Projekt jest rentowny. Portfel już nie.
Dobre projekty mogą składać się na zły portfel.
PYTANIA
Z SALI ZARZĄDU Pytania, na które twój portfel powinien umieć odpowiedzieć.
Projekt A jest rentowny.
Projekt B też.
Projekt C ma przekonujący biznesplan.
Projekt D osiąga wymaganą stopę zwrotu.
Projekt E ma znaczenie strategiczne.
Każdy z tych projektów przeszedł pozytywnie ocenę.
Zarząd je zatwierdza.
Czy to logiczna decyzja?
Niekoniecznie.
Bo pięć dobrych decyzji inwestycyjnych nie oznacza automatycznie dobrej alokacji kapitału.
A 100 rentownych projektów nie oznacza automatycznie rentownego portfela.
Dobre projekty mogą stworzyć zły portfel.
Analiza biznesowa nie odpowiada na złe pytanie – a jedynie na część właściwego
Klasyczna
analiza biznesowa traktuje projekt w dużej mierze w oderwaniu od reszty.
Ile to kosztuje?
Jakich przepływów pieniężnych się spodziewasz?
Jaka jest wartość NPV lub ROI?
Kiedy inwestycja się zwróci?
Jakie są zagrożenia?
Te pytania są niezbędne.
Ale żeby dobrze rozdzielić kapitał, same odpowiedzi na te pytania to za mało.
Bo zarząd nie tylko decyduje, czy projekt ma sens ekonomiczny.
Decyduje też, które projekty faktycznie zostaną sfinansowane z ograniczonego kapitału.
To zupełnie inna decyzja.
Decyzja o projekcie to nie to samo, co decyzja o portfelu
Wyobraźmy sobie pięć projektów.
Projekt A: Inwestycja w wysokości 20 mln EUR, atrakcyjny oczekiwany zwrot z inwestycji (ROI).
Projekt B: Inwestycja w wysokości 30 mln EUR, dodatnia wartość bieżąca netto (NPV).
Projekt C: Inwestycja w wysokości 15 mln EUR, duże znaczenie strategiczne.
Projekt D: Inwestycja w wysokości 40 mln EUR, duży wpływ na wydajność.
Projekt E: Inwestycja w wysokości 25 mln EUR, ciekawy potencjał wzrostu.
Wszystkie pięć projektów może mieć sens osobno.
Razem potrzebują jednak 130 milionów euro.
Dostępny budżet CAPEX wynosi:
100 milionów euro.
Teraz pytanie się zmienia.
Już nie:
„Czy projekt A jest opłacalny?”
Ale
raczej:
„Która kombinacja A, B, C, D i E przy kwocie poniżej 100 milionów euro daje najwyższą zdefiniowaną wartość portfela?”
Dobry projekt może zablokować kapitał w niewłaściwym miejscu
Projekt może mieć dodatnią wartość bieżącą netto (NPV), a mimo to nie być częścią optymalnego portfela.
Na pierwszy rzut oka brzmi to sprzecznie.
Ale tak nie jest.
Bo alternatywą dla rentownego projektu niekoniecznie jest:
realizacja projektu albo nieinwestowanie pieniędzy.
Alternatywą może być:
realizacja projektu A albo wykorzystanie tego samego kapitału na połączenie projektów B i C.
W ten sposób powstaje koszt alternatywny.
Projekt może tworzyć wartość.
A mimo to inne wykorzystanie tego samego kapitału może przynieść większą wartość.
Rentowność to nie to samo, co optymalność.
Najwyższy ROI niekoniecznie musi wygrać
Nawet proste sortowanie według ROI nie rozwiązuje problemu automatycznie.
Załóżmy, że projekt A ma najwyższy oczekiwany ROI w całym portfelu.
Wymaga on jednak jednocześnie znacznych środków finansowych i ograniczonego zasobu technicznego.
To
sprawia,
że kilka innych projektów nie może zostać zrealizowanych.
Projekty te mogą pojedynczo mieć niższy ROI.
Razem mogą jednak generować wyższą wartość bezwzględną lub lepiej spełniać wymagania strategiczne.
Wtedy z matematycznego punktu widzenia sensowne może być nie wybieranie projektu o najwyższym indywidualnym ROI.
Najlepszy projekt niekoniecznie musi być częścią najlepszego portfela.
Ranking to nie to samo co optymalizacja
Wiele procesów inwestycyjnych opiera się na listach priorytetów.
Projekty są oceniane.
W ten sposób powstaje ranking:
1. Projekt A
2. Projekt B
3. Projekt C
4. Projekt D
5. Projekt E
Następnie lista jest finansowana od góry do dołu, aż do wyczerpania budżetu.
To jest zrozumiałe.
Ale ranking traktuje projekty przede wszystkim jako kolejność.
Natomiast portfel składa się z kombinacji.
I właśnie te kombinacje mogą mieć kluczowe znaczenie.
100 projektów to nie tylko lista. To przestrzeń decyzyjna oparta na kombinacjach.
Przy 100 projektach teoretycznie istnieje:
2100
możliwych podzbiorów.
Odpowiada to mniej więcej:
1,27 × 10³⁰ możliwych kombinacji projektów.
Nie każda z tych kombinacji jest praktycznie dopuszczalna lub istotna.
Ograniczenia budżetowe, zasoby, zależności i inne warunki zawężają faktyczną przestrzeń decyzyjną.
Ale właśnie to pokazuje główny problem:
Alokacja kapitału to nie jest problem sortowania.
To problem optymalizacji kombinatorycznej.
A do tego dochodzą jeszcze zależności
Rzeczywistość jest jeszcze bardziej skomplikowana.
Projekt B zadziała tylko wtedy, gdy zrealizowany zostanie projekt A.
Projekt C i projekt D wymagają tych samych zasobów inżynieryjnych.
Projekt E jest obowiązkowy z punktu widzenia przepisów.
Projekt F może się zacząć dopiero w drugim roku.
Projekt G wymaga określonej zdolności produkcyjnej.
Projekt H i projekt I wzajemnie się wykluczają.
Projekt J ma sens tylko wtedy, gdy jednocześnie wdrażany jest projekt K.
Teraz już na pewno nie wystarczy po prostu zestawiać ze sobą poszczególne analizy biznesowe.
Portfel ma swoją własną logikę.
Portfel może się pogorszyć, mimo że dodano
do
niego kolejny dobry projekt
.To jedna z najciekawszych konsekwencji.
Dział biznesowy przedstawia dodatkowy projekt.
Pozytywna analiza biznesowa.
Atrakcyjny zwrot z inwestycji.
Strategicznie sensowne.
Intuicyjna reakcja brzmi:
„Dlaczego mielibyśmy tego nie robić?”
Pytanie dotyczące portfela brzmi natomiast:
„Z czego będziemy musieli zrezygnować?”
Bo jeśli kapitał, zasoby czy możliwości są ograniczone, podjęcie nowego projektu może wyprzeć inne inwestycje.
Dlatego nowy projekt musi być dobry nie tylko sam w sobie.
Musi on sprawdzić się w porównaniu z najlepszym alternatywnym wykorzystaniem potrzebnych zasobów.
To zmienia dyskusję na posiedzeniu zarządu
Szef jednostki biznesowej przedstawia projekt z oczekiwanym zwrotem z inwestycji (ROI) na poziomie 18%.
Klasyczne pytanie brzmi:
„Czy 18% to wystarczająco?”
Pytanie dotyczące portfela brzmi:
„Jakiej kombinacji rezygnujemy, finansując ten projekt?”
Dyrektor finansowy mógłby zapytać:
„Co stanie się z całym portfelem bez tego projektu?”
Dyrektor generalny:
„Która alternatywa przyniesie większą wartość przy tych samych 40 milionach euro?”
Dyrektor operacyjny:
„Które projekty konkurują o te same zasoby?”
Strategia:
„Która kombinacja najlepiej wspiera nasze cele strategiczne?”
To zmienia punkt widzenia.
Od projektu do portfela.
Istotny wskaźnik znajduje się o jeden poziom wyżej
ROI, NPV, okres zwrotu i inne wskaźniki projektowe nadal są ważne.
Ale na poziomie zarządu pojawia się jeszcze jedna perspektywa:
Wyniki portfela.
Jaką oczekiwaną wartość generuje całość wybranych projektów?
Jak efektywnie wykorzystywany jest dostępny kapitał?
Jakie cele strategiczne są osiągane?
Jakie zasoby są angażowane?
Jakie zależności są brane pod uwagę?
Które projekty są świadomie niefinansowane?
I jakie koszty alternatywne z tego wynikają?
Firma nie inwestuje w poszczególne projekty.
Inwestuje w portfel decyzji.
Co się dzieje, gdy zmienia się budżet?
Wtedy perspektywa portfelowa staje się szczególnie istotna.
Załóżmy, że budżet CAPEX wynosi początkowo 500 milionów euro.
Wybieramy konkretną kombinację projektów.
Następnie zarząd zmniejsza budżet do 425 milionów euro.
Zwykła lista priorytetów mogłaby po prostu wyeliminować projekty z dolnej części listy.
Optymalizacja portfela natomiast stawia całą sprawę w nowym świetle:
Która kombinacja poniżej 425 milionów euro jest teraz optymalna?
W tym procesie nie tylko niektóre projekty mogą zostać wykluczone.
Inne projekty mogą jednocześnie trafić do portfela.
Optymalna kombinacja może ulec zmianie strukturalnej.
Nowe warunki mogą wymagać nowego portfela.
Co się stanie, jeśli dyrektor generalny zmieni priorytet strategiczny?
To samo dotyczy strategii.
Dyrektor generalny kładzie większy nacisk na wzrost.
Albo dyrektor finansowy zaostrza limit płynności.
Albo dyrektor operacyjny określa zasób operacyjny jako wąskie gardło.
Albo projekt staje się obowiązkowy z punktu widzenia przepisów.
Same projekty się nie zmieniły.
Ale zmieniła się przestrzeń decyzyjna.
W związku z tym nawet najlepsza kombinacja projektów może ulec zmianie.
Portfel powinien umieć reagować na nowe warunki.
Od pytania „Czy ten projekt jest dobry?” do „Czy to najlepsze wykorzystanie naszego kapitału?
”.To chyba najważniejsza zmiana w sposobie myślenia.
Pierwsze pytanie wciąż jest niezbędne:
„Czy ten projekt ma sens z ekonomicznego i strategicznego punktu widzenia?”
Ale potem musi pojawić się drugie pytanie:
„Czy ten projekt jest częścią najlepszej dostępnej alternatywy w portfelu?”
Dopiero wtedy ocena projektu staje się prawdziwą alokacją kapitału.
Symulacja posiedzenia zarządu CAPEX Live
Wyobraźmy sobie, że portfel jest dostępny podczas posiedzenia zarządu.
Prezes pyta:
„Co się stanie, jeśli usuniemy projekt A?”
Portfel zostaje ponownie obliczony.
Dyrektor finansowy pyta:
„Jakie projekty zastąpiłyby te 40 milionów euro, które się uwolniły?”
Nowe obliczenia.
Dyrektor operacyjny mówi:
„Projektów C i D nie da się zrealizować jednocześnie.”
Nowe ograniczenie.
Nowe obliczenia.
Strategia zmienia priorytet.
Nowe obliczenia.
Zadaj pytanie. Oblicz. Porównaj. Podejmij decyzję.
Różnica ma kluczowe znaczenie:
Algorytm nie decyduje, który projekt firma powinna zrealizować.
Kierownictwo określa cele, założenia i ograniczenia.
Matematyka oblicza konsekwencje w ramach tej przestrzeni decyzyjnej.
Zarząd podejmuje decyzję.
StratePlan: Nie szukaj najlepszego projektu. Oblicz najlepszy portfel.
StratePlan nie traktuje projektów wyłącznie w izolacji, ale jako część wspólnej przestrzeni decyzyjnej.
Inwestycje konkurują o ograniczony kapitał oraz – o ile odpowiednio to uwzględniono w modelu – o zasoby, moce produkcyjne i inne ograniczenia.
Zależności oraz zdefiniowane kryteria strategiczne lub ekonomiczne mogą stanowić część modelu.
W ten sposób zmienia się kluczowe pytanie.
Nie:
„Które z naszych projektów są dobre?”
Ale:
„Która kombinacja naszych projektów daje najlepszy wynik w określonych warunkach?”
Projekt jest opłacalny. Portfel już nie.
Dobre projekty mogą stworzyć zły portfel.
Ważna jest pozytywna analiza biznesowa.
Wysoki ROI jest interesujący.
Istotna jest dodatnia wartość bieżąca netto (NPV).
Ale kapitał jest ograniczony.
Zasoby są ograniczone.
Czas jest ograniczony.
A każda inwestycja konkuruje z alternatywami.
Dlatego kluczowe pytanie na posiedzeniu zarządu nie powinno brzmieć tylko:
„Czy ten projekt jest opłacalny?”
Ale raczej:
„Czy ten projekt jest częścią najlepszego portfela, jaki możemy zrealizować przy pomocy naszego kapitału?”
Zarząd określa zakres decyzji.
Matematyka oblicza kombinacje.
Zarząd podejmuje decyzję.
NIE UFAJ NAM. OBLICZ TO SAM.
