decyzji nie zależy więc tylko od algorytmu.
Zależy też od jakości architektury decyzyjnej.
Kto zna prawdę o projekcie?
To pytanie też jest trudniejsze, niż się wydaje.
Osoba odpowiedzialna za projekt zna realia operacyjne.
Dział finansów zna założenia finansowe.
Dział kontroli sprawdza spójność.
Dział strategii ocenia znaczenie strategiczne.
Dział operacyjny zna konflikty dotyczące zasobów.
Dział ryzyka zna czynniki ryzyka.
Nikt z góry nie ma całej prawdy.
Dlatego w ramach zarządzania należy też określić, kto odpowiada za jakie dane i założenia.
Decyzja wymaga wspólnego języka
Działy biznesowe mówią o projektach.
Dział finansowy mówi o kapitale.
Dział kontroli mówi o wskaźnikach.
Dział strategii mówi o priorytetach.
Dział operacyjny mówi o zasobach.
Dział ryzyka mówi o niepewności.
Zarząd musi na tej podstawie podjąć decyzję.
Wspólna architektura decyzyjna łączy te perspektywy w spójny model decyzyjny.
PROJEKTY → WARTOŚĆ → STRATEGIA → OGRANICZENIA → PORTFEL → DECYZJA.
Najgłośniejszy dział nie powinien automatycznie wygrywać
Alokacja kapitału to też proces organizacyjny.
Obszary działalności różnią się wielkością.
Wpływem.
Poziomem uwagi kierownictwa.
Siłą prezentacji.
Znaczeniem historycznym.
Bliskością do zarządu.
Nie oznacza to, że decyzje inwestycyjne są z zasady podejmowane na gruncie politycznym.
Ale organizacje złożone z ludzi mają różne interesy i perspektywy.
Jasna logika decyzyjna tworzy wspólną płaszczyznę ilościową, na której można porównywać projekty.
Matematyka nie ma żadnego działu biznesowego
Model optymalizacji nie zna pojęcia potężnego działu biznesowego.
Nie zna przekonujących prezentacji.
Nie zna hierarchii.
Nie ma ulubionych projektów.
Zna tylko dane, cele i ograniczenia, które mu podasz.
Właśnie dlatego tak kluczowe jest odpowiednie zarządzanie przedtem.
Neutralność w obliczeniach wymaga jasności w modelowaniu.
Algorytm sam nie podejmuje decyzji
To też musi być jasne.
Matematyczne optimum w ramach modelu to nie to samo, co automatyczna decyzja kierownictwa.
Model odzwierciedla jedynie zdefiniowaną przestrzeń decyzyjną.
Zna cele, dane, założenia i ograniczenia, które mu udostępniono.
Nie zna automatycznie wszystkich jakościowych aspektów rzeczywistości firmy.
Dlatego obowiązuje zasada::
Algorytm oblicza.
Kierownictwo dokonuje oceny.
Właściwy organ podejmuje decyzję.
Ład korporacyjny oznacza też przejrzystość
Dlaczego sfinansowano projekt A?
Dlaczego nie sfinansowano projektu B?
Jaki był limit budżetowy?
Jakie kryteria strategiczne zastosowano?
Jakie zasoby były ograniczone?
Jakie zależności wzięto pod uwagę?
Na jakich założeniach opierały się obliczenia?
Jakie alternatywy rozważano?
Dobra architektura decyzyjna powinna sprawić, że te pytania będą zrozumiałe.
Od „Kto podjął decyzję?” do „Jak doszło do tej decyzji?”
To ważna różnica.
Zarządzanie nie kończy się na podpisie czy uchwale.
W przypadku złożonych decyzji kapitałowych istotny jest też sam proces ich powstawania.
Jakie informacje były dostępne?
Jakie scenariusze zostały przeanalizowane?
Jakie kompromisy były widoczne?
Jakie ograniczenia obowiązywały?
Jakie alternatywy zostały porównane?
Jakość zarządzania widać też w jakości i przejrzystości procesu decyzyjnego.
Teraz dyrektor generalny zmienia założenie
500 milionów euro nakładów inwestycyjnych.
200 projektów.
Mamy już portfel.
Prezes mówi::
„Wzrost staje się priorytetem”.
Kto może zatwierdzić tę zmianę w modelu?
Jak to się dokumentuje?
Jakie inne wagi się zmieniają?
Jakie są tego konsekwencje?
Portfel zostanie przeliczony.
Dyrektor finansowy mówi:
„Minimalna płynność musi wzrosnąć o 50 milionów euro.”
Nowe ograniczenie.
Nowa kalkulacja.
Dyrektor operacyjny mówi:
„W przyszłym roku nie będziemy mieli pełnego dostępu do tych zasobów.”
Nowe ograniczenie.
Nowa kalkulacja.
Kalkulacja może odbywać się na żywo.
Dlatego nie można zaniedbywać kwestii ładu korporacyjnego.
Symulacja posiedzenia zarządu na żywo wymaga jasno określonych ról
Im szybciej da się obliczyć scenariusze, tym ważniejsze staje się rozdzielenie danych wejściowych, obliczeń i decyzji.
Kierownictwo: określa strategiczny kierunek i priorytety.
Dział finansowy: określa i weryfikuje warunki finansowe.
Kontrola: zapewnia spójność danych, porównywalność i przejrzystość.
Dział operacyjny: weryfikuje ograniczenia operacyjne i zasoby.
Jednostki biznesowe: dostarczają informacje o projektach i założenia operacyjne.
Model decyzyjny: oblicza dopuszczalne warianty portfela w ramach zdefiniowanej logiki.
Zarząd lub właściwy organ decyzyjny: podejmuje decyzję.
Konkretny podział ról zależy od struktury zarządzania danej firmy.
Ale zasada pozostaje ta sama:
Obliczenie to nie autoryzacja.
Decision Architecture pozwala opanować szybkość
Jeśli ponowne obliczenie portfela zajmuje tylko chwilę, podczas spotkania można przeanalizować wiele scenariuszy.
To jest wydajne.
Ale bez jasnej logiki decyzyjnej szybkość może też rodzić nowe pytania.
Która wersja jest wiążąca?
Które założenie zostało zmienione?
Kto je zmienił?
Którą wersję wybrano?
Jakie projekty znalazły się w ostatecznym portfolio?
Szybkość podejmowania decyzji wymaga odpowiedniego zarządzania procesem decyzyjnym.
Cztery poziomy architektury decyzyjnej CAPEX
1. CEL STRATEGICZNY
Co firma chce osiągnąć?
2. LOGIKA DECYZYJNA
Jak przełożyć cele, kryteria, dane i ograniczenia na spójną logikę decyzyjną?
3. OPTYMALIZACJA MATEMATYCZNA
Która kombinacja projektów daje optymalny wynik w ramach tego zdefiniowanego modelu?
4. DECYZJA ZARZĄDCZA
Którą alternatywę faktycznie wybierasz po ocenie wszystkich istotnych czynników ilościowych i jakościowych?
Strategia → Logika decyzyjna → Obliczenia → Decyzja zarządu.
StratePlan: wspólna matematyczna przestrzeń decyzyjna
StratePlan potrafi połączyć projekty, cele ekonomiczne, kryteria strategiczne, budżety, zasoby, zależności i inne wymierne ograniczenia w jednym wspólnym modelu decyzyjnym.
Dzięki temu można obliczyć różne założenia zarządcze jako scenariusze i porównać ich wpływ na portfel.
StratePlan nie określa jednak ani strategii firmy, ani zasad zarządzania.
Nie decyduje też o tym, kto w firmie ma prawo podejmować decyzje.
To firma ustala zasady.
StratePlan wykonuje obliczenia w ramach tych zasad.
Decyzję podejmuje właściwy organ zarządzający lub organ nadzorczy.
Kto jest odpowiedzialny za decyzję o 500 milionach euro?
Część odpowiedzi zna CEO.
Część zna CFO.
Dział kontroli ma część odpowiedzi.
Dział operacyjny ma część odpowiedzi.
Dział strategii ma część odpowiedzi.
Jednostki biznesowe mają część odpowiedzi.
Ale 500 milionów euro nakładów inwestycyjnych (CAPEX) wymaga wspólnej decyzji.
A ta wspólna decyzja wymaga odpowiedniej architektury.
Jasne cele.
Jasne dane.
Jasne kryteria.
Jasne ograniczenia.
Jasne role.
Jasne uprawnienia decyzyjne.
Przejrzyste alternatywy.
Dlatego kluczowe pytanie na posiedzeniu zarządu to nie tylko:
„Jakie projekty finansujemy?”
Ale też:
„Jak zapewnić, by z 200 indywidualnych interesów powstała spójna decyzja biznesowa warta 500 milionów euro?”
ARCHITEKTURA DECYZJI → OPTYMALIZACJA → ZARZĄDZANIE → DECYZJA.
Organizacja określa ramy decyzyjne.
Matematyka oblicza alternatywy.
Właściwy organ podejmuje decyzję.
NIE UFAJ NAM. OBLICZ TO SAM.
