Zarząd zatwierdził strategię. Czy twoje portfele CAPEX to zrozumiały?

Realizacja strategii → Alokacja kapitału.

PYTANIA

Z SALI ZARZĄDU Pytania, na które twój portfel powinien umieć odpowiedzieć.

Strategia została zatwierdzona.

Wzrost.

Cyfryzacja.

Automatyzacja.

Odporność.

Zrównoważony

rozwój.

Nowe rynki.

Zarząd określił priorytety.

Prezentacja została zatwierdzona.

Kierunek strategiczny jest jasny.

Teraz zaczyna się trudniejsza część.

Czy kapitał rzeczywiście tam trafia?

Sama strategia jeszcze nie zmienia portfela

Firmy potrafią bardzo precyzyjnie określić, w jakim kierunku chcą się rozwijać.

Ale strategia nabiera znaczenia operacyjnego dopiero wtedy, gdy prowadzi do konkretnych decyzji.

Które projekty zostaną sfinansowane?

Jakie moce produkcyjne się rozbudowuje?

Jakie technologie się wdraża?

Które rynki dostają kapitał?

Które inwestycje się przyspiesza?

A

które się odkłada?

A które świadomie się nie realizuje?

Pomiędzy strategicznym zamierzeniem a ekonomiczną rzeczywistością leży alokacja kapitału.

Pokaż mi swój portfel CAPEX. Pokażę ci twoją strategię.

Dokument strategiczny może nadawać priorytet wzrostowi.

Ale jeśli dostępny kapitał na wzrost trafia głównie do innych obszarów, to rzeczywisty portfel może opowiadać zupełnie inną historię.

Firma może ogłosić cyfryzację strategicznym priorytetem.

Ale jeśli odpowiednie projekty regularnie schodzą na dalszy plan w stosunku do innych inwestycji, cyfryzacja może pozostać tylko strategicznym zamiarem.

Zarząd może nadać priorytet odporności.

Jednak jeśli niezbędne do tego inwestycje systematycznie przegrywają w rywalizacji o środki CAPEX, ten priorytet nie zostanie w pełni przełożony na kapitał.

Dlatego prawdziwa strategia firmy widać też po tym, na co przeznacza swój ograniczony kapitał.

Realizacja

strategii to też alokacja kapitału

Strategia i alokacja kapitału są często traktowane jako odrębne procesy.

Dział strategii wyznacza kierunek działania.

Dział finansowy określa ramy finansowe.

Jednostki biznesowe opracowują projekty inwestycyjne.

Controlling ocenia i konsoliduje.

Dział operacyjny zajmuje się zasobami i realizacją.

W końcu projekty trafiają do procesu CAPEX.

Każdy proces może działać samodzielnie.

A mimo to między strategią a faktycznym portfelem inwestycyjnym może pojawić się luka.

Dlatego kluczowe pytanie brzmi nie tylko: czy mamy strategię?

Ale: Czy nasza strategia jest widoczna w portfelu?

500 milionów euro może sfinansować pięć różnych strategii

Weźmy na przykład firmę z:

500 mln EUR nakładów inwestycyjnych (CAPEX).

200 projektami inwestycyjnymi.

Budżet pozostaje bez zmian.

Dostępne projekty pozostają bez zmian.

Ale zmienia się cel strategiczny.

Strategia 1: Wzrost

Większe znaczenie zyskują rozbudowa mocy produkcyjnych, nowe rynki i nowe produkty.

Strategia 2: Efektywność

Większy nacisk kładzie się na automatyzację, wydajność i redukcję kosztów.

Strategia 3: Odporność

Na znaczeniu zyskują bezpieczeństwo dostaw, infrastruktura krytyczna i stabilność operacyjna.

Strategia 4: Transformacja

Cyfryzacja, technologia i nowe umiejętności stają się coraz ważniejsze.

Strategia 5: Przepływy pieniężne

Związany kapitał, płynność i krótkoterminowy wkład gospodarczy zyskują na znaczeniu.

Ta sama firma.

Ten sam budżet CAPEX.

Te same projekty.

A mimo to różne założenia strategiczne mogą prowadzić do różnych kombinacji projektów.

Strategię trzeba przełożyć na konkretne działania

Model matematyczny

na początku niewiele da,

jeśli opiera się na stwierdzeniu:

„Chcemy stać się bardziej odporni”.

Dlatego cele strategiczne trzeba przełożyć na konkretną logikę podejmowania decyzji.

Jakie kryteria odzwierciedlają odporność?

Jakie inwestycje się do tego przyczyniają?

Jakie są minimalne wymagania?

Jakie zasoby są dostępne?

Które projekty są od siebie zależne?

Jakich limitów finansowych nie wolno przekraczać?

Jakie warunki są obowiązkowe?

A jak należy wyważyć różne cele względem siebie?

Dopiero gdy strategia zostanie wdrożona, można obliczyć jej wpływ na alokację kapitału.

To kierownictwo określa, co oznacza „strategicznie”

To rozróżnienie ma kluczowe znaczenie.

Matematyka nie tworzy strategii biznesowej.

Algorytm nie decyduje, czy wzrost jest ważniejszy od odporności.

Nie decyduje

też

, czy krótkoterminowy przepływ gotówki jest ważniejszy od długoterminowej transformacji.

I nie decyduje, jakie ryzyko firma powinna zaakceptować.

To zadanie kierownictwa.

Zarząd określa cele, założenia, kryteria i granice.

Następnie optymalizacja matematyczna może obliczyć, która kombinacja projektów w ramach tej zdefiniowanej przestrzeni decyzyjnej da najlepszy wynik.

Strategia wyznacza kierunek.

Alokacja kapitału przekłada to na decyzje inwestycyjne.

Portfel może być sprzeczny ze strategią

Wyobraźmy sobie, że zarząd ogłasza wzrost jako najważniejszy priorytet strategiczny.

Jednak obecny portfel CAPEX powstał historycznie na podstawie wniosków poszczególnych jednostek biznesowych.

Wiele projektów jest rentownych.

Wiele z nich ma przekonujące uzasadnienia biznesowe.

Wiele z nich jest już mocno zakorzenionych w firmie.

Ale tylko niewielka część kapitału faktycznie wspiera nową strategię wzrostu.

Wtedy może pojawić się ciekawe zjawisko:

Firma ma dobre projekty – ale jej portfel nie odzwierciedla nowej strategii w optymalny sposób.

Problem niekoniecznie leży w samych projektach.

Chodzi o ich połączenie.

Priorytety strategiczne konkurują o ten sam kapitał

Wzrost wymaga kapitału.

Cyfryzacja wymaga kapitału.

Odporność wymaga kapitału.

Wydajność wymaga kapitału.

Zrównoważony rozwój wymaga kapitału.

Konserwacja wymaga kapitału.

Wymogi regulacyjne wymagają kapitału.

I często wszystkie te cele walczą o ten sam budżet.

Dlatego nie wystarczy po prostu ogłaszać kilka priorytetów strategicznych naraz.

Alokacja kapitału zmusza strategię do podjęcia decyzji.

Jeśli nie da się sfinansować wszystkiego naraz, trzeba dostrzec kompromisy.

Ile kosztuje priorytet strategiczny?

Załóżmy, że zarząd kładzie większy nacisk na wzrost.

Portfel jest ponownie obliczany pod kątem tego nowego celu.

Dodaje się kilka projektów związanych ze wzrostem.

Inne inwestycje są wycofywane.

Zmienia się oczekiwana wartość ekonomiczna portfela.

Zasoby są wykorzystywane inaczej.

Ryzyka mogą się zmieniać.

Kapitał jest alokowany inaczej.

Teraz abstrakcyjne stwierdzenie strategiczne staje się konkretną decyzją kapitałową.

Strategia nabiera ceny.

A jednocześnie

st

aje się przewidywalnym wkładem w ramach zdefiniowanego modelu.

Kluczowe

pytanie na posiedzeniu

zarządu

Zarząd analizuje aktualny portfel CAPEX.

Prezes pyta:

„Uznaliśmy wzrost za priorytet numer jeden. Czy nasz portfel faktycznie to odzwierciedla?”

Na

to pytanie powinno dać się odpowiedzieć.

Nie tylko pod względem jakościowym.

Ale na podstawie projektów, kryteriów, przepływów kapitałowych i ograniczeń, które faktycznie mają wpływ na decyzję inwestycyjną.

Które projekty wspierają cel strategiczny?

Ile kapitału tam trafia?

Jakie alternatywy zostały odrzucone?

Jakie cele strategiczne konkurują ze sobą?

A jaka kombinacja projektów powstaje, gdy zmienia się priorytet strategiczny?

Teraz dyrektor generalny zmienia strategię

Obecny portfel jest widoczny na ekranie.

500 milionów euro CAPEX.

200 projektów.

Prezes mówi:

„Wzrost staje się ważniejszy”.

Odpowiednie założenie w modelu decyzyjnym zostaje dostosowane

.

Portfel zostaje ponownie obliczony.

Projekty ulegają zmianie.

Kapitał zostaje ponownie przydzielony.

Widać kompromisy.

Wtedy dyrektor finansowy pyta:

„Co się dzieje jednocześnie z przepływem gotówki i zaangażowaniem kapitału?”

Nowe obliczenia.

Dyrektor operacyjny pyta:

„Co się stanie, jeśli nasze możliwości inżynieryjne pozostaną bez zmian?”

Nowe ograniczenie.

Nowa kalkulacja.

Zarząd widzi teraz nie tylko strategię.

Widzi też jej konsekwencje.

Realizacja strategii staje się scenariuszem

Dzięki temu można porównać ze sobą różne kierunki strategiczne.

GROWTH FIRST

EFFICIENCY FIRST

RESILIENCE FIRST

TRANSFORMATION FIRST

BALANCED STRATEGY

Każdy scenariusz może skutkować inną alokacją kapitału.

Każdy scenariusz pokazuje, jakie konsekwencje wiążą się z danym priorytetem.

Nie oznacza to jednak, że strategia staje się zautomatyzowana.

Jej skutki stają się łatwiejsze do porównania.

To zmienia rolę procesu CAPEX

CAPEX nie jest już tylko finansową realizacją projektów, które już zostały zgłoszone.

Proces inwestycyjny staje się narzędziem realizacji strategii.

Łączy on:

STRATEGIĘ

z

PROJEKTAMI

z

KAPITAŁEM

z

ZASOBAMI

z

DECYZJAMI.

Dzięki

temu zarząd zyskuje dodatkową perspektywę:

Jaką strategię faktycznie finansujemy?

Wykorzystanie budżetu nie jest decydującym wskaźnikiem

Firma może wykorzystać 100% swojego budżetu CAPEX.

Nie oznacza to jeszcze, że kapitał został wykorzystany w sposób strategicznie optymalny.

Wykorzystanie

budżetu odpowiada

na

pytanie

:

„Ile zainwestowaliśmy?”

Realizacja strategii pyta:

„Co udało nam się strategicznie osiągnąć dzięki temu kapitałowi?”

To znacznie trudniejsze pytanie.

Od prezentacji strategii do modelu decyzyjnego

Strategia jest często formułowana w prezentacjach.

Decyzje inwestycyjne często ocenia się w tabelach.

Budżety zarządza się w systemach finansowych.

Zasoby znajdują się w systemach operacyjnych.

Zależności między projektami częściowo tkwią w głowach pracowników poszczególnych działów.

Prawdziwym wyzwaniem jest zebranie tych informacji w miejscu, gdzie podejmuje się decyzję o zainwestowaniu kapitału.

Strategiczne założenie musi przekształcić się w przewidywalną logikę decyzyjną.

Symulacja CAPEX Live Boardroom

Właśnie w tym momencie symulacja Live Boardroom staje się interesująca.

Zarząd zmienia założenie strategiczne.

Portfel zostaje ponownie zoptymalizowany pod kątem nowych warunków.

Konsekwencje stają się widoczne.

Pojawia się kolejne pytanie.

Kolejne założenie ulega zmianie.

Portfel jest ponownie przeliczany.

Zadaj pytanie. Oblicz. Porównaj. Podejmij decyzję.

Dzięki temu można połączyć strategię i alokację kapitału w ramach tej samej dyskusji.

StratePlan: Od priorytetów strategicznych do alokacji kapitału

StratePlan łączy zdefiniowane kryteria ekonomiczne i strategiczne z projektami w portfelu CAPEX.

W modelu decyzyjnym można uwzględnić budżety, zasoby, zależności i inne wymierne warunki.

Jeśli kierownictwo zmieni cele, wagi lub ograniczenia, portfel można ponownie zoptymalizować pod kątem nowych warunków.

StratePlan nie decyduje przy tym o strategii.

Kierownictwo wyznacza kierunek strategiczny.

StratePlan oblicza wynikającą z tego optymalną alokację portfela w ramach zdefiniowanego modelu.

Zarząd podejmuje decyzję.

Zarząd zatwierdził strategię. Czy dział CAPEX to zrozumiał?

Strategia to dopiero początek.

Potem musi pójść za nią kapitał.

Trzeba wybrać projekty.

Trzeba przydzielić zasoby.

Trzeba pogodzić się z kompromisami.

A inne inwestycje może trzeba świadomie odłożyć na później.

Dlatego po zmianie strategicznego kierunku każdy zarząd powinien zadać sobie proste pytanie:

„Gdybyśmy dzisiaj na nowo obliczyli nasz portfel CAPEX – czy wynikałaby z niego ta sama strategia, którą właśnie przyjęliśmy?”

Jeśli odpowiedź nie jest jednoznaczna, to między strategią a wdrożeniem może jeszcze leżeć decyzja o alokacji kapitału.

STRATEGIA → ALOKACJA KAPITAŁU → REALIZACJA.

Kierownictwo wyznacza kierunek.

Matematyka oblicza konsekwencje.

Zarząd podejmuje decyzję.

NIE UFAJ NAM. OBLICZ TO SAM.