Ostatnie 10 milionów euro

Gdzie powinno trafić ostatnie euro z twojego budżetu CAPEX?

PYTANIA
Z SALI ZARZĄDU Pytania, na które powinno umieć odpowiedzieć twoje portfolio.

Budżet inwestycyjny jest już ustalony.

100 milionów euro.

Projekty są już na stole. Zakłady produkcyjne, cyfryzacja, automatyzacja, nowe lokalizacje, efektywność energetyczna, infrastruktura i strategiczne projekty rozwojowe.

90 milionów euro jest już zaplanowanych.

Teraz zostało jeszcze 10 milionów.

I nagle planowanie budżetu zamienia się w strategiczną decyzję kapitałową.

Co zrobisz z ostatnimi 10 milionami euro?

Zainwestujesz w projekt z najwyższym ROI?

W projekt z najwyższą wartością NPV?

W projekt o największym znaczeniu strategicznym?

Rozdzielisz te pieniądze na kilka projektów?

Przyspieszysz już zatwierdzone inwestycje?

A może w ogóle nie zainwestujesz tych 10 milionów euro?

Kluczowe pytanie nie brzmi: który projekt jest dobry.

Najważniejsze pytanie brzmi: gdzie kolejne 10 milionów euro w całym portfelu przyniesie największą dodatkową wartość?

Ostatnie euro jest nie mniej ważne niż pierwsze

W wielu procesach CAPEX najpierw podejmuje się decyzje dotyczące poszczególnych projektów.

Projekt A ma pozytywny business case.

Projekt B ma znaczenie strategiczne.

Projekt C poprawia wydajność.

Projekt D zmniejsza ryzyko.

Projekt E otwiera nowy rynek.

Każdy z tych projektów może mieć sens sam w sobie.

Ale alokacja kapitału to nie zbiór pojedynczych uzasadnień biznesowych.

Alokacja kapitału to decyzja dotycząca portfela.

Bo każde euro przydzielone projektowi A może już nie być dostępne dla projektów B, C czy D.

Prawdziwe pytanie brzmi: co zastępuje to euro?

Wniosek inwestycyjny zazwyczaj pokazuje, jakie zyski projekt prawdopodobnie przyniesie.

Nie pokazuje jednak automatycznie, jakie inne możliwości wykorzystania kapitału są przez to wykluczone.

Właśnie tu pojawia się koszt alternatywny.

Jeśli więc zainwestuje się 10 milionów euro w projekt A, istotne pytanie nie brzmi tylko::

„Jaki zwrot przyniesie projekt A?”

Ale też:

„Jakiego zwrotu, korzyści strategicznej lub przyszłej możliwości nie uda się dzięki temu zrealizować gdzie indziej?”

CAPEX ma swoją granicę

To prowadzi do kolejnego pytania, które jest szczególnie interesujące dla zarządów i dyrektorów finansowych:

Ile warte jest kolejne euro CAPEX?

Załóżmy, że firma ma budżet CAPEX w wysokości 100 milionów euro.

W takim razie portfel można najpierw zoptymalizować pod kątem 100 milionów euro.

Następnie można obliczyć, jak zmieni się optymalny portfel przy budżecie wynoszącym 101 milionów, 105 milionów lub 110 milionów euro.

Dzięki temu widać, jaką dodatkową wartość może wygenerować dodatkowy kapitał w ramach zdefiniowanego modelu decyzyjnego.

W uproszczeniu:

Wartość marginalna nakładów inwestycyjnych (CAPEX) = zmiana zoptymalizowanej wartości portfela / dodatkowe nakłady inwestycyjne (CAPEX)

To zmienia kierunek dyskusji.

Z:

„Potrzebujemy 10 milionów euro więcej w budżecie.”

staje

się:

„Co konkretnie mogą dać te dodatkowe 10 milionów euro w portfelu?”

Większe nakłady CAPEX to nie zawsze lepsze

rozwiązanie

Może się też okazać, że jest odwrotnie.

Może pierwsze dodatkowe 2 miliony euro przyniosą znaczną wartość dodaną.

Kolejne 3 miliony euro – znacznie mniej.

A dla pozostałych 5 milionów euro, biorąc pod uwagę obecne projekty i ograniczenia, może nie być wystarczająco atrakcyjnego zastosowania.

W takim razie interesujący z ekonomicznego punktu widzenia wniosek może brzmieć::

Optymalny budżet CAPEX niekoniecznie musi odpowiadać maksymalnemu dostępnemu budżetowi CAPEX.

Nie chodzi więc o to,:

„Jak w całości wydać nasz budżet?”

Ale

raczej

o to

,:

„Jaka kwota kapitału przy naszych celach i ograniczeniach da jaki wynik portfela?”

A co się stanie, jeśli 100 milionów nagle zamieni się w 90 milionów?

Ta sama logika działa też w drugą stronę.

Zarząd zmniejsza budżet CAPEX o 10 milionów euro.

Naturalną reakcją byłoby proporcjonalne obniżenie istniejących budżetów albo usunięcie poszczególnych projektów z listy priorytetów.

Jednak z matematycznego punktu widzenia pojawia się inne pytanie:

Jak wyglądałby najlepszy zestaw projektów przy nowym limicie budżetowym?

Bo redukcja o 10 procent nie oznacza automatycznie, że każdy projekt powinien zostać zmniejszony o 10 procent.

Przy zmienionym budżecie korzystna może być zupełnie inna kombinacja projektów.

Niektóre

projekty mogą zostać wykluczone.

Inne mogą się pojawić.

Zależności wpływają na możliwe kombinacje.

Ograniczenia zasobów mogą nagle stać się istotne.

Strategiczne wymagania minimalne muszą być nadal spełnione.

Nowy budżet otwiera nowe możliwości decyzyjne.

Portfel powinien umieć reagować na zmiany budżetu

Właśnie tu zaczyna się symulacja CAPEX Live Boardroom.

Wyobraź sobie, że dyrektor finansowy zadaje podczas posiedzenia zarządu proste pytanie:

„Co się stanie, jeśli zainwestujemy kolejne 10 milionów euro?”

Albo:

„Co stracimy, jeśli zmniejszymy budżet o 10 milionów euro?”

Zazwyczaj takie pytanie może wywołać potrzebę przeprowadzenia nowych analiz.

Jednostki biznesowe muszą to przeliczyć.

Controlling zajmuje się konsolidacją.

Dział finansowy to sprawdza.

Zmienia się założenia.

Prezentacje są aktualizowane.

Potem spotykamy się znowu.

Dzięki matematycznie modelowanemu portfelowi CAPEX zmienione ograniczenia budżetowe mogą natomiast od razu wpłynąć na proces decyzyjny, a portfel można przeliczyć na nowo.

Zadaj pytanie. Oblicz. Porównaj. Podejmij decyzję.

Ostatnie 10 milionów euro to test warunków skrajnych dla twojej alokacji kapitału

Dopóki masz wystarczająco dużo kapitału, możesz finansować wiele projektów jednocześnie.

Niedobór kapitału ujawnia prawdziwe priorytety.

Która inwestycja jest naprawdę strategiczna?

Która inwestycja faktycznie generuje dodatkową wartość?

Które projekty są od siebie zależne?

Które zasoby staną się wąskim gardłem?

Które projekty byś wykreślił, gdybyś miał o jedno euro mniej?

A które dodałbyś od razu, gdybyś miał o jedno euro więcej?

Właśnie na tych granicach widać jakość alokacji kapitału.

StratePlan: Oblicz wartość kolejnego euro na CAPEX

StratePlan nie traktuje decyzji inwestycyjnych w oderwaniu, ale jako portfel w ramach zdefiniowanych celów i ograniczeń.

W modelu decyzyjnym można uwzględnić budżet, oczekiwane korzyści ekonomiczne lub strategiczne, zasoby, zależności i inne wymierne warunki.

Jeśli kierownictwo zmieni założenie lub ograniczenie, portfel można ponownie zoptymalizować pod kątem nowych warunków.

Dzięki temu można nie tylko zapytać:

„Które projekty powinniśmy sfinansować?”

Ale także:

„Co da nam kolejne euro CAPEX?”

„O ile mniej kosztuje nas ostatnie euro?”

„A przy jakim budżecie zmienia się optymalna kombinacja projektów?”

Ostatnie 10 milionów euro.

Gdzie powinno trafić ostatnie euro z CAPEX-u?

Odpowiedź nie powinna zależeć od tego, który dział najgłośniej się o to upiera.

Nie powinna też zależeć wyłącznie od tego, który pojedynczy projekt ma najatrakcyjniejszy biznesplan.

Powinna wynikać z wzajemnego oddziaływania całego portfela.

Kierownictwo określa cele, założenia i ograniczenia.

Matematyka oblicza konsekwencje.

Zarząd podejmuje decyzję.

NIE UFAJ NAM. OBLICZ TO SAM.