Najgłośniejszy obszar biznesowy nie powinien dostawać najwięcej środków na inwestycje (CAPEX)

Alokacja kapitału nie powinna zależeć od polityki organizacyjnej, tylko od jasno określonej logiki decyzyjnej.

PYTANIA
NA POSIEDZENIU ZARZĄDU Pytania, na które twój portfel powinien umieć odpowiedzieć.

Rozpoczyna się sesja poświęcona inwestycjom (CAPEX).

Jednostka biznesowa A prezentuje swoje projekty.

20 slajdów.

Mocne argumenty.

Jasna historia rozwoju.

Sam szef działu jest na spotkaniu.

Teraz kolej na

jednostkę biznesową B.

Mniej slajdów.

Mniej obecności.

Mniej uwagi ze strony kierownictwa.

Ale być może lepsze możliwości inwestycyjne.

W końcu obie walczą o ten sam kapitał.

I tu pojawia się niewygodne pytanie:

Czy decyduje jakość inwestycji – czy siła jej wewnętrznego wsparcia?

Najgłośniejsza jednostka biznesowa nie powinna dostawać największego CAPEX-u.

Firmy to nie systemy matematyczne.

Składają się z ludzi.

Z obowiązków.

Z hierarchii.

Z doświadczenia.

Z zainteresowań.

Z różnego poziomu wiedzy.

A czasem też z wewnętrznej siły przebicia.

To normalne.

Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy te czynniki wpływają na alokację kapitału bardziej niż określone cele firmy.

CAPEX nie powinien trafiać tam, gdzie projekt jest najgłośniej promowany.

Powinny trafiać tam, gdzie powstaje najlepsza kombinacja projektów dla całej firmy.

Dobra prezentacja to jeszcze nie dobra inwestycja

Niektóre projekty świetnie się prezentują.

Są widoczne.

Są nowe.

Mają mocną historię.

Pasują do aktualnych tematów zarządzania.

Może nawet są bezpośrednio wspierane przez wpływowego członka kierownictwa.

Inne projekty są mniej spektakularne.

Automatyzacja.

Modernizacja techniczna.

Usprawnienie procesów.

Inwestycja w infrastrukturę.

Projekt, o którym prawie nikt poza danym działem nie słyszał.

Ale być może właśnie ten projekt wnosi największy wkład ekonomiczny lub strategiczny w całym portfelu.

Jakość prezentacji to nie to samo, co jakość inwestycji.

Na alokację kapitału wpływają czynniki ludzkie

Niektóre obszary działalności mogą mieć szczególne znaczenie historyczne.

Inne cieszą się silnym poparciem prezesa.

Kierownik jednego działu potrafi przedstawić projekt wyjątkowo przekonująco.

Inny argumentuje bardziej powściągliwie.

Niektóre projekty cieszą się już dużą widocznością wewnątrz firmy.

Inne powstają z dala od centrali.

Niektóre inwestycje mają silnych sponsorów.

Inne mają po prostu dobry biznesplan.

Te różnice nie znikną tylko dlatego, że firma ma formalny proces CAPEX.

Problemem nie jest polityka. Problemem są niejasne zasady.

Nie da się całkowicie wyeliminować interesów organizacyjnych z decyzji kierownictwa.

A to i tak byłoby nierealne.

Jednostki biznesowe powinny przedstawiać swoje punkty widzenia.

Menedżerowie powinni argumentować na rzecz swoich projektów.

Działy specjalistyczne powinny zwracać uwagę na ryzyka i szanse.

Zarząd powinien to przedyskutować.

Dlatego kluczowe pytanie nie brzmi:

„Jak wyeliminować wpływ czynnika ludzkiego?”

Ale

raczej:

„Jak zapobiec temu, by wpływ czynnika ludzkiego zastąpił wspólną logikę podejmowania decyzji?”

Zasady powinny być ustalone przed prezentacją

Jakie cele stawia sobie firma?

Jakie kryteria ekonomiczne obowiązują?

Jakie kryteria strategiczne obowiązują?

Jakie są ograniczenia budżetowe?

Jakie zasoby są ograniczone?

Jakie zależności trzeba wziąć pod uwagę?

Które projekty są obowiązkowe?

Jakie ryzyka są brane pod uwagę?

Jakie założenia muszą stosować wszystkie jednostki biznesowe zgodnie z tą samą logiką?

Im jaśniej te zasady są zdefiniowane przed podjęciem decyzji, tym trudniej będzie je zastąpić polityką organizacyjną w trakcie podejmowania decyzji.

Od najlepszej prezentacji do najlepszej kombinacji

Wyobraźmy sobie 200 projektów inwestycyjnych.

Pochodzą one z sześciu jednostek biznesowych.

Łącznie wymagają one:

850 mln EUR nakładów inwestycyjnych (CAPEX).

Do dyspozycji jest:

500 mln EUR.

Nie da się sfinansować 350 mln euro zapotrzebowania.

Teraz każda jednostka biznesowa mogłaby spróbować przeforsować jak najwięcej projektów ze swojego portfela.

Ale z punktu widzenia całej firmy to nie jest właściwy sposób podejmowania decyzji.

Nie chodzi o to, która jednostka biznesowa wygra.

Chodzi o to, która kombinacja wszystkich 200 projektów, w określonych warunkach, stworzy najlepsze ogólne portfolio.

Jednostka biznesowa A może mieć świetne projekty

Może jednostka biznesowa A prosi o 180 milionów euro.

Prawie każdy projekt ma pozytywny uzasadnienie biznesowe.

Dział się rozwija.

Kierownictwo jest przekonane.

Prezentacja jest świetna.

Ale to wciąż nie odpowiada na kluczowe pytanie:

Czy te 180 milionów euro to najlepszy sposób wykorzystania kapitału firmy w porównaniu z innymi dostępnymi możliwościami inwestycyjnymi?

Na

to pytanie jednostka biznesowa nie może odpowiedzieć sama.

Trzeba spojrzeć na cały portfel.

Jednostka biznesowa B może ponieść stratę, mimo że jej projekty są dobre

To jeden z najtrudniejszych aspektów alokacji kapitału.

Odrzucony projekt niekoniecznie musi być złym projektem.

Może być rentowny.

Strategicznie sensowny.

Wydawać się niezbędny z operacyjnego punktu widzenia.

A mimo to nie wchodzić w skład wybranej kombinacji projektów.

Dlaczego

?

Bo brakuje kapitału.

Bo brakuje zasobów.

Bo istnieją alternatywy.

Bo projekty wzajemnie na siebie oddziałują.

Alokacja kapitału nie rozstrzyga, które projekty są dobre, a które złe.

Często rozstrzyga między dobrymi projektami a lepszymi kombinacjami.

To zmienia wewnętrzną dyskusję

Bez wspólnej logiki decyzyjnej dyskusja może wyglądać tak::

„Dlaczego jednostka biznesowa A dostaje większy budżet niż my?”

Jeśli mamy wspólną logikę podejmowania decyzji, pytanie może brzmieć inaczej::

„Które projekty z jednostki biznesowej A wnoszą większy wkład w cały portfel – i dlaczego?”

To zasadnicza różnica.

Pierwsze pytanie dotyczy władzy i podziału środków.

Drugie dotyczy alokacji kapitału.

Te same zasady. Różne projekty.

Określona architektura decyzyjna nie oznacza, że wszystkie projekty są takie same.

Oznacza to, że różne projekty rozpatruje się w ramach wspólnych zasad podejmowania decyzji.

Projekt produkcyjny może mieć inne cechy niż projekt informatyczny.

Projekt rozwojowy różni się od inwestycji konserwacyjnej.

Projekt wynikający z wymogów regulacyjnych różni się od innowacji produktowej.

Mimo to trzeba mieć możliwość spójnego uwzględnienia ich wpływu na cały portfel.

Te same zasady nie oznaczają takich samych projektów.

Oznaczają one wspólną logikę podejmowania decyzji.

Znaczenie strategiczne nie może być wynikiem negocjacji

Kiedy brakuje kapitału, prawie każdy projekt można nagle uznać za strategiczny.

Dlatego „strategiczny” nie powinien być tylko argumentem na posiedzeniu komitetu inwestycyjnego.

Zarząd powinien wcześniej zdefiniować:

Co oznacza wzrost?

Co oznacza odporność?

Co oznacza cyfryzacja?

Co oznacza produktywność?

Co oznacza innowacja?

Które z tych kryteriów są istotne?

Jak je wdrożyć?

I jakie mają znaczenie?

Kryteria strategiczne powinny być częścią architektury decyzyjnej – a nie taktyki negocjacyjnej.

Również analiza biznesowa potrzebuje wspólnych zasad

To samo dotyczy założeń finansowych.

Jeśli jeden dział liczy konserwatywnie, a inny optymistycznie, pojawiają się zniekształcenia.

Jeśli stosuje się różne horyzonty czasowe, zmniejsza się porównywalność.

Podobnie jest, gdy ryzyko jest wyceniane w różny sposób.

Jeśli w jednym projekcie uwzględnia się zasoby wewnętrzne, a w innym nie, porównanie może być kłopotliwe.

Portfel matematyczny może być spójny tylko na tyle, na ile spójna jest logika danych i wyceny, na której się opiera.

Matematyka nie zna hierarchii

Model optymalizacji matematycznej nie wie, kto prowadził prezentację.

Nie wie, który dział biznesowy miał w przeszłości największe wpływy.

Nie wie, który projekt osobiście interesuje prezesa.

Nie wie, który kierownik działu argumentuje szczególnie przekonująco.

Zna:

projekty.

zapotrzebowanie

na

kapitał.

zdefiniowane wartości docelowe.

zasoby.

zależności.

ograniczenia.

I logikę decyzyjną narzuconą przez kierownictwo.

Matematyka nie ma własnej polityki organizacyjnej.

Ale przejmuje założenia, które ludzie wprowadzają do modelu.

Dlatego algorytm nie rozwiązuje automatycznie problemów politycznych

To ważne ograniczenie.

Jeśli jakiś dział systematycznie ocenia dane projektowe zbyt optymistycznie, matematyka nie wykryje automatycznie tego problemu związanego z zarządzaniem.

Nie

wykryje go

też, jeśli kryteria są celowo różnie interpretowane.

Jeśli projekt zostanie uznany za obowiązkowy bez obiektywnych podstaw, model potraktuje ten wymóg zgodnie z tym, jak został zaprogramowany.

Matematyka może stosować wspólną logikę decyzyjną.

Nie da się zastąpić złego zarządzania dobrą matematyką.

Zarządzanie zaczyna się przed optymalizacją

Kto może wprowadzać dane projektowe?

Kto je weryfikuje?

Kto określa kryteria strategiczne?

Kto ustala wagi?

Kto określa ograniczenia?

Kto może oznaczyć projekt jako obowiązkowy?

Kto zmienia założenia?

Kto decyduje o wyjątkach?

A kto zatwierdza ostateczny portfel?

Te pytania są częścią profesjonalnej architektury decyzyjnej.

Dyrektor finansowy powinien zadać niewygodne pytanie

Aktualny portfel leży na stole.

500 milionów euro nakładów inwestycyjnych.

Sześć jednostek biznesowych.

Dyrektor finansowy pyta:

„Co by się zmieniło, gdybyśmy usunęli nazwy jednostek biznesowych ze wszystkich projektów?”

Żadnych logo.

Żadnych nazw działów.

Żadnej hierarchii.

Żadnych historycznych budżetów.

Tylko:

Zapotrzebowanie na kapitał.

Wartość dodana.

Kryteria

strategiczne.

Zasoby.

Zależności.

Ograniczenia.

Czy powstałby ten sam portfel?

To ciekawe pytanie na posiedzeniu zarządu.

Test ślepego portfela

W teorii można z tego wywnioskować prosty test.

Scenariusz A: PORTFEL ORGANIZACYJNY

Istniejące budżety jednostek biznesowych, granice organizacyjne i zdefiniowane struktury zarządzania pozostają bez zmian.

Scenariusz B: PORTFEL PRZEDSIĘBIORSTWA

Możliwości inwestycyjne są rozpatrywane – o ile ma to sens z punktu widzenia organizacji i modelu – w skali całego przedsiębiorstwa w ramach wspólnego limitu kapitałowego.

Następnie porównuje się oba scenariusze.

Które projekty ulegają zmianie?

Ile kapitału się przesuwa?

Które jednostki biznesowe otrzymają więcej?

A które mniej?

Jak zmienia się oczekiwana wartość portfela?

Jak inaczej wspierane są cele strategiczne?

Które zasoby staną się wąskim gardłem?

Ta różnica uwidacznia wpływ organizacyjnych ograniczeń kapitałowych.

Nie oznacza to, że jednostki biznesowe nie są ważne

Wręcz przeciwnie.

Jednostki biznesowe dysponują informacjami, których centralne biuro często nie jest w stanie w pełni zgromadzić.

Znają rynki.

Klientów.

Technologie.

Konkurencję.

Lokalne ryzyka.

Realia operacyjne.

Te informacje są kluczowe.

Ale dostęp do informacji i prawo do podejmowania decyzji to nie to samo, co automatyczne prawo do kapitału.

Jednostka biznesowa dostarcza okazję inwestycyjną

Firma zapewnia kapitał.

Jednostka biznesowa wnosi możliwość inwestycyjną.

Z oczekiwanym wkładem wartościowym.

O znaczeniu strategicznym.

Z zapotrzebowaniem na kapitał.

Z zapotrzebowaniem na zasoby.

Z ryzykiem.

Z zależnościami.

Wtedy ta szansa konkuruje z innymi możliwościami inwestycyjnymi w ramach ustalonych zasad.

W

ten sposób negocjacje budżetowe zamieniają się w alokację kapitału.

Nawet ten, kto najgłośniej się odzywa, może mieć rację

To też jest część prawdy.

Może ta najgłośniejsza jednostka biznesowa faktycznie ma najlepsze możliwości inwestycyjne.

Może powinna dostać jeszcze więcej kapitału.

Logika podejmowania decyzji oparta na danych liczbowych nie może więc służyć do uniemożliwiania określonego wyniku.

Powinna odpowiadać na inne pytanie:

„Czy alokację kapitału można w sposób zrozumiały wywnioskować z określonych celów, danych i ograniczeń?”

Jeśli odpowiedź brzmi „tak”, to nie ma znaczenia, czy jednostka biznesowa była głośna, czy cicha.

A nawet najcichszy obszar może kryć w sobie najlepszą szansę

Może gdzieś w firmie jest projekt, który prawie nie przyciąga uwagi kierownictwa.

Potrzebuje tylko 8 milionów euro.

Nie jest spektakularny.

Nie ma żadnego znanego sponsora.

Ale eliminuje krytyczne wąskie gardło.

Dzięki

temu możliwe stają się trzy kolejne projekty.

Razem tworzą one dużą dodatkową wartość w portfolio.

W portfolio nawet mały projekt może mieć ogromny wpływ.

Właśnie dlatego o znaczeniu projektu nie powinna decydować tylko jego widoczność.

Od HiPPO do Decision Intelligence

W procesach decyzyjnych czasem mówi się o tak zwanym efekcie HiPPO:

Highest Paid Person's Opinion.

Idea stojąca za tym jest prosta:

W organizacjach hierarchicznych opinia szczególnie wpływowych osób może mocno kształtować decyzje.

Przy podejmowaniu decyzji dotyczących CAPEX doświadczenie menedżerskie powinno oczywiście odgrywać ważną rolę.

Ale doświadczenie staje się cenniejsze, gdy można je omówić w oparciu o przejrzystą podstawę decyzyjną.

Decision Intelligence nie oznacza eliminowania osądu menedżerskiego.

Oznacza to wspieranie osądu kierownictwa jasną, zrozumiałą logiką decyzyjną.

Teraz czas na symulację posiedzenia zarządu

Aktualny portfel został obliczony.

Dyrektor generalny pyta:

„Co się stanie, jeśli zlikwidujemy limity budżetowe jednostek biznesowych?”

Nowe obliczenia.

Dyrektor finansowy pyta:

„Co się stanie, jeśli 20% kapitału będzie swobodnie konkurować w całej firmie?”

Nowe obliczenia.

Dział strategii pyta:

„Co się stanie, jeśli większą wagę przypiszemy wzrostowi?”

Nowe obliczenia.

Dyrektor operacyjny mówi:

„Inżynieria pozostaje jednak ograniczona do obecnych możliwości.”

Ograniczenie pozostaje.

Nowe obliczenia.

Teraz widać, jakie zmiany w portfelu faktycznie wynikają z poszczególnych założeń.

Zapytaj. Oblicz. Porównaj. Zdecyduj.

Logika decyzyjna nie zapewnia bezkonfliktowej atmosfery na posiedzeniach zarządu

I to nie powinno być celem.

Zarząd musi dyskutować.

Różne perspektywy są cenne.

Strategia nie jest pozbawiona konfliktów.

Alokacja kapitału nie jest pozbawiona konfliktów.

Kompromisy nie są wolne od konfliktów.

Zadaniem architektury decyzyjnej nie jest wyeliminowanie dyskusji.

Ma ona za zadanie zapewnić, by dyskusja dotyczyła tych samych założeń, danych i konsekwencji.

Przejrzystość zmienia politykę organizacyjną

Gdy jasne jest, dlaczego dany projekt jest częścią portfela, zmienia się charakter dyskusji.

Gdy wiadomo, która alternatywa została odrzucona, dyskusja też się zmienia.

Gdy widać, jakie ograniczenie wyklucza dany projekt, dyskusja też się zmienia.

Gdy można porównać różne scenariusze przy tych samych zasadach, logika podejmowania decyzji staje się bardziej zrozumiała.

Przejrzystość nie eliminuje interesów.

Sprawia jednak, że ich wpływ staje się bardziej widoczny.

StratePlan: wspólna płaszczyzna matematyczna

StratePlan pozwala analizować projekty inwestycyjne różnych jednostek biznesowych w ramach jednego wspólnego modelu decyzyjnego.

Można jednocześnie uwzględnić zapotrzebowanie na kapitał, oczekiwane korzyści ekonomiczne, kryteria strategiczne, zasoby, zależności i inne wymierne ograniczenia.

Dzięki temu można porównać ze sobą różne scenariusze alokacji kapitału i zarządzania.

StratePlan nie decyduje jednak, która jednostka biznesowa ma „rację”.

Nie ocenia polityki organizacyjnej.

I nie zastępuje decyzji kierownictwa.

Kierownictwo określa zasady.

Organizacja dostarcza dane i możliwości inwestycyjne.

Matematyka oblicza alternatywne opcje portfela w ramach tych zasad.

Zarząd podejmuje decyzję.

Najgłośniejszy dział nie powinien dostawać największych nakładów inwestycyjnych.

Nie powinien wygrać ten najgłośniejszy.

Ani ten najcichszy.

Nie musi to być automatycznie ten największy.

Nie musi to być automatycznie ten historycznie najważniejszy.

I niekoniecznie jest to obszar z najwyższym pojedynczym ROI.

Kluczowe pytanie brzmi::

Która kombinacja dostępnych inwestycji daje najlepszy ogólny portfel, biorąc pod uwagę nasze cele strategiczne i rzeczywiste ograniczenia?

Jeśli jednostka biznesowa A dostanie więcej kapitału, powinno być jasne, dlaczego.

Jeśli jednostka biznesowa B dostanie mniej, to też powinno

być jasne

.

Jeśli jednostka biznesowa C nie dostanie finansowania mimo świetnego projektu, powinna być widoczna alternatywa, która ją wyparła.

Na tym polega różnica między polityką budżetową a alokacją kapitału.

Jednostki biznesowe wnoszą swoją perspektywę.

Kierownictwo określa logikę podejmowania decyzji.

Matematyka oblicza konsekwencje.

Zarząd decyduje o kapitale całej firmy.

MNIEJ POLITYKI. WIĘCEJ LOGIKI DECYZYJNEJ.

NIE UFAJ NAM. OBLICZ TO SAM.