Pytanie na 3 sekundy w sali posiedzeń zarządu

A co by było, gdyby każde nowe pytanie zarządu mogło od razu wywołać nową reakcję w portfelu CAPEX?

PYTANIA

W SALI POSIEDZEŃ ZARZĄDU Pytania, na które twój portfel powinien umieć odpowiedzieć.

500 milionów euro CAPEX.

200 projektów.

Kilka jednostek biznesowych.

Kilka lat.

Ograniczone zasoby.

Zależności.

Priorytety strategiczne.

Zarząd ma przed sobą portfel projektów.

Wtedy CEO zadaje jedno pytanie:

„Co się stanie, jeśli zmniejszymy CAPEX o 12%?”

Zazwyczaj teraz zaczyna się praca.

Nowe pliki Excel.

Nowe uzgodnienia.

Nowe priorytety.

Nowe obliczenia.

Nowe prezentacje.

Może kolejne spotkanie.

A co by było, gdyby odpowiedź nie była odległa o tygodnie, dni czy godziny?

Co by było, gdyby portfel mógł odpowiedzieć w ciągu kilku sekund?

Pytanie z sali konferencyjnej w 3 sekundy.

Prawdziwą innowacją nie jest samo pytanie.

Członkowie zarządu zadają takie pytania cały czas.

Co się stanie, jeśli budżet będzie mniejszy?

Co się stanie, jeśli budżet będzie większy?

Co się stanie, jeśli wzrost stanie się ważniejszy?

Co się stanie, jeśli trzeba będzie lepiej zabezpieczyć płynność finansową?

Co się stanie, jeśli zabraknie jakiegoś zasobu?

Co się stanie, jeśli duży projekt zostanie przełożony?

Co się stanie, jeśli zmieni się strategia?

Kluczowa zmiana polega na szybkości, z jaką można obliczyć konsekwencje dla całego portfela.

Jedno pytanie się zmienia. Cały portfel odpowiada.

Większość pytań zadawanych na posiedzeniach zarządu dotyczy portfela

Dyrektor generalny rzadko pyta tylko o jeden konkretny projekt.

Zmienia on warunki ramowe.

A ta zmiana może mieć wpływ na wiele projektów jednocześnie.

Budżet zostaje zmniejszony.

Cel strategiczny zyskuje większe znaczenie.

Zasób staje się coraz bardziej ograniczony.

Inwestycja staje się obowiązkowa.

Projekt zostaje przełożony.

Zmienia się zależność.

Problem:

Pojedyncza zmiana może wpłynąć na całe portfolio.

Jedno pytanie. 200 projektów.

Załóżmy, że firma dysponuje:

500 mln EUR na inwestycje (CAPEX).

200 projektów inwestycyjnych.

Dyrektor generalny pyta:

„Co się stanie, jeśli budżet wyniesie 440 mln euro?”

Na pierwszy rzut oka brzmi to jak proste pytanie o budżet.

Ale właściwa odpowiedź nie brzmi:

„Ograniczamy każdy projekt o 12%”.

Prawdziwe pytanie brzmi::

„Która kombinacja naszych 200 projektów przy limicie CAPEX wynoszącym 440 milionów euro daje najlepszy wynik w ramach naszych zdefiniowanych celów i ograniczeń?”

To zupełnie inne pytanie.

Dlaczego prosta zmiana może stać się skomplikowana

Projekt A wymaga 40 milionów euro.

Projekt B wymaga 25 milionów.

Projekt C wymaga 70 milionów.

Projekt D działa tylko w połączeniu z projektem E.

Projekt F wymaga takich samych zasobów inżynieryjnych jak projekt G.

Projekt H jest obowiązkowy.

Projekt I ma wysoki oczekiwany wkład ekonomiczny.

Projekt J mocno wpisuje się w priorytet strategiczny.

Teraz dyrektor generalny zmienia tylko jedną liczbę:

500 → 440 mln EUR.

Ale może to spowodować zmianę kilku decyzji projektowych naraz.

Zmienia się jedna liczba. Zmienia się pole decyzyjne.

Portfel powinien być w stanie odpowiedzieć

Które projekty odpadają?

Które zostają?

Jakie nowe kombinacje powstają?

Jak zmieni się oczekiwana wartość portfela?

Na jakie cele strategiczne to wpłynie?

Jakie zasoby się uwolnią?

Jakie zależności wpływają na wybór?

Jakie koszty alternatywne się pojawią?

A która kombinacja projektów będzie optymalna w nowych warunkach?

To jest odpowiedź, której potrzebuje zarząd.

Zaraz pojawia się drugie pytanie

Dyrektor finansowy przygląda się wynikowi.

Potem pyta:

„A

co się stanie, jeśli będzie 450 milionów zamiast 440 milionów?”

Nowy limit budżetowy.

Nowe obliczenia.

Dyrektor generalny pyta:

„A

co, jeśli jednocześnie wzrost stanie się ważniejszy?”

Nowe założenie.

Nowe obliczenia.

Dyrektor operacyjny mówi:

„Ale

dział inżynierii w przyszłym roku będzie mógł zapewnić tylko 80% planowanej wydajności.”

Nowe ograniczenie.

Nowa kalkulacja.

Dział strategii pyta:

„Co się stanie, jeśli przypiszemy większą wagę odporności?”

Nowa waga.

Nowa kalkulacja.

Teraz zaczyna się właściwa symulacja posiedzenia zarządu.

Pytanie. Oblicz. Porównaj. Zdecyduj.

Klasyczna logika podejmowania decyzji jest często sekwencyjna.

PYTANIE

Zarząd zadaje nowe pytanie.

ANALIZA

Dział finansów, controllingu lub inne działy analizują skutki.

PONOWNE

OBLICZENIA

Modele i analizy biznesowe są dostosowywane.

KONSOLIDACJA

Wyniki są łączone.

PREZENTACJA

Powstaje nowy dokument decyzyjny.

NASTĘPNE SPOTKANIE

Kierownictwo ponownie omawia sprawę.

I być może od razu pojawi się tam kolejne pytanie.

Analiza zaczyna się od nowa.

Co się dzieje, gdy obliczenia i dyskusja się spotykają?

Wtedy zmienia się proces decyzyjny.

PYTANIE → OBLICZENIE → PORÓWNANIE → DECYZJA.

Pytanie pojawia się w sali konferencyjnej.

Zmienia się odpowiednie założenie.

Portfel jest ponownie obliczany.

Wynik porównuje się ze scenariuszem wyjściowym.

Omawia się konsekwencje.

Następuje kolejne pytanie.

Obliczenia stają się częścią dyskusji kierownictwa.

3 sekundy to nie czas na podjęcie decyzji

To kluczowa różnica.

Członek zarządu nie podejmuje złożonej decyzji inwestycyjnej w trzy sekundy.

I nie powinien tego robić.

Ludzie muszą interpretować wyniki.

Kwestionować założenia.

Omawiać ryzyko.

Brać pod uwagę czynniki jakościowe.

Brać na siebie

odpowiedzialność.

Te trzy sekundy odnoszą się do matematycznego przeliczenia zdefiniowanego portfela – a nie do czasu podjęcia decyzji przez kierownictwo.

Właśnie w tym tkwi różnica.

Obliczenia stają się szybsze. Decyzja nadal leży w rękach człowieka.

Pytanie „3 sekundy” zmienia prędkość podejmowania decyzji

Jeśli każde nowe pytanie wymaga ręcznej analizy, liczba scenariuszy, które da się sensownie sprawdzić, jest ograniczona.

Niekoniecznie przez inteligencję kierownictwa.

Ale przez czas.

Przez zasoby.

Przez koordynację.

Ze względu na nakład obliczeniowy.

Ze względu na szybkość procesu decyzyjnego.

Jeśli natomiast ponowne obliczenia matematyczne można przeprowadzić od razu, w trakcie tej samej sesji można przeanalizować więcej trafnych alternatyw.

Nie oznacza to automatycznie, że każda decyzja będzie lepsza.

Ale poszerza to zakres alternatyw, które kierownictwo faktycznie może porównać.

Pierwsze pytanie

na 3 sekundy

„Co się stanie, jeśli zmniejszymy CAPEX o 12%?”

Zmiana

budżetu.

Przeliczenie portfela.

Porównanie.

Drugie pytanie

na

3

sekundy

„Które projekty się przez to zmienią?”

Porównanie portfela początkowego z nowym.

Nowe projekty.

Projekty, które odpadły.

Zmiana alokacji kapitału.

Trzecie pytanie

na 3 sekundy

„Ile nas to kosztuje ekonomicznie?”

Przyjrzyj się zmianie oczekiwanej wartości portfela.

Uwidocznij kompromis.

Czwarte pytanie

na

3

sekundy

„Co dałoby nam dodatkowe 20 milionów euro?”

Zwiększ budżet.

Przelicz portfel.

Weź pod uwagę graniczną użyteczność dodatkowych nakładów inwestycyjnych (CAPEX).

Piąte pytanie

na 3 sekundy

„Co się stanie, jeśli wzrost stanie się ważniejszy?”

Zmień priorytety strategiczne.

Przelicz portfel.

Weź pod uwagę strategiczny kompromis.

Szóste pytanie

3-sekundowe

„Co się stanie, jeśli ten projekt trzeba koniecznie zrealizować?”

Uwzględnij projekt jako zdefiniowany warunek.

Przelicz portfel.

Uwidocz alternatywy, które zostały pominięte.

Siódme pytanie

3-sekundowe

„Co się stanie, jeśli ten zasób stanie się wąskim gardłem?”

Zmień limit zasobów.

Przelicz portfel na nowo.

Rozważ nową kombinację projektów.

Ósme pytanie

w

3

sekundy

„Co się stanie, jeśli zlikwiduje się budżety jednostek biznesowych?”

Zmień organizacyjne limity budżetowe.

Przelicz portfel firmy na nowo.

Uwidoczni przesunięcia kapitału.

Dziewiąte pytanie

w 3 sekundy

„Na jaką strategię możemy sobie pozwolić, dysponując 400 milionami euro?”

Zdefiniuj nowy limit kapitałowy.

Weź pod uwagę kryteria strategiczne.

Przelicz portfel.

Dziesiąte pytanie

w

3

sekundy

„Gdzie kolejne euro nakładów inwestycyjnych (CAPEX) przyniesie największą dodatkową wartość?”

Stopniowo zmieniaj limit kapitałowy.

Porównuj zoptymalizowane portfele.

Pokaż marginalną wartość CAPEX.

Nowa kategoria pytań na posiedzeniach zarządu

Te pytania nie są nowe.

Nowością jest możliwość bezpośredniej analizy ich wymiernego wpływu na portfel.

Dzięki temu powstaje nowy rodzaj dyskusji zarządczej.

Nie:

„Czy możesz to obliczyć do następnego spotkania?”

Ale

raczej:

„Obliczmy to teraz.”

Od statycznych slajdów do dynamicznej przestrzeni

decyzyjnej

Prezentacja pokazuje gotowy stan.

Statyczny arkusz kalkulacyjny pokazuje gotowy model.

Ale sala konferencyjna jest dynamiczna.

Ludzie zadają pytania.

Sprzeciwiają się.

Zmieniają założenia.

Chcą zobaczyć alternatywy.

Pytają:

„A co, jeśli?”

Właśnie dlatego model decyzyjny też powinien umieć reagować dynamicznie.

W sali posiedzeń myśli się w kategoriach pytań. Portfel powinien umieć odpowiadać scenariuszami.

Prawdziwa wartość nie tkwi w tych trzech sekundach

Trzy sekundy to coś niesamowitego.

Ale sama szybkość nie jest tu najważniejsza.

Prawdziwa wartość wynika z tego, że nowe pytanie dotyczące zarządzania nie musi automatycznie uruchamiać nowego cyklu analizy poza salą posiedzeń zarządu.

Dzięki

temu w tej samej sytuacji decyzyjnej można rozważyć więcej alternatyw.

Kompromisy stają się widoczne wcześniej.

Nowe pytania mogą od razu opierać się na poprzednich odpowiedziach.

Dyskusja pozostaje w ramach procesu decyzyjnego.

Koszt decyzji też się zmienia

Każde ręczne przeliczenie wymaga zasobów.

Finanse.

Kontrola finansowa.

Strategia.

Jednostki biznesowe.

Operacje.

Zarząd.

Być

może zewnętrzni konsultanci.

Gdy nowe pytanie kierownictwa wywołuje kilka rund analizy i uzgodnień, powstają koszty decyzji.

Koszty decyzji CAPEX to nie tylko zainwestowany kapitał.

Powstają one również w wyniku procesu, który prowadzi do podjęcia decyzji.

Szybkość bez odpowiedniego zarządzania byłaby niebezpieczna

Im szybciej można obliczyć scenariusze, tym ważniejsze stają się jasne zasady.

Kto może zmieniać budżet?

Kto zmienia strategiczne wagi?

Która wersja danych obowiązuje?

Które ograniczenia są wiążące?

Które założenia zostały zmienione?

Który scenariusz został wybrany?

Szybkość podejmowania decyzji wymaga odpowiedniego zarządzania procesem decyzyjnym.

Matematyka odpowiada tylko na pytanie, które zostało zadane

Jeśli kierownictwo ustali 440 milionów euro jako nowy limit budżetowy, model może zoptymalizować wyniki w ramach tego warunku.

Nie decyduje jednak, czy 440 milionów euro to strategicznie słuszna kwota.

Jeśli wzrostowi przypisze się wyższą wagę, portfel można obliczyć przy tej nowej wadze.

Model ten nie rozstrzyga jednak, czy wzrost rzeczywiście powinien być ważniejszy.

Jakość obliczeń nie zastępuje jakości pytań kierownictwa.

Wręcz przeciwnie.

Im bardziej zaawansowane stają się obliczenia, tym ważniejsze stają się dobre pytania.

„The 3-Second Boardroom Question” staje się formatem

Każde wydanie zaczyna się dokładnie od jednego pytania.

Żadnej długiej teorii.

Żadnych prezentacji produktów.

Konkretna decyzja zarządcza.

Na przykład:

THE 3-SECOND BOARDROOM QUESTION #01
Co się stanie, jeśli zmniejszymy CAPEX o 12%?

THE 3-SECOND BOARDROOM QUESTION #02
Co nam da dodatkowe 20 milionów euro CAPEX?

3-SEKUNDOWE PYTANIE NA POSIEDZENIU ZARZĄDU #03
Które projekty ulegną zmianie, jeśli wzrost stanie się ważniejszy?

3-SEKUNDOWE PYTANIE NA POSIEDZENIU ZARZĄDU #04
Ile kosztuje nas wyższy minimalny poziom płynności?

3-SEKUNDOWE PYTANIE NA POSIEDZENIU ZARZĄDU #05
Co się stanie, jeśli nasz największy projekt zostanie przełożony?

3-SEKUNDOWE PYTANIE NA POSIEDZENIU ZARZĄDU #06
Który dział najlepiej wykorzystałby dodatkowe nakłady inwestycyjne?

3-SEKUNDOWE PYTANIE NA POSIEDZENIU ZARZĄDU #07
Jakie projekty stracimy, jeśli zmniejszymy moce inżynieryjne o 10%?

3-SEKUNDOWE

PYTANIE NA POSIEDZENIU ZARZĄDU #08
Na jaką strategię faktycznie możemy sobie pozwolić przy obecnym poziomie CAPEX?

Jedno pytanie. Jedno zmienione założenie. Nowo obliczony portfel.

StratePlan: Portfel udziela

odpowiedzi

StratePlan został stworzony, by matematycznie optymalizować złożone decyzje dotyczące portfela w ramach określonych budżetów, zasobów, zależności, kryteriów strategicznych i innych ograniczeń.

Jeśli kierownictwo zmieni istotne założenie, portfel można ponownie obliczyć w nowych warunkach.

Przy odpowiednim modelu i ilości danych to ponowne obliczenie może zająć zaledwie kilka sekund.

Dzięki

temu matematyczna optymalizacja portfela może być stosowana bezpośrednio w sali posiedzeń zarządu.

Dyrektor generalny zadaje pytanie.

Zmienia się założenie.

StratePlan ponownie oblicza portfel.

Zarząd porównuje konsekwencje.

Kierownictwo podejmuje decyzję.

Pytanie z sali posiedzeń w 3 sekundy.

Kluczowe pytanie to nie:

„Czy nasza firma może generować jeszcze więcej analiz?”

Ale raczej:

„Czy nasz model decyzyjny

nadąża za tempem pytań kierownictwa?”

Jeśli CEO zmieni założenie, portfel powinien na to zareagować.

Jeśli dyrektor finansowy ustali nowy limit kapitałowy, portfel powinien na to zareagować.

Jeśli dyrektor operacyjny zmieni ograniczenia dotyczące zasobów, portfel powinien na to zareagować.

Jeśli dział strategii zmieni priorytet, portfel powinien na to zareagować.

Pytanie.

Nowa kalkulacja.

Widoczny kompromis.

Lepsza podstawa do podjęcia kolejnej decyzji zarządczej.

ZADAJ PYTANIE. OBLICZ. PORÓWNAJ. PODEJMIJ DECYZJĘ.

NIE UFAJ NAM. OBLICZ TO SAM.