Te same projekty. Lepsza kombinacja. Więcej wyników.

StratePlan wizualizuje koszty alternatywne i oblicza optymalne połączenie CAPEX, infrastruktury i portfeli inwestycyjnych.

Oblicz większy zwrot

Najdroższe zdanie w firmie rodzinnej: „Zawsze tak robiliśmy”.

Gdybyśmy dziś nie mieli żadnych projektów – jakie byśmy zaczęli jutro?

Jest takie zdanie, które w firmach rodzinnych może przez dziesięciolecia okazać się zaskakująco kosztowne:

„Zawsze tak robiliśmy”.

Nie dlatego,

że tradycja jest zła.

Nie dlatego,

że decyzje poprzedniego pokolenia były złe.

I nie dlatego, że każdy istniejący projekt powinien być regularnie poddawany w wątpliwość.

Ale dlatego, że dobra decyzja może z czasem stać się przyzwyczajeniem.

A przyzwyczajenie – inwestycją, o której nikt już nie musi na nowo decydować.

To właśnie w tym momencie przeszłość zaczyna alokować przyszły kapitał.

40 projektów. Ale czy naprawdę zostanie zatwierdzonych 40 projektów?

Wyobraźmy sobie firmę z 40 projektami inwestycyjnymi.

Dostępny budżet CAPEX wynosi 100 mln EUR.

Na papierze o ten kapitał rywalizuje 40 projektów.

W rzeczywistości może wyglądać to inaczej.

Dziesięć projektów jest praktycznie pewnych.

Są realizowane od lat.

Należą do sprawdzonych lokalizacji.

Dotyczą istniejących linii produkcyjnych.

Wynikają z wcześniejszych decyzji strategicznych.

Mają wewnętrznych zwolenników.

Albo po prostu stały się częścią rocznego planu.

Więc ta nowa runda inwestycyjna tak naprawdę nie zaczyna się od 100 mln EUR.

Może zaczyna się od 70 mln EUR.

30 mln EUR zostało już faktycznie przydzielonych na podstawie wcześniejszych decyzji.

Historia nie jest kryterium

inwestycyjnym

To, że projekt miał sens wczoraj, nie oznacza automatycznie, że jutro nadal będzie najlepszym sposobem wykorzystania kapitału.

Rynki się zmieniają.

Technologie się zmieniają.

Struktury kosztów się zmieniają.

Klienci się zmieniają.

Strategie się zmieniają.

A przede wszystkim:

Alternatywy się zmieniają.

Może obecny projekt nadal jest atrakcyjny.

Może nawet niezbędny.

Ale ta świadomość powinna wynikać z nowej decyzji – a nie wyłącznie z historii projektu.

Najniebezpieczniejsza cecha istniejącego projektu

Nowy projekt musi się uzasadnić.

Potrzebny jest biznesplan.

Będzie poddawany krytycznej ocenie.

Będzie konkurował o budżet.

Musi wyjaśnić, dlaczego właśnie tam warto zainwestować kapitał.

Z kolei projekt, który już się ugruntował, często ma przewagę psychologiczną:

On już istnieje.

To zmienia przebieg dyskusji.

Nagle pytanie nie brzmi już:

„Dlaczego mielibyśmy sfinansować ten projekt?”

Ale:

„Dlaczego mielibyśmy z tego rezygnować?”

Brzmi podobnie.

Ale z ekonomicznego i psychologicznego punktu widzenia to coś zupełnie innego.

A co by było, gdyby wszystko musiało na nowo zasłużyć na swoje miejsce?

Teraz odwróćmy perspektywę.

Przez chwilę nie ma żadnego projektu.

Żadnych historycznych zobowiązań budżetowych.

Żadnych preferowanych inwestycji.

Żaden projekt nie dostaje przywileju tylko dlatego, że był już w poprzednim planie inwestycyjnym.

Wszystkie 40 projektów znów kładziemy na stół.

Z ich aktualnymi inwestycjami.

Z ich aktualnymi oczekiwanymi wkładami wartościowymi.

Z ich wymaganiami dotyczącymi zasobów.

Z ich zależnościami.

Z ich ryzykami.

Z ich kryteriami strategicznymi.

I z warunkami, które faktycznie obowiązują dzisiaj.

W takim razie zadamy tylko jedno pytanie:

Gdybyśmy dziś nie mieli żadnych projektów – które z nich zaczęlibyśmy jutro?

Alokacja kapitału oparta na

podejściu

zerowym

Zasada ta przypomina logikę podejścia zerowego.

To

nie istniejący portfel stanowi automatycznie punkt wyjścia do podjęcia decyzji.

Przestrzeń decyzyjna zostaje na nowo otwarta w naszych myślach.

Każdy projekt musi na nowo zasłużyć na swoje miejsce w portfelu w obecnych warunkach.

Nie oznacza to, że istniejące projekty są automatycznie wycofywane.

Wręcz przeciwnie.

Dobry, istniejący projekt powinien ponownie stać się częścią silnego portfela w nowej kalkulacji.

Ale teraz znajduje się tam z innego powodu.

Nie:

„Bo zawsze tak robiliśmy”.

A raczej:

„Bo w dzisiejszych warunkach nadal się opłaca”.

Przeszłość traci swój szczególny status

Właśnie tu matematyka optymalizacji portfela staje się ciekawa.

StratePlan nie musi wiedzieć, który projekt założyciel osobiście zainicjował 15 lat temu.

Nie musi też wiedzieć, który projekt jest szczególnie popularny w firmie.

Nie musi wiedzieć, który projekt już trzy razy pojawiał się w planie inwestycyjnym.

Do obliczeń liczą się zdefiniowane dane, cele, zależności i ograniczenia.

Historia ma znaczenie tylko wtedy, gdy ma dziś znaczenie ekonomiczne lub strategiczne i jest odpowiednio uwzględniona w modelu decyzyjnym.

W ten sposób istniejące projekty tracą swój automatyczny, szczególny status psychologiczny.

Znów stają się tym, czym są z ekonomicznego punktu widzenia:

–

jednym z możliwych sposobów wykorzystania ograniczonego kapitału.

Nie oznacza to jednak, że wszystko zaczyna się od zera

Oczywiście firma nie może co roku zapominać o wszystkich swoich inwestycjach.

Są przecież bieżące zobowiązania.

Wymogi regulacyjne.

Zobowiązania umowne.

Zależności techniczne.

Już poczynione inwestycje.

Projekty obowiązkowe.

Wymogi bezpieczeństwa.

I decyzje strategiczne, które świadomie podjęto z myślą o długiej perspektywie.

Ta rzeczywistość nie znika dzięki alokacji kapitału metodą zero-based.

Staje się ograniczeniem.

Jeden projekt może być obowiązkowy.

Inny może zależeć od projektu, który już się zaczął.

Lokalizacja może być ustalona ze względów strategicznych.

Inwestycja może być konieczna, żeby spełnić wymogi regulacyjne.

„Zero-Based” nie oznacza więc:

„Ignorujemy przeszłość”.

Oznacza to:

„Rozróżniamy prawdziwe zobowiązania od historycznych przyzwyczajeń”.

Problem kosztów utopionych

Decyzja staje się szczególnie trudna, gdy w projekt zainwestowano już sporo kapitału, czasu lub osobistej energii.

Wtedy szybko pojawia się myśl:

„Tyle już zainwestowaliśmy. Teraz musimy kontynuować”.

Ale już zainwestowany kapitał nie odpowiada automatycznie na pytanie, czy kolejne euro też powinno trafić właśnie tam.

Kluczowe pytanie brzmi::

Gdzie, w obecnych warunkach, kolejne dostępne euro przyniesie firmie największą wartość?

To zupełnie inna perspektywa.

Nie oznacza to, że założyciel musiał się wtedy pomylić

Szczególnie w firmach rodzinnych ta kwestia ma kluczowe znaczenie.

Nowa alokacja kapitału nie oznacza automatycznie krytyki wcześniejszych decyzji.

Może inwestycja założyciela była wtedy dokładnie tym, czego potrzeba.

Może sfinansowała rozwój całego pokolenia.

Może bez niej firma nie byłaby dziś tam, gdzie jest.

Dobra decyzja mogła spełnić swoje zadanie ekonomiczne.

Nie oznacza to jednak, że trzeba ją utrzymywać na zawsze.

Przeszłość zasługuje na uznanie.

Kapitał na przyszłość i tak potrzebuje nowego uzasadnienia.

Od corocznego budżetowania do corocznego ponownego uzasadniania

Wraz z tym zmienia się też rola corocznego procesu CAPEX.

Pytanie nie brzmi już wyłącznie:

„Jak rozdzielimy nowy budżet na nasze obecne plany inwestycyjne?”

Ale raczej:

„Która kombinacja naszych obecnych możliwości inwestycyjnych zasługuje na ten budżet?””

Brzmi to jak drobna zmiana językowa.

W

rzeczywistości zmienia to logikę alokacji kapitału.

Bo teraz nie konkurują ze sobą tylko nowe projekty z nowymi.

Nowe projekty konkurują z istniejącymi.

Innowacje konkurują z kontynuacją.

Ekspansja konkuruje z modernizacją.

Historia konkuruje z przyszłą wartością dodaną.

StratePlan: Zresetuj przestrzeń decyzyjną

Właśnie w tym miejscu StratePlan może na nowo obliczyć całą przestrzeń inwestycyjną.

Projekty są analizowane pod kątem aktualnych danych, oczekiwanych wartości dodanych, budżetów, zasobów, zależności i ograniczeń.

Można ustawić projekty obowiązkowe.

Można uwzględnić zależności.

Kryteria strategiczne mogą być częścią modelu decyzyjnego.

A wszystkie faktycznie dostępne projekty znów rywalizują o dostępny kapitał.

To nie przeszłość decyduje o kombinacji.

Cele i warunki zdefiniowane dzisiaj wyznaczają pole decyzyjne.

Najciekawsze odchylenie

Może w końcu to wcale nie matematycznie zoptymalizowany portfel jest najciekawszą informacją.

Może chodzi o różnicę w stosunku do obecnego portfela.

Które projekty zostaną?

Które znikną?

Które projekty były do tej pory niedofinansowane?

Jakie nowe projekty nagle się pojawią?

Które z dotychczasowych inwestycji stracą swoje miejsce?

A przede wszystkim:

Dlaczego?

To odchylenie pokazuje, gdzie historia, wewnętrzne priorytety i matematyczna alokacja kapitału się rozchodzą.

I właśnie tam zaczyna się dyskusja zarządu.

Matematyka nie decyduje o tym, ile warta jest tradycja

Firma rodzinna to nie anonimowy portfel.

Tradycja może mieć wartość ekonomiczną.

Długoterminowe relacje mogą mieć wartość ekonomiczną.

Lokalizacje mogą mieć wartość strategiczną.

Kompetencje mogą mieć wartość strategiczną.

Tożsamość firmy może być ważna dla właścicieli, pracowników i klientów.

Wszystko to może być częścią decyzji.

Ale powinno to być świadomym elementem decyzji.

Nie ukrywane w sformułowaniu: „Zawsze tak robiliśmy”.

Decyzja właściciela

Może właśnie dlatego każda większa runda inwestycji (CAPEX) w firmie rodzinnej powinna zaczynać się od eksperymentu myślowego.

Wyobraź sobie, że żadnego z twoich projektów jeszcze nie ma.

Żadnych historycznych budżetów.

Żadnych wewnętrznych faworytów.

Żadnych przyzwyczajeń.

Tylko firma.

Jej strategia.

Jej kapitał.

Jej zasoby.

Jej zobowiązania.

I jej przyszłość.

A potem zadaj sobie jedno pytanie:

Gdybyśmy dziś nie mieli żadnych projektów – które z nich zaczęlibyśmy jutro?

Projekty, które po tym procesie znów znajdą się w portfolio, mają dobry powód, by tam być.

W przypadku wszystkich pozostałych zaczyna się dyskusja, która być może już dawno powinna była mieć miejsce.