Sprzedałbyś swój ulubiony obszar działalności?

Dyrektor generalny rozdziela kapitał między poszczególne obszary działalności. Właściciel dzieli się częścią swojego życia.

Pięć obszarów działalności.

Pięć różnych rynków.

Pięć różnych stóp zwrotu.

A jeden z nich jest wyjątkowy.

Twoje „dziecko”.

Może to był pierwszy obszar działalności, który sam zbudowałeś.

Może właśnie tam zaczęła się twoja historia jako przedsiębiorcy.

Może nadal osobiście znasz pierwszych klientów.

Może pamiętasz pierwszą maszynę, pierwsze zlecenie, pierwszy milion obrotu.

Może ten dział ma większy udział w twojej historii niż jakakolwiek inna część firmy.

Tylko jednej rzeczy może już dziś nie robić:

Nie generuje najlepszego zwrotu z kapitału.

Na papierze decyzja jest prosta

Dział A się rozwija.

Dział B generuje wysokie przepływy pieniężne.

Dział C ma duży potencjał na przyszłość.

Dział D wymaga znacznych inwestycji.

Dział E jest częścią firmy od dziesięcioleci.

Gdy brakuje kapitału, zadanie wydaje się jasne:

Inwestuj tam, gdzie kapitał może przynieść największą przyszłą wartość dodaną.

Ale firm nie prowadzi się na papierze.

A przedsiębiorcy nie mają emocjonalnego arkusza Excela.

Dział może być czymś więcej niż tylko działem

Dla zewnętrznego inwestora dział to przede wszystkim aktywa ekonomiczne.

Przychody.

EBITDA.

Przepływy

pieniężne.

Wzrost.

Zapotrzebowanie

na

kapitał.

Ryzyko.

Wartość

firmy.

Dla właściciela ten sam dział może oznaczać coś zupełnie innego.

Może to być miejsce, w którym wszystko się zaczęło.

Może mieć wpływ na nazwisko rodziny.

Może zatrudniać pracowników, którzy są z firmą od dziesięcioleci.

Może symbolizować decyzję biznesową, którą wtedy nikt oprócz założyciela nie uważał za słuszną.

Może przetrwać kryzysy.

Może przynieść dobrobyt.

I w pewnym momencie ten sam przedsiębiorca patrzy na liczby, które mówią mu, że jego kapitał mógłby być lepiej wykorzystany gdzie indziej.

Czy sprzedałbyś swój ulubiony dział firmy?

To nie jest klasyczne pytanie dotyczące portfela.

To pytanie dotyczące właściciela.

Bo sprzedaż nie oznacza tu tylko:

pozbycia się

aktywów. Wpływa cena zakupu.

Może to oznaczać:

oddanie części własnej historii.

Zrezygnować z kontroli.

Oddać pracowników w inne ręce.

Zobaczyć, jak nazwa znika z szyldu firmy.

Albo pogodzić się z tym, że coś, co przez dziesięciolecia było słuszne, niekoniecznie musi być najlepszym sposobem wykorzystania kapitału na następne dziesięć lat.

Kapitał nie ma ulubionych działów

Kapitał jest ograniczony.

A każde euro można zainwestować tylko raz.

Jeśli 50 mln EUR trafi do istniejącego obszaru działalności, te same 50 mln EUR nie mogą jednocześnie sfinansować nowej technologii, rynku wzrostowego ani przejęcia.

To rodzi pytanie, które wykracza daleko poza klasyczne CAPEX:

Która część firmy powinna właściwie otrzymać ile przyszłego kapitału?

Nie dlatego, że jakiś obszar działalności musi być zły.

Ale dlatego, że inny obszar może wygenerować większą przyszłą wartość przy tym samym kapitale.

Wewnętrzny rynek kapitałowy

Zdywersyfikowana firma ma swój własny rynek kapitałowy.

Tyle że firmy, które konkurują o kapitał, już należą do tej samej firmy.

Poszczególne działy konkurują o budżety inwestycyjne.

O możliwości zarządzania.

O pracowników.

O technologię.

O swobodę finansowania.

I o uwagę.

Dlatego dyrektor generalny nie tylko rozdziela budżety.

Decyduje, które części firmy będą mogły finansować przyszłość.

Inwestuj. Zbieraj owoce. Ograniczaj. Sprzedawaj.

Nagle pojawiają się cztery zasadniczo różne perspektywy.

INWESTUJ

Ten obszar działalności ma przed sobą atrakcyjne perspektywy na przyszłość.

Dodatkowy kapitał może zwiększyć wzrost, wydajność lub wartość dodaną.

Zainwestuj w to.

ZBIERAJ OWOCE

Ten obszar działalności jest rentowny i generuje przepływy pieniężne, ale może już nie potrzebować agresywnej ekspansji.

Zadanie się zmienia.

Nie chodzi o maksymalne inwestowanie, tylko o czerpanie wartości i uwolnienie kapitału dla innych obszarów.

REDUCE

Ten obszar działalności pozostaje strategicznie ważny, ale dostaje mniej kapitału.

Inwestycje skupiają się na niezbędnych lub szczególnie atrakcyjnych projektach.

Dyscyplina kapitałowa zamiast wzrostu za wszelką cenę.

SELL

A potem jest najtrudniejsza opcja.

Może ten obszar działalności ma większą wartość strategiczną dla innego właściciela.

Może ten zamrożony kapitał da się lepiej wykorzystać w ramach własnej firmy.

Może sprzedaż sfinansuje kolejny etap rozwoju.

Z ekonomicznego punktu widzenia sprzedaż może mieć sens.

Ale emocjonalnie może to być najtrudniejsza decyzja w całym portfelu.

Problem nie leży w emocjach

Właściciel nie musi zaprzeczać swoim emocjonalnym więziom z firmą.

Wręcz przeciwnie.

Kto budował firmę przez dziesięciolecia, może patrzeć na dany obszar działalności inaczej niż anonimowy inwestor finansowy.

Dlatego kluczowe pytanie nie brzmi::

„Jak wyeliminować emocje z decyzji?”

Ale

raczej

:

:

„Ile nas kosztuje decyzja o utrzymaniu tego obszaru działalności, niezależnie od jego sytuacji ekonomicznej?”

Może ta cena jest niewielka.

Może jest spora.

Może rodzina jest gotowa świadomie za to zapłacić.

Ale dopiero gdy ta cena stanie się widoczna, będzie to świadoma decyzja właścicieli.

Ulubiony biznes zyskuje niewidoczną przewagę

Właśnie tu pojawia się ciekawe zniekształcenie.

Nowy obszar działalności musi udowodnić, że ma przyszłość.

Nowy produkt musi przedstawić uzasadnienie biznesowe.

Przejęcie musi się opłacać.

Nowy rynek jest poddawany krytycznej analizie.

Natomiast historyczna podstawowa działalność może mieć coś, czego nie uwzględnia żaden model wyceny:

Zaufanie

z

góry.

Dostaje kapitał, bo zawsze go dostawała.

To wciąż część strategii, bo zawsze nią było.

I jest chronione, bo jego historia jest powiązana z historią właściciela.

To może być słuszne.

Ale powinno być widoczne.

Najtrudniejsze pytanie to nie: sprzedać czy zatrzymać?

Trudniejsze pytanie brzmi::

Gdyby ta część firmy nie należała dziś do mnie – czy kupiłbym ją ponownie za kapitał, którym dysponuję obecnie?

Jeśli odpowiedź brzmi jednoznacznie „tak”, to jest to mocny sygnał.

Jeśli odpowiedź brzmi „nie”, zaczyna się inna dyskusja.

A jeśli odpowiedź brzmi::

„Być może nie z ekonomicznego punktu widzenia. Ale i tak chcę to zatrzymać.”

to też jest uzasadniona decyzja właściciela.

Tylko że teraz jasne jest, że decyzja nie opiera się wyłącznie na stopie zwrotu.

Ile kosztuje zatrzymanie tego?

Załóżmy, że dany obszar działalności będzie potrzebował w ciągu najbliższych pięciu lat 80 mln EUR dodatkowego kapitału.

Ten kapitał można by alternatywnie zainwestować w inne działy.

W takim razie kluczowe pytanie to nie tylko:

Jaki zwrot przyniosą te 80 mln EUR w tym obszarze działalności?

Ale też:

Jaki zwrot lub jaką wartość strategiczną można by uzyskać, inwestując te same 80 mln EUR gdzie indziej w firmie?

Różnica między tymi wartościami to ekonomiczny kompromis.

I nagle ta emocjonalna decyzja nabiera wymiaru ilościowego.

Ile kosztuje sprzedaż?

Ale trzeba też spojrzeć na to z drugiej strony.

Sprzedaż może uwolnić kapitał.

Może uwolnić zasoby kadrowe.

Może zmniejszyć złożoność.

Może umożliwić nowe inwestycje.

Ale jednocześnie może pozbawić firmę kompetencji, relacji z klientami, synergii czy opcji strategicznych.

Dlatego nawet sprzedaż wiąże się z kosztami alternatywnymi.

Prawidłowe pytanie nie brzmi automatycznie: „Co za to dostaniemy?”.

Ale raczej::

Z jakiej przyszłości rezygnujemy – i jaką nową przyszłość możemy sfinansować dzięki uwolnionemu kapitałowi?

Od portfela projektów do portfela przedsiębiorstwa

Alokacja kapitału nie kończy się więc na poszczególnych projektach CAPEX.

Tę samą logikę można rozwinąć o jeden poziom wyżej.

Zakład A.

Dział B.

Grupa

produktów C.

Rynek D.

Technologia E.

Każdy obszar potrzebuje kapitału.

Każdy generuje inne przepływy pieniężne.

Każdy wiąże się z innym ryzykiem.

Każdy otwiera inne opcje strategiczne.

Sama firma staje się portfelem.

Dyrektor generalny widzi pięć działów. Właściciel widzi pięć historii.

Właśnie w tym tkwi wyjątkowość firmy prowadzonej przez właściciela.

Na slajdzie prezentacji może być obok siebie pięć obszarów działalności.

Dla właściciela mogą one mieć zupełnie inne znaczenie.

Jeden został kupiony.

Jeden założył ojciec.

Jeden sam zbudowałeś.

Jeden symbolizuje przyszłość.

Jeden od lat finansuje resztę.

Liczby mogą być podobne.

Ale historie już nie.

Dyrektor generalny przydziela kapitał firmom.

To część jego zadań.

Decyduje, gdzie się inwestuje.

Gdzie finansuje się rozwój.

Gdzie redukuje się kapitał.

Gdzie przeprowadza się restrukturyzację.

I być może też, gdzie sprzedaje się część firmy.

Właściciel poświęca część swojego życia.

Dla właściciela ta sama decyzja ma jeszcze inny wymiar.

Być może decyduje o czymś, co sam stworzył.

O ludziach, z którymi pracował przez dziesiątki lat.

O produktach, które ukształtowały jego wizerunek.

O lokalizacjach, które stały się częścią jego biografii.

Dlatego ta sama decyzja może być trudna z racjonalnego punktu widzenia dla prezesa, a z osobistego punktu widzenia dla właściciela.

Matematyka nie ma ulubionego biznesu

I właśnie w tym może leżeć jej wartość.

Nie pamięta swojego pierwszego zlecenia.

Nie

ma

lojalności wobec żadnej lokalizacji.

Nie ma nostalgii za żadną linią produktów.

Brak osobistych preferencji co do konkretnego oddziału.

Ale ona też nie zna ich emocjonalnego znaczenia.

Dlatego matematyka nie powinna podejmować tej decyzji.

Może jedynie przedstawić neutralną perspektywę ekonomiczną.

Co zdecydowałby sam kapitał?

Odłóżmy na chwilę historię na bok.

Pięć obszarów działalności.

Określony budżet kapitałowy.

Różne oczekiwane wkłady wartościowe.

Różne rodzaje ryzyka.

Różne wymagania dotyczące zasobów.

Różne kryteria strategiczne.

Która kombinacja najlepiej wspierałaby w tych warunkach określony cel firmy?

A potem zadajemy drugie pytanie:

W jakich obszarach, jako właściciele, chcielibyśmy świadomie odejść od tego?

Właśnie ta różnica może mieć kluczowe znaczenie.

To odstępstwo nie jest słabością

Być może analiza ekonomiczna:

pokaże, że

dział A powinien dostać więcej kapitału.

Dział B należy utrzymać, ale nie rozbudowywać go dalej w sposób agresywny.

Dział C ma największy potencjał wzrostu.

Dział D wiąże kapitał przy stosunkowo niewielkim oczekiwanym wkładzie wartościowym.

Dział E mógłby być kandydatem do alternatyw strategicznych.

Właściciel i tak może zdecydować:

Dział D zostaje.

W takim razie to nie jest błąd matematyczny.

To świadoma decyzja właściciela.

Najważniejsze, żebyś znał ekonomiczny kompromis.

Decyzja właściciela

Może właśnie dlatego przedsiębiorca powinien raz w roku nie tylko zadawać pytania:

Jakie projekty finansujemy?

Ale

też:

Które obszary działalności powinny otrzymać nasz przyszły kapitał?

Gdzie inwestujemy?

Gdzie zbieramy owoce?

Gdzie ograniczamy działalność?

Gdzie świadomie się trzymamy?

A gdzie musimy przynajmniej rozważyć możliwość sprzedaży?

Te pytania są niewygodne.

Właśnie dlatego należą one do decyzji, których właściciele rzadko mogą delegować.

Czy sprzedałbyś swój ulubiony dział firmy?

Może odpowiedź brzmi „

nie

”.

A

może brzmi „tak”.

A

może brzmi „:”

„Nie za wszelką cenę”.

Ale zanim ta decyzja zostanie podjęta, trzeba odpowiedzieć na inne pytanie:

Co każda z tych opcji oznacza dla całej firmy?

Prezes przydziela kapitał poszczególnym jednostkom biznesowym.
Właściciel poświęca część swojego życia.

DECYZJE
WŁAŚCICIELA Decyzje, których nie możesz delegować.

POZNAJ WARTOŚĆ. POTEM PODEJMIJ DECYZJĘ.

Dopiero w tym momencie do gry wkracza StratePlan.

Gdy różne obszary działalności, programy inwestycyjne czy inicjatywy strategiczne rywalizują o ten sam kapitał, można spojrzeć na alokację kapitału w ramach wspólnego modelu decyzyjnego.

Można przy tym uwzględnić budżety, oczekiwane wkłady wartościowe, zasoby, zależności i ograniczenia strategiczne, a także porównać ze sobą różne scenariusze.

StratePlan nie decyduje, czy przedsiębiorca powinien sprzedać swoją ulubioną firmę.

Może jednak pokazać, jakie konsekwencje ekonomiczne ma zatrzymanie, zmniejszenie lub realokacja kapitału w ramach zdefiniowanego modelu.

Liczby oblicza matematyka.

To właściciel decyduje, ile warta jest jego historia.