Zbyt wiele projektów, zbyt mały budżet: optymalny dobór nakładów inwestycyjnych (CAPEX) i portfeli projektów

Zbyt wiele projektów. Zbyt mały budżet. Ograniczone zasoby. Konkurujące ze sobą obszary działalności. Projekty obowiązkowe. Zależności między projektami. A każdy kierownik projektu uważa swój projekt za najważniejszy.

Właśnie tutaj zaczyna się jeden z głównych problemów związanych z planowaniem CAPEX i zarządzaniem inwestycjami.

Gdy suma wszystkich wnioskowanych inwestycji przekracza dostępny budżet, klasyczne planowanie projektów już nie wystarcza.

Kierownictwo musi podjąć decyzję:

• Które projekty CAPEX powinny zostać sfinansowane?
• Które projekty należy odłożyć na później lub anulować?
• W jaki sposób należy rozdzielić środki CAPEX między projekty?
• Jak należy rozdzielić środki CAPEX między poszczególne obszary działalności?
• Jak optymalnie wykorzystać ograniczone zasoby?
• Która kombinacja projektów maksymalizuje NPV, ROI lub inną zdefiniowaną wartość przedsiębiorstwa?
• W jaki sposób uwzględnia się projekty obowiązkowe?
• W jaki sposób zależności między projektami wpływają na wybór?
• Jak należy planować portfel na kilka lat?

Kluczowy wniosek brzmi:

Jeśli nie wszystkie projekty mogą zostać sfinansowane, pojawia się nie tylko problem ustalenia priorytetów. Pojawia się problem optymalizacji portfela.

Dlatego istotne pytanie brzmi nie tylko:

„Który projekt jest najważniejszy?”

Ale:

„Która kombinacja naszych projektów zapewnia najwyższą zdefiniowaną wartość całkowitą w ramach dostępnego budżetu i wszystkich pozostałych ograniczeń?”

Spis treści

• Zbyt wiele projektów, zbyt mały budżet: co robić?
• Dlaczego klasyczne ustalanie priorytetów projektów nie zawsze wystarcza
• Jak ustalać priorytety projektów CAPEX?
• Jak ustalać priorytety projektów przy ograniczonym budżecie?
• Jak optymalnie rozdzielić nakłady CAPEX między projekty?
• Jak rozdzielić środki CAPEX między poszczególne obszary działalności?
• Jak zmniejszyć nakłady CAPEX bez niepotrzebnej utraty zwrotu z inwestycji (ROI)?
• Jak zmaksymalizować NPV przy stałym budżecie?
• Jak zmaksymalizować ROI przy stałych nakładach CAPEX?
• Jak znaleźć najlepszą kombinację projektów?
• Jak porównać projekty inwestycyjne?
• Jak zoptymalizować portfel inwestycyjny przy określonych ograniczeniach?
• Jak rozdzielić ograniczone zasoby między projekty?
• Które projekty CAPEX należy wycofać?
• Jak sporządzić 5-letni plan CAPEX?
• Jak uwzględnić zależności między projektami w planowaniu CAPEX?
• Jak uwzględnić projekty obowiązkowe w optymalizacji portfela?
• Jak zoptymalizować CAPEX w wielu zakładach?
• Jak zoptymalizować nakłady inwestycyjne (CAPEX) w wielu obszarach działalności?
• Dlaczego wybór projektów jest tak skomplikowany pod względem matematycznym?
• Jaką dodatkową wartość generują dodatkowe nakłady CAPEX?
• Analiza scenariuszy dla decyzji dotyczących nakładów inwestycyjnych
• Decyzje dotyczące nakładów inwestycyjnych (CAPEX) na żywo w sali posiedzeń zarządu
• Jak StratePlan optymalizuje portfele CAPEX i projektów
• Często zadawane pytania

Zbyt wiele projektów, zbyt mały budżet: co robić?

Sytuacja wyjściowa jest podobna w wielu przedsiębiorstwach.

Działy biznesowe, zakłady i działy specjalistyczne przedkładają swoje projekty inwestycyjne.

Na przykład:

Wnioskowane nakłady inwestycyjne (CAPEX): 1,2 mld €

Dostępne środki na inwestycje (CAPEX): 800 mln €

W związku z tym wnioski inwestycyjne przekraczają dostępny budżet o:

400 mln €

Przedsiębiorstwo musi zdecydować, które projekty otrzymają dostępne 800 mln euro.

Typowe procedury to:

• ustalanie priorytetów projektów
• modele punktacji
• Dyskusje kierownictwa
• Budżety poszczególnych obszarów działalności
• Listy w programie Excel
• indywidualne analizy biznesowe

Metody te mogą dostarczyć ważnych informacji.

Nie dają one jednak automatycznie odpowiedzi na kluczowe pytanie kombinatoryczne:

Która kombinacja wszystkich dostępnych projektów generuje najwyższą wartość całkowitą w ramach 800 milionów euro?

Właśnie to pytanie stanowi punkt wyjścia dla matematycznej optymalizacji portfela.

Dlaczego klasyczne ustalanie priorytetów projektów nie zawsze jest wystarczające

Załóżmy, że do wyboru są trzy projekty:

Dostępny budżet:

100 mln €

Projekt A ma najwyższą wartość jednostkową, wynoszącą 150 mln euro.

W przypadku prostego rankingu projekt A mógłby zatem znaleźć się na pierwszym miejscu.

Portfel A generuje:

wartość 150 mln euro.

Połączenie projektów B i C również wymaga:

100 mln euro nakładów inwestycyjnych (CAPEX).

Generuje jednak:

wartość 185 mln euro.

Przy identycznym budżecie połączenie B + C generuje zatem o 35 mln euro większą oczekiwaną wartość całkowitą.

Najlepszy pojedynczy projekt niekoniecznie prowadzi do najlepszego portfela.

Właśnie dlatego należy rozróżniać między ustalaniem priorytetów projektów a optymalizacją portfela.

Jak ustalać priorytety projektów CAPEX?

Projekty CAPEX można oceniać na podstawie kryteriów finansowych, strategicznych i operacyjnych.

Typowe kryteria to:

• NPV, czyli wartość bieżąca netto
• ROI
• Przepływy pieniężne
• Okres zwrotu
• Znaczenie strategiczne
• Ograniczenie ryzyka
• Zgodność z przepisami
• Wzrost
• Wydajność
• Wydajność

Ta ocena jest ważna.

Należy ją jednak odróżnić od samego wyboru portfela.

Ustrukturyzowany proces może wyglądać następująco:

1. Zarejestrować projekty.

2. Ocena projektów.

3. Określenie budżetu i ograniczeń.

4. Obliczenie kombinacji projektów.

5. Porównanie scenariuszy.

6. Podjęcie decyzji zarządczej.

Ustalanie priorytetów stanowi zatem ważny wkład w proces decyzyjny.

Nie musi to jednak oznaczać końca procesu decyzyjnego.

Jak ustalać priorytety projektów przy ograniczonym budżecie?

W przypadku ograniczonego budżetu nie należy zadawać wyłącznie pytania:

„Który projekt ma najwyższy priorytet?”

Ważniejsze pytanie brzmi:

„Które projekty powinny zostać sfinansowane łącznie w ramach dostępnego budżetu?”

Prosty matematyczny model decyzyjny można stworzyć już na podstawie trzech informacji:

• ID projektu
• Inwestycja
• Oczekiwana wartość

Dodatkowo można uwzględnić:

• zasoby
• kryteria strategiczne
• Zależności projektowe
• Projekty obowiązkowe
• zasady dotyczące obszarów działalności
• Zakłady
• Okresy planowania

Ograniczony budżet nie jest przy tym uwzględniany dopiero po ustaleniu kolejności priorytetów.

Staje się on bezpośrednio częścią matematycznego modelu decyzyjnego.

Jak optymalnie rozdzielić nakłady inwestycyjne (CAPEX) na poszczególne projekty?

Rozdzielenie nakładów CAPEX na projekty oznacza alokację ograniczonego kapitału inwestycyjnego pomiędzy konkurujące ze sobą możliwości inwestycyjne.

Prostą metodą jest posortowanie projektów i rozdzielenie budżetu od najwyższego do najniższego.

Metoda ta może jednak prowadzić do kombinacji, które nie są optymalne.

Natomiast matematyczna optymalizacja portfela traktuje wszystkie istotne projekty jako wspólny problem decyzyjny.

Jedną z możliwych funkcji celu jest:

Maksymalizacja całkowitej wartości bieżącej netto (NPV) portfela w ramach dostępnego budżetu CAPEX.

Alternatywnie można zastosować inne wskaźniki finansowe lub strategiczne.

Decyzja nie jest zatem podejmowana w odniesieniu do poszczególnych projektów, lecz na poziomie portfela.

Jak rozdzielić nakłady inwestycyjne (CAPEX) między poszczególne obszary działalności?

Alokacja nakładów inwestycyjnych staje się bardziej złożona, gdy kilka obszarów działalności konkuruje o ten sam budżet inwestycyjny.

Na przykład:

Łączne zapotrzebowanie:

950 mln €

Dostępny budżet:

650 mln €

Jednym z możliwych rozwiązań byłoby proporcjonalne zmniejszenie budżetu każdego działu.

Jest to rozwiązanie proste i przejrzyste.

Nie oznacza to jednak automatycznie, że wynikający z tego całkowity portfel zapewni najwyższą wartość przedsiębiorstwa.

Optymalizacja portfela może natomiast uwzględniać projekty wszystkich obszarów działalności łącznie.

Jednocześnie można uwzględnić zasady ładu korporacyjnego.

Na przykład:

Dział A otrzymuje co najmniej 100 mln €.

Dział B otrzymuje maksymalnie 200 mln €.

Każdy region o znaczeniu strategicznym musi otrzymać co najmniej jeden projekt.

W ten sposób można połączyć optymalizację na poziomie całej firmy z wymaganiami organizacyjnymi.

Jak można zmniejszyć nakłady inwestycyjne (CAPEX) bez niepotrzebnej utraty zwrotu z inwestycji (ROI)?

Gdy konieczne jest zmniejszenie budżetu inwestycyjnego, często stosuje się cięcia ryczałtowe.

Na przykład:

„Każdy dział biznesowy zmniejsza swoje nakłady inwestycyjne (CAPEX) o 15 procent”.

Taka redukcja jest prosta z organizacyjnego punktu widzenia, ale niekoniecznie jest optymalna z ekonomicznego punktu widzenia.

Alternatywne pytanie brzmi:

„Które projekty można wyeliminować lub odłożyć, aby przy niższych nakładach inwestycyjnych zachować jak największą wartość portfela?”

Przykład:

Dotychczasowe nakłady inwestycyjne (CAPEX): 600 mln €

Nowy limit nakładów inwestycyjnych (CAPEX): 500 mln €

Zadanie niekoniecznie polega na tym, aby:

„Zmniejsz każdy budżet o 16,7 procent.”

Lecz:

„Oblicz najlepszy możliwy portfel w ramach 500 mln euro”.

Dzięki temu projekty o mniejszym wkładzie mogą zostać wykluczone z portfela, podczas gdy szczególnie wartościowe inwestycje zostaną zachowane.

To, czy dotychczasowy zwrot z inwestycji (ROI) uda się w pełni utrzymać, zależy od konkretnych projektów.

Optymalizacja portfela pozwala jednak w sposób ukierunkowany znaleźć kombinację, która przy zmniejszonych nakładach inwestycyjnych (CAPEX) zapewni najwyższą zdefiniowaną wartość.

Jak zmaksymalizować NPV przy stałym budżecie?

Maksymalizacja wartości bieżącej netto (NPV) jest klasycznym problemem optymalizacji inwestycji.

Dla każdego projektu znane mogą być na przykład:

• kwota inwestycji
• przewidywane przepływy pieniężne
• NPV

Przedsiębiorstwo dysponuje stałym budżetem.

Uproszczona funkcja celu ma postać:

Maksymalizuj Σ NPVᵢ × xᵢ

przy warunku budżetowym:

Σ inwestycjaᵢ × xᵢ ≤ budżet

W tym przypadku obowiązuje:

xᵢ = 1, jeśli wybrano projekt i.

xᵢ = 0, jeśli projekt i nie zostanie wybrany.

Można dodać dodatkowe ograniczenia.

W ten sposób uwzględniana jest nie tylko wartość bieżąca netto poszczególnych projektów. Optymalizowana jest całkowita wartość bieżąca netto portfela.

Jak zmaksymalizować ROI przy stałych nakładach inwestycyjnych (CAPEX)?

Przy stałym CAPEX należy jak najefektywniej wykorzystać dostępny kapitał.

Dokładne sformułowanie matematyczne zależy od tego, jak w przedsiębiorstwie definiuje się ROI lub wartość ekonomiczną.

Jedno z możliwych pytań kierownictwa brzmi:

„Która kombinacja naszych inwestycji przy CAPEX wynoszącym 500 milionów euro generuje najwyższy łączny wkład ekonomiczny?”

W zależności od celu przedsiębiorstwa można na przykład wykorzystać następujące wskaźniki:

• NPV
• Wkład w wynik
• Przepływy pieniężne
• ROI
• Użyteczność
• wartość strategiczna
• połączone wskaźniki docelowe

Ważne jest, aby:

Funkcja celu musi być jednoznacznie zdefiniowana.

Optymalizacja matematyczna może zoptymalizować jedynie to, co zostało sformułowane jako cel w modelu decyzyjnym.

Jak znaleźć najlepszą kombinację projektów?

Najlepszej kombinacji projektów nie da się koniecznie określić za pomocą prostego rankingu.

Wynika ona z wzajemnego oddziaływania różnych czynników:

• wartość projektu
• Wysokość inwestycji
• Zapotrzebowanie na zasoby
• Zależności projektowe
• Projekty obowiązkowe
• Kryteria strategiczne
• Termin
• Ograniczenia budżetowe

Pytanie matematyczne brzmi:

Która dopuszczalna kombinacja najlepiej spełnia zdefiniowaną funkcję celu?

Przy czym pojęcie „optymalności” jest zawsze względne w odniesieniu do zdefiniowanego modelu.

Portfel może być na przykład optymalny pod względem NPV.

Inny portfel może być bardziej ukierunkowany na wzrost.

Jeszcze inny może priorytetowo traktować redukcję ryzyka.

Dlatego kierownictwo musi najpierw zdefiniować, co oznacza „optymalność” w kontekście konkretnej decyzji.

Jak porównuje się projekty inwestycyjne?

Projekty inwestycyjne można porównywać w oparciu o różne wymiary.

Porównanie poszczególnych projektów to jednak tylko pierwszy poziom.

Drugi poziom brzmi:

Jak projekty funkcjonują razem jako portfel?

Na przykład projekt, który sam w sobie jest atrakcyjny, może pochłaniać znaczną część budżetu lub ograniczonych zasobów.

W ten sposób może to spowodować wykluczenie kilku innych atrakcyjnych projektów.

Porównanie projektów i wybór portfela to zatem dwa różne poziomy podejmowania decyzji.

Jak zoptymalizować portfel inwestycyjny przy uwzględnieniu ograniczeń?

Rzeczywiste portfele inwestycyjne prawie zawsze podlegają ograniczeniom.

Typowe przykłady to:

• ograniczenia budżetowe
• ograniczenia zasobów
• Projekty obowiązkowe
• Zależności między projektami
• Budżety minimalne i maksymalne
• Ograniczenia zakładowe
• Wymagania strategiczne
• budżety wieloletnie

Matematyczny model portfela może uwzględniać wszystkie te warunki jednocześnie.

Na przykład:

Całkowite nakłady inwestycyjne (CAPEX) ≤ 800 mln €

Liczba godzin inżynieryjnych ≤ 30 000

Projekt 17 = projekt obowiązkowy

Projekt 22 wymaga realizacji projektu 9

Dział A ≥ 100 mln €

Zakład C ≤ 150 mln €

Dopuszczalne są wyłącznie kombinacje projektów spełniające wszystkie warunki.

W ramach tego dopuszczalnego zakresu decyzyjnego następuje następnie optymalizacja zdefiniowanej funkcji celu.

Jak rozdzielić ograniczone zasoby między projekty?

Kapitał często nie jest jedynym zasobem, którego brakuje.

Przedsiębiorstwo może dysponować wystarczającym budżetem inwestycyjnym, a mimo to nie mieć wystarczających zdolności operacyjnych.

Typowe wąskie gardła to:

• możliwości inżynieryjne
• Specjaliści IT
• kierownicy projektów
• Możliwości produkcyjne
• Godziny pracy maszyn
• zewnętrzni usługodawcy

Dlatego też dane portfolio może być wykonalne pod względem finansowym, ale niemożliwe do zrealizowania pod względem operacyjnym.

Alokacja zasobów powinna bezpośrednio uwzględniać te warunki.

Na przykład:

nakłady inwestycyjne (CAPEX) ≤ 600 mln €

Prace inżynieryjne ≤ 25 000 godzin

Zasoby IT ≤ 12 000 godzin

Zarządzanie projektami ≤ 8 000 godzin

Optymalizacja uwzględnia następnie wyłącznie portfele, które spełniają jednocześnie wszystkie ograniczenia dotyczące zasobów.

Które projekty CAPEX należy wycofać?

Kwestia tego, które projekty należy wycofać, jest często przedmiotem emocjonalnych i politycznych dyskusji.

Każdy kierownik projektu ma argumenty przemawiające za swoim projektem.

Matematyczną alternatywą jest odwrócenie tego pytania.

Nie należy najpierw decydować, które projekty zostaną wycofane.

Najpierw należy obliczyć, który portfel generuje najwyższą zdefiniowaną wartość całkowitą w ramach nowego budżetu.

Porównanie istniejącego portfela z nowo zoptymalizowanym pokazuje następnie:

• które projekty pozostaną w portfelu,
• które projekty zostaną wykluczone,
• które projekty zostaną dodane,
• jaką wartość portfela uda się zachować,
• jakie kompromisy się pojawiają.

W związku z tym pytanie kierownictwa zmienia się z:

„Który projekt wycofamy?”

na:

„Który portfel chcemy sfinansować?”

Jak sporządzić 5-letni plan CAPEX?

Pięcioletni plan CAPEX powinien być czymś więcej niż tylko listą planowanych inwestycji na pięć lat obrotowych.

Powinien uwzględniać:

• roczne budżety
• czas trwania projektów
• terminy rozpoczęcia
• zasoby w poszczególnych latach
• zależności między projektami
• Inwestycje obowiązkowe
• Cele strategiczne

Na przykład:

Pytanie matematyczne brzmi:

Które projekty należy rozpocząć i sfinansować w danym roku, aby zoptymalizować określoną wartość całkowitą w całym horyzoncie planowania?

W ten sposób statyczna lista inwestycji przekształca się w wieloletni portfel inwestycyjny.

Jak uwzględnić zależności między projektami w planowaniu CAPEX?

Projekty inwestycyjne często są od siebie zależne.

Na przykład:

Projekt B wymaga realizacji projektu A.

Z matematycznego punktu widzenia można to uprościć w następujący sposób:

B ≤ A

Jeśli wybrano B, należy również wybrać A.

Inne zasady mogą być następujące:

A i B muszą być realizowane razem:

A = B

A i B nie mogą być realizowane jednocześnie:

A + B ≤ 1

Co najmniej jeden z tych dwóch projektów musi zostać zrealizowany:

A + B ≥ 1

Zależności między projektami mogą znacząco wpłynąć na atrakcyjność poszczególnych inwestycji.

Na przykład projekt o wysokiej wartości oczekiwanej może wymagać realizacji dodatkowego projektu wstępnego.

W związku z tym wzrasta rzeczywiste zapotrzebowanie na kapitał i zasoby związane z daną decyzją.

Jak uwzględnić projekty obowiązkowe w optymalizacji portfela?

Nie każdy projekt inwestycyjny ma charakter opcjonalny.

Projekty obowiązkowe mogą wynikać na przykład z:

• wymogów prawnych
• zgodność z przepisami
• bezpieczeństwo pracy
• cyberbezpieczeństwo
• zobowiązania umowne
• konserwacja krytyczna

Projekt obowiązkowy jest zdefiniowany w modelu matematycznym jako stały warunek selekcji.

Na przykład dla projektu M obowiązuje:

M = 1

Przykład:

Całkowity budżet = 500 mln €

Inwestycje obowiązkowe = 80 mln €

W związku z tym pozostaje:

420 mln €

na optymalizację pozostałych projektów opcjonalnych.

Projekt obowiązkowy automatycznie staje się częścią każdej dopuszczalnej konfiguracji portfela.

Jak zoptymalizować nakłady inwestycyjne (CAPEX) w wielu zakładach?

Przedsiębiorstwa przemysłowe często muszą rozdzielać budżety inwestycyjne między kilka zakładów.

Na przykład:

• Zakład w Niemczech
• Zakład w USA
• Zakład w Chinach
• Zakład w Polsce
• Zakład w Meksyku

W ramach klasycznego planowania każdemu zakładowi można początkowo przydzielić oddzielny budżet.

Z kolei globalna optymalizacja portfela pozwala na wstępne wspólne rozpatrzenie wszystkich istotnych projektów inwestycyjnych.

Następnie można uwzględnić ograniczenia specyficzne dla poszczególnych zakładów.

Na przykład:

Zakład w Niemczech ≥ 50 mln €

Zakład w USA ≤ 200 mln €

Co najmniej jeden projekt bezpieczeństwa na każdy zakład.

W ten sposób lokalne wymagania można połączyć z globalną decyzją inwestycyjną.

Pytanie nie brzmi już tylko:

„Ile środków otrzyma każdy zakład?”

Ale:

„Jaka kombinacja inwestycji we wszystkich zakładach generuje, w ramach naszych zasad, najwyższą zdefiniowaną wartość całkowitą?”

Jak zoptymalizować nakłady inwestycyjne (CAPEX) w wielu obszarach działalności?

Ta sama zasada dotyczy obszarów działalności.

Historyczny podział budżetu może prowadzić do tego, że kapitał jest rozdzielany głównie wzdłuż istniejących granic organizacyjnych.

Optymalizacja portfela w skali całego przedsiębiorstwa może początkowo uwzględniać wspólną pulę inwestycyjną.

Dzięki temu można na przykład ustalić:

• które obszary działalności realizują szczególnie atrakcyjne projekty,
• gdzie dodatkowy kapitał generuje największą wartość krańcową,
• gdzie można by zmniejszyć budżet,
• jakie minimalne alokacje strategiczne są niezbędne.

Następnie kierownictwo może zdefiniować zasady zarządzania.

Przedsiębiorstwo określa zasady. Matematyka oblicza konsekwencje.

Dlaczego wybór projektów jest tak złożony z matematycznego punktu widzenia?

Powodem jest liczba możliwych kombinacji projektów.

W przypadku N niezależnych decyzji dotyczących projektów typu „tak–nie” teoretycznie istnieje:

2^N możliwych portfeli.

Rzeczywiste ograniczenia zmniejszają liczbę dopuszczalnych portfeli.

Podstawowy problem pozostaje jednak problemem kombinatorycznym.

Wybór spośród wielu projektów CAPEX nie jest zatem jedynie problemem rankingowym.

Jest to kombinatoryczny problem decyzyjny.

Jaką dodatkową wartość generują dodatkowe nakłady CAPEX?

Optymalizacja portfela umożliwia przeprowadzenie analizy o szczególnym znaczeniu strategicznym.

Zamiast obliczać tylko jeden budżet, można porównać ze sobą różne poziomy budżetowe.

Uproszczony przykład:

Liczby te mają charakter wyłącznie poglądowy.

Wskazują one jednak na istotną zależność:

Dodatkowa wartość portfela na każdą dodatkową jednostkę nakładów inwestycyjnych (CAPEX) nie musi być stała.

Dzięki temu kierownictwo może rozpoznać:

• gdzie dodatkowy kapitał jest szczególnie wartościowy,
• które projekty stają się możliwe dzięki dodatkowemu budżetowi,
• od jakiego poziomu budżetu maleje marginalna wartość dodana.

W ten sposób dyskusja na temat budżetu zmienia się z:

„Na jakie nakłady inwestycyjne (CAPEX) możemy sobie pozwolić?”

na:

„Jaką dodatkową wartość dla przedsiębiorstwa uzyskamy dzięki dodatkowym nakładom CAPEX?”

Analiza scenariuszy dotyczących decyzji dotyczących nakładów inwestycyjnych

Optymalizacja portfela nabiera szczególnego znaczenia w przypadku zmiany warunków ramowych.

Typowe pytania kierownictwa to:

Co się stanie, jeśli nasz budżet na nakłady inwestycyjne zmniejszy się o 15 procent?

Jakie projekty sfinansowalibyśmy za dodatkowe 50 milionów euro?

Co się stanie, jeśli projekt nr 27 stanie się projektem obowiązkowym?

Co się stanie, jeśli zdolności inżynieryjne zmniejszą się o 20 procent?

Jak zmieni się portfel, jeśli wzrostowi zostanie przypisana większa waga strategiczna?

Co się stanie, jeśli zakład będzie wymagał minimalnej inwestycji?

Portfel można przeliczyć dla każdej zmiany.

Następnie można między innymi porównać:

• wybrane projekty
• projekty niewybrane
• wartość portfela
• NPV
• CAPEX
• Wykorzystanie zasobów
• Wkład strategiczny

Analiza scenariuszy zmienia warunki. Optymalizacja portfela oblicza konsekwencje.

Decyzje dotyczące CAPEX na żywo w sali posiedzeń zarządu

Tradycyjne procesy CAPEX często wymagają kilku rund uzgodnień.

Zmiana budżetu może skutkować powstaniem nowych:

• plików Excel,
• konsultacji z działami biznesowymi,
• rund ustalania priorytetów,
• dyskusji na szczeblu kierowniczym

.

Symulacja CAPEX Live Boardroom opiera się na innym podejściu.

Model portfela jest już przygotowany.

Dyrektor finansowy pyta:

„Co się stanie, jeśli zmniejszymy budżet CAPEX z 600 do 500 milionów euro?”

Budżet zostaje zmieniony.

Portfel jest ponownie obliczany.

Prezes pyta:

„Jakie dodatkowe projekty sfinansowalibyśmy z kolejnych 50 milionów euro?”

Portfel zostanie ponownie obliczony.

Dyrektor operacyjny pyta:

„Co się stanie, jeśli zdolności inżynieryjne zmniejszą się o 20 procent?”

Portfel jest ponownie kalkulowany.

Komisja inwestycyjna pyta:

„Co się stanie, jeśli projekt 42 stanie się obowiązkowy?”

Portfel zostanie ponownie obliczony.

W ten sposób statyczna dyskusja budżetowa przekształca się w interaktywny proces podejmowania decyzji dotyczących portfela.

Pytanie. Obliczenia. Porównanie. Decyzja.

Jak StratePlan optymalizuje portfele CAPEX i portfele projektów

StratePlan to matematyczna platforma Decision Intelligence służąca do alokacji kapitału, optymalizacji CAPEX oraz podejmowania złożonych decyzji dotyczących portfela projektów.

Rozpoczęcie pracy można przeprowadzić w oparciu o prostą strukturę danych.

Podstawowy zestaw danych może na przykład zawierać:

• ID projektu
• Inwestycja
• wartość oczekiwana, przychody lub NPV

W przypadku bardziej złożonych modeli decyzyjnych można dodać:

• kryteria strategiczne
• ograniczenia zasobów
• zależności projektowe
• projekty obowiązkowe
• ograniczenia dotyczące obszarów działalności
• Ograniczenia zakładowe
• budżety wieloletnie

StratePlan oblicza na tej podstawie kombinacje projektów dla zdefiniowanej funkcji celu i zamodelowanych ograniczeń.

Pozwala to na przykład zbadać następujące kwestie związane z zarządzaniem:

• Które projekty powinniśmy sfinansować z dostępnych środków CAPEX?
• Która kombinacja projektów maksymalizuje wartość NPV portfela?
• Która kombinacja maksymalizuje zdefiniowaną przez nas wartość portfela?
• Jak możemy zmniejszyć nakłady CAPEX i uzyskać jak największą wartość?
• Które projekty zostaną wykluczone z portfela w przypadku cięć budżetowych?
• Które projekty zostaną włączone do portfela w przypadku dodatkowego budżetu?
• Jak powinniśmy rozdzielić nakłady inwestycyjne (CAPEX) między poszczególne obszary działalności?
• Jak powinniśmy rozdzielić nakłady inwestycyjne (CAPEX) między poszczególne zakłady?
• W jaki sposób ograniczenia zasobów wpływają na wybór projektów?
• Jak projekty obowiązkowe wpływają na portfel?
• Jak zależności między projektami wpływają na ich kombinację?
• Jak należy skonstruować wieloletni portfel CAPEX?

Po przygotowaniu modelu decyzyjnego zmienione parametry można obliczyć jako nowe scenariusze i porównać je ze sobą.

To zasadniczo zmienia dyskusję na temat CAPEX:

Nie należy bronić każdego projektu z osobna.

Nie należy ograniczać się do omawiania rankingów.

Nie należy po prostu kontynuować budżetów z poprzednich lat.

Należy natomiast obliczyć cały portfel.

Zbyt wiele projektów. Zbyt mały budżet.

Nie wystarczy tylko ustalać priorytety. Należy zoptymalizować portfel.

Często zadawane pytania

Co zrobić, gdy jest zbyt wiele projektów, a budżet jest zbyt mały?

Jeśli nie wszystkie projekty mogą zostać sfinansowane, należy je najpierw ocenić na podstawie odpowiednich kryteriów finansowych i strategicznych. Następnie matematyczna optymalizacja portfela pozwoli obliczyć, która kombinacja projektów w ramach dostępnego budżetu i innych ograniczeń najlepiej spełnia zdefiniowany cel.

Jak ustalać priorytety projektów CAPEX?

Projekty CAPEX można oceniać na podstawie NPV, ROI, znaczenia strategicznego, ryzyka, zgodności z przepisami, wzrostu i innych kryteriów. Przy ostatecznym wyborze portfela należy dodatkowo wziąć pod uwagę, która kombinacja projektów w ramach budżetu generuje najwyższą zdefiniowaną wartość całkowitą.

Jak ustalać priorytety projektów przy ograniczonym budżecie?

W przypadku ograniczonego budżetu limit budżetowy powinien stanowić bezpośredni element modelu decyzyjnego. Pozwala to nie tylko na ustalenie rankingu, ale także na obliczenie konkretnej kombinacji projektów w ramach dostępnego budżetu.

Jak optymalnie rozdzielić nakłady inwestycyjne (CAPEX) między projekty?

Nakłady inwestycyjne (CAPEX) można rozdzielić na projekty za pomocą modelu portfelowego, który jednocześnie uwzględnia wysokość inwestycji, oczekiwaną wartość oraz istotne ograniczenia.

Jak rozdzielić nakłady inwestycyjne (CAPEX) między obszary działalności?

Projekty z różnych obszarów działalności można rozpatrywać łącznie i optymalizować. Jako ograniczenia można uwzględnić minimalne i maksymalne budżety lub inne zasady zarządzania obowiązujące w poszczególnych obszarach działalności.

Jak można zmniejszyć nakłady CAPEX bez niepotrzebnej utraty zwrotu z inwestycji (ROI)?

Zamiast proporcjonalnie ograniczać wszystkie obszary, można na nowo zoptymalizować portfel w ramach zmniejszonego budżetu. Pozwala to znaleźć kombinację projektów, która przy niższym CAPEX-ie zapewnia jak największą część zdefiniowanej wartości ekonomicznej.

Jak zmaksymalizować NPV przy stałym budżecie?

Wartość NPV można zdefiniować jako funkcję celu w modelu optymalizacji portfela. Model oblicza następnie dopuszczalną kombinację projektów, której łączna inwestycja nie przekracza budżetu, a łączna wartość NPV jest zmaksymalizowana.

Jak zmaksymalizować ROI przy stałym CAPEX?

Najpierw należy zdefiniować, w jaki sposób mierzy się ROI lub ekonomiczną wartość portfela. Następnie można obliczyć kombinację projektów, która najlepiej spełnia ten cel w ramach ustalonego CAPEX i innych ograniczeń.

Jak znaleźć najlepszą kombinację projektów?

Najlepszą kombinację projektów określa się w odniesieniu do zdefiniowanej funkcji celu i obowiązujących ograniczeń. Optymalizacja matematyczna bada dopuszczalną przestrzeń decyzyjną i oblicza odpowiednią konfigurację portfela.

Jak porównać projekty inwestycyjne?

Projekty inwestycyjne można porównywać na podstawie kryteriów finansowych, strategicznych, operacyjnych i związanych z ryzykiem. Przy podejmowaniu decyzji dotyczącej portfela należy dodatkowo zbadać, jak projekty te współdziałają w ramach istniejących ograniczeń budżetowych i zasobowych.

Jak zoptymalizować portfel inwestycyjny przy uwzględnieniu ograniczeń?

Projekty, funkcja celu i ograniczenia są odwzorowywane w modelu matematycznym. Następnie obliczana jest dopuszczalna konfiguracja portfela, która w najlepszy możliwy sposób spełnia zdefiniowaną wartość docelową.

Jak rozdzielić ograniczone zasoby między projekty?

Zasoby, takie jak CAPEX, godziny inżynierskie, moce obliczeniowe IT czy FTE, można modelować jako wspólne ograniczenia. Dzięki temu uwzględniane są wyłącznie portfele projektów, które można zrealizować w ramach faktycznie dostępnych zasobów.

Które projekty CAPEX należy wycofać?

Zamiast wykluczać projekty pojedynczo, można ponownie obliczyć cały portfel w ramach nowego budżetu. Porównanie pokazuje następnie, które projekty zostaną wykluczone, a jaka wartość portfela zostanie zachowana.

Jak sporządzić 5-letni plan CAPEX?

Pięcioletni plan CAPEX powinien uwzględniać roczne budżety, czas trwania projektów, zasoby, zależności między projektami oraz projekty obowiązkowe. Optymalizacja wieloletnia może dodatkowo określić, które projekty powinny być finansowane i uruchamiane w poszczególnych okresach.

Jak odwzorować zależności między projektami w planowaniu CAPEX?

Zależności między projektami można modelować jako warunki matematyczne. Na przykład można określić, że projekt B może zostać wybrany tylko wtedy, gdy sfinansowany zostanie również projekt A.

Jak uwzględnia się projekty obowiązkowe w optymalizacji portfela?

Projekty obowiązkowe definiuje się jako stałe warunki wyboru. Dzięki temu stanowią one element każdej dopuszczalnej konfiguracji portfela.

Jak zoptymalizować CAPEX w wielu zakładach?

Projekty z różnych zakładów można rozpatrywać w ramach jednego wspólnego portfela. Następnie jako ograniczenia można dodać minimalne i maksymalne budżety dla poszczególnych zakładów, zasoby oraz inwestycje obowiązkowe.

Jak zoptymalizować nakłady inwestycyjne (CAPEX) w wielu obszarach działalności?

Wszystkie istotne projekty można najpierw rozpatrywać łącznie. Zasady dotyczące poszczególnych obszarów działalności są następnie modelowane jako ograniczenia. Dzięki temu można zoptymalizować alokację kapitału w skali całego przedsiębiorstwa, nie ignorując przy tym wymagań organizacyjnych.

Dlaczego ranking projektów nie zawsze wystarcza przy ograniczonym budżecie?

Ranking ocenia poszczególne projekty, ale nie uwzględnia automatycznie wszystkich możliwych kombinacji projektów. Różne wielkości projektów i ograniczenia mogą sprawić, że kilka projektów o niższej ocenie wspólnie generuje wyższą wartość portfela niż pojedynczy projekt o wyższej ocenie.

Ile możliwych portfeli istnieje przy 100 projektach?

W przypadku 100 niezależnych, binarnych decyzji dotyczących projektów istnieje teoretycznie do 2^100 ≈ 1,27 × 10^30 możliwych kombinacji. Ograniczenia zmniejszają dopuszczalny zakres decyzji, ale nie zmieniają podstawowej struktury kombinatorycznej problemu.

Jaka jest różnica między ustalaniem priorytetów projektów a optymalizacją portfela?

Priorytetyzacja projektów polega na ocenie lub sortowaniu poszczególnych projektów. Optymalizacja portfela polega na obliczeniu kombinacji projektów w ramach zdefiniowanej funkcji celu oraz wspólnych ograniczeń budżetowych, zasobowych i innych.

Czy optymalizacja matematyczna może zastąpić decyzję kierownictwa?

Nie. Kierownictwo określa cele, kryteria strategiczne, budżety i ograniczenia oraz podejmuje ostateczną decyzję. Optymalizacja matematyczna pozwala oszacować konsekwencje tych wytycznych i umożliwia systematyczne porównywanie alternatywnych portfeli.

Jakie jest kluczowe pytanie dotyczące optymalizacji CAPEX?

Która kombinacja naszych projektów generuje najwyższą wartość zgodnie z naszą zdefiniowaną funkcją celu, w ramach dostępnego budżetu, istniejących zasobów, zależności między projektami oraz naszych wytycznych strategicznych?