Co się stanie, jeśli jutro rano obetną ci budżet na inwestycje (CAPEX)?

500 milionów zamieni się w 425 milionów euro. Które projekty zostaną – a które trzeba będzie odrzucić?

PYTANIA

Z SALI ZARZĄDU Pytania, na które twój portfel powinien umieć odpowiedzieć.

Poniedziałek rano. 8:30.

Zasiada zarząd.

Plan strategiczny jest gotowy. Programy inwestycyjne są przygotowane. Jednostki biznesowe zgłosiły swoje projekty. Dział finansów i controlling przez miesiące wszystko przeliczał.

Planowany budżet CAPEX:

500 milionów euro.

A potem sytuacja się zmienia.

Popyt jest słabszy niż się spodziewano. Rosną koszty finansowania. Trzeba chronić przepływy pieniężne. Rynek się zmienia. Zarząd podejmuje decyzję:

Nakłady inwestycyjne

(CAPEX) zostaną zmniejszone o 15%.

Z 500 milionów euro robi się 425 milionów euro.

75 milionów euro musi zniknąć z portfela.

Co teraz?

Które 75 milionów euro wykreślisz?

Właśnie w tym momencie widać, czy firma naprawdę ma portfel CAPEX, którym można zarządzać – czy tylko zbiór zatwierdzonych projektów inwestycyjnych.

Najprostsze na pierwszy rzut oka rozwiązanie brzmi::

Wszyscy obniżają o 15%.

Każdy dział ponosi swoją część kosztów.

Każdy program inwestycyjny zostanie ograniczony.

Z politycznego punktu widzenia może się to wydawać wygodne.

Ale z ekonomicznego punktu widzenia wcale nie musi to być optymalne rozwiązanie.

Bo projekty się od siebie różnią.

Różnią się zapotrzebowaniem na kapitał, oczekiwanym wkładem w wyniki, wymaganiami dotyczącymi zasobów, zależnościami, znaczeniem strategicznym i ryzykiem.

Liniowe cięcia budżetowe traktują różne inwestycje tak, jakby były równoważne pod względem ekonomicznym.

A przecież nie są.

Nowy budżet wymaga nowego portfela

Gdy zmienia się dostępna ilość kapitału, zmienia się nie tylko jedna liczba w budżecie.

Zmienia się cała przestrzeń decyzyjna.

Projekt, który przy budżecie 500 milionów euro był częścią atrakcyjnego portfela, przy 425 milionach euro już do niego nie musi należeć.

Jednocześnie projekt, który wcześniej nie był brany pod uwagę, w ramach nowych ograniczeń budżetowych może nagle stać się częścią lepszej kombinacji.

Dlaczego?

Bo alokacja kapitału ma charakter kombinatoryczny.

Nie chodzi o to, żeby po prostu odrzucić te 75 milionów euro z najniższym indywidualnym ROI.

Chodzi o to, żeby spośród 425 milionów euro wybrać taką kombinację projektów, która w ramach określonych celów i ograniczeń stworzy najlepszy możliwy portfel.

500 milionów euro

Wyobraźmy sobie uproszczoną firmę z portfelem inwestycyjnym obejmującym produkcję, automatyzację, cyfryzację, infrastrukturę, energię, nowe lokalizacje i strategiczne projekty rozwojowe.

Przy limicie CAPEX wynoszącym 500 milionów euro powstaje konkretna kombinacja projektów.

Ta kombinacja spełnia na przykład:

ograniczenia budżetowe, ograniczenia zasobów, zależności między projektami, minimalne wymagania strategiczne i inne zdefiniowane warunki.

Portfel został obliczony dla tej sytuacji wyjściowej.

Wtedy zarząd zmienia tylko jedną liczbę:

CAPEX: 500 mln EUR → 425 mln EUR

Teraz nie chodzi o to:

„Skąd weźmiemy 75 milionów euro?”

Lepsze pytanie brzmi:

„Jak wygląda nasz najlepszy portfel przy 425 milionach euro?”

To zasadnicza różnica

Przy redukcji zaczynasz od istniejącego portfela i usuwasz projekty.

Przy realokacji zaczynasz od nowych warunków i ponownie obliczasz portfel.

Redukcja pyta: co usuwamy?

Optymalizacja pyta: co sfinansowalibyśmy dzisiaj w tych warunkach?

To może prowadzić do zupełnie różnych wyników.

Projekt A może przestać być projektem A

Załóżmy, że duży projekt inwestycyjny wymaga 60 milionów euro.

Ma atrakcyjny biznesplan i dlatego został pierwotnie zatwierdzony.

Jednak w ramach nowego budżetu ta sama kwota mogłaby umożliwić realizację kilku innych projektów, których łączny wkład jest większy.

Albo projekt A jest warunkiem koniecznym dla projektów B i C.

W takim razie jego wycofanie może wpłynąć na kolejne inwestycje.

Albo mniejszy projekt wymaga ograniczonego zasobu technicznego, który jest jednocześnie potrzebny do realizacji projektu o większym znaczeniu strategicznym.

Albo niektóre inwestycje są obowiązkowe z punktu widzenia przepisów i w ogóle nie można ich wycofać.

Dlatego nie da się sensownie zarządzać CAPEX-em wyłącznie na podstawie wskaźników poszczególnych projektów.

Portfel trzeba traktować jako system.

Ile naprawdę kosztuje ta redukcja?

Oczywista odpowiedź brzmi::

75 milionów euro mniej na CAPEX.

Ale to opisuje tylko zmianę w budżecie.

Dla zarządu ważniejsza może być inna liczba:

Ile oczekiwanej wartości portfela traci się w wyniku tej redukcji?

Załóżmy, że zoptymalizowany portfel o wartości 500 milionów ma określoną oczekiwaną wartość.

Następnie ten sam model decyzyjny oblicza się ponownie z budżetem wynoszącym 425 milionów euro.

Różnica między tymi dwoma rozwiązaniami pokazuje, jakie ekonomiczne lub strategiczne konsekwencje ma decyzja budżetowa w ramach modelu.

Dzięki temu zarząd może nie tylko zobaczyć, ile kapitału się oszczędza.

Może też sprawdzić, ile ta oszczędność kosztuje w portfelu.

Może 425 milionów euro to za mało

Wynik może wywołać ciekawą dyskusję.

Może firma zaoszczędzi 75 milionów euro na CAPEX, ale straci przez to nieproporcjonalnie wysoką oczekiwaną wartość dodaną.

W takim razie można by sprawdzić inny limit budżetowy.

450 milionów?

440 milionów?

425 milionów?

400 milionów?

Dla każdego limitu budżetowego może wyniknąć inna optymalna kombinacja projektów.

Dzięki temu ogólna dyskusja o budżecie zamienia się w ilościową decyzję o alokacji kapitału.

Gdzie leży granica krytyczna?

Kwestia ta staje się szczególnie interesująca, gdy porównuje się ze sobą różne poziomy nakładów inwestycyjnych (CAPEX).

Przy jakiej redukcji budżetu portfel zmienia się tylko nieznacznie?

Od jakiego momentu trzeba zrezygnować z projektu o znaczeniu strategicznym?

Kiedy pojawiają się konflikty o zasoby?

Kiedy zaczynają się załamywać zależności między projektami?

A w którym momencie każde kolejne zaoszczędzone euro z CAPEX-u prowadzi do nieproporcjonalnie dużej utraty oczekiwanej wartości portfela?

Budżet nie jest już wtedy tylko górną granicą.

Staje się zmienną wpływającą na decyzję strategiczną.

A teraz dyrektor generalny zadaje kolejne pytanie

Na ekranie widnieje kwota 425 milionów euro.

Portfel został ponownie obliczony.

Zarząd widzi, które projekty ulegają zmianie.

Następnie dyrektor generalny pyta:

„Co się stanie przy 450 milionach?”

Nowe obliczenia.

Dyrektor finansowy pyta:

„A co, jeśli jednocześnie zwiększymy nasz minimalny poziom płynności?”

Nowe obliczenia.

Dyrektor operacyjny pyta:

„Co się stanie, jeśli koniecznie trzeba utrzymać te moce produkcyjne?”

Nowe obliczenia.

Dział

strategii pyta:

„A

co, jeśli wzrost na rynku A stanie się ważniejszy?”

Nowe obliczenia.

Właśnie w tym momencie zmienia się rola posiedzenia zarządu.

Od raportowania do podejmowania

decyzji

Tradycyjnie wiele posiedzeń zarządu odbywa się według przygotowanych scenariuszy.

Scenariusz bazowy.

Scenariusz optymistyczny.

Scenariusz pesymistyczny.

Może jeszcze dwa dodatkowe warianty.

Ale gdy tylko pojawi się pytanie wykraczające poza te przygotowane scenariusze, często zaczyna się nowy cykl analizy.

Dział finansowy oblicza.

Dział kontroli zarządczej konsoliduje dane.

Jednostki biznesowe dostarczają nowe dane.

Prezentacje są dostosowywane.

Kierownictwo czeka na kolejną podstawę do podjęcia decyzji.

Pytanie pojawia się dzisiaj. Odpowiedź przyjdzie później.

Symulacja CAPEX Live Boardroom opiera się na innym podejściu.

Pytanie zmienia model.

Model na nowo oblicza portfel.

Zarząd porównuje konsekwencje.

I podejmuje decyzję.

Zastanów się. Oblicz. Porównaj. Podejmij decyzję.

Szybkość obliczeń wpływa na jakość dyskusji

Nie chodzi tu o to, żeby algorytm przejął decyzję zarządu.

Wręcz przeciwnie.

Kierownictwo nadal decyduje o strategii, celach, priorytetach, założeniach i ograniczeniach.

Ale konsekwencje zmiany założeń można od razu zobaczyć.

Dzięki temu dyskusja może przejść od wymiany opinii na temat możliwych skutków do porównania obliczonych alternatyw.

Algorytm nie podejmuje decyzji.

Sprawia jednak, że przestrzeń decyzyjna staje się przewidywalna.

A co by było, gdyby cięcia wyniosły nie 15%, a 17%?

A

może 12%?

A co, jeśli budżet pozostanie bez zmian, ale wzrosną koszty finansowania?

A co, jeśli jakiś projekt strategiczny nagle stanie się obowiązkowy?

A co, jeśli linia produkcyjna będzie dostępna sześć miesięcy później?

A co, jeśli zarząd zmieni wagę jakiegoś celu strategicznego?

Każda z tych zmian może dać inną kombinację projektów.

Statyczny portfel odpowiada na statyczne pytania.

Dynamiczny model decyzyjny potrafi na nowo obliczyć zmiany warunków.

StratePlan: Oblicz portfel pod kątem nowej rzeczywistości

StratePlan modeluje portfele CAPEX i projektowe w oparciu o zdefiniowane budżety, cele ekonomiczne lub strategiczne, zasoby, zależności i inne wymierne warunki.

Jeśli kierownictwo zmieni któryś z tych warunków, portfel można ponownie zoptymalizować pod kątem nowych założeń.

Z:

500 milionów euro CAPEX.

staje się:

425 milionów euro CAPEX.

Ale kluczową kwestią nie jest tylko nowa kwota budżetu.

Kluczową kwestią jest:

odpowiedni do tego portfel.

A co, gdyby jutro rano obcięto ci budżet na inwestycje (CAPEX)?

500 mln EUR → 425 mln EUR.

Wtedy nie powinieneś najpierw pytać, który dział musi zrezygnować z 15%.

Zapytaj raczej:

Jaką kombinację projektów wybralibyśmy dzisiaj, gdyby od początku naszym budżetem było 425 milionów euro?

Bo kiedy zmieniają się warunki, nie wystarczy tylko dostosować budżet.

Trzeba na nowo przemyśleć portfolio.

Kierownictwo określa nową rzeczywistość.

Matematyka oblicza jej konsekwencje.

Zarząd podejmuje decyzję.

NIE UFAJ NAM. OBLICZ TO SAM.