Optymalizacja projektów i portfela: Wybór optymalnej kombinacji projektów

Optymalizacja portfela projektów odpowiada na inne pytanie niż klasyczne ustalanie priorytetów projektów: nie „Który projekt ma najwyższy wynik?”, ale „Która kombinacja wszystkich dostępnych projektów zapewnia najwyższą możliwą wartość całkowitą w ramach budżetu, zasobów i innych ograniczeń?”.

Oprogramowanie do wyboru projektów oraz oprogramowanie do ustalania priorytetów projektów zapewniają przejrzystość poszczególnych projektów. Oprogramowanie do optymalizacji portfela projektów rozszerza tę perspektywę na cały portfel projektów.

Ma to kluczowe znaczenie, gdy liczba atrakcyjnych projektów przewyższa dostępny budżet lub zasoby.

Przedsiębiorstwo może na przykład posiadać 100 zasadniczo sensownych projektów. Jeśli jednak tylko 60 z nich można sfinansować, nie wystarczy oceniać każdego projektu osobno.

Kierownictwo musi wybrać kombinację projektów.

I właśnie w tym momencie pojawia się kombinatoryczny problem decyzyjny.

W przypadku 100 niezależnych decyzji dotyczących projektów typu „tak-nie” teoretycznie istnieje 2^100 możliwych kombinacji projektów – około 1,27 × 10^30.

Wybór portfela projektów oraz optymalizacja wyboru projektów sprawiają, że ten obszar decyzyjny staje się matematycznie opanowalny.

Spis treści

• Czym jest oprogramowanie do wyboru projektów?
• Czym jest oprogramowanie do ustalania priorytetów projektów?
• Czym jest optymalizacja portfela projektów?
• Czym jest oprogramowanie do optymalizacji portfela?
• Czym jest wybór portfela projektów?
• Co oznacza optymalny dobór projektów?
• Czym jest podejmowanie decyzji dotyczących portfela projektów?
• Czym jest optymalizacja wyboru projektów?
• Wybór projektów a ustalanie priorytetów projektów
• Ranking projektów a optymalizacja portfela
• Dlaczego najlepszy ranking nie gwarantuje najlepszego portfela
• Proces wyboru projektów
• Jakie dane są potrzebne do optymalizacji portfela projektów?
• Uwzględnienie budżetu, zasobów i ograniczeń
• Uwzględnienie zależności między projektami
• Włączenie kryteriów strategicznych do procesu wyboru projektów
• Matematyka stojąca za optymalizacją wyboru projektów
• Przykład: Dlaczego ustalanie priorytetów projektów nie wystarcza
• Przykład: 150 projektów i ograniczony budżet
• Scenariusze portfela i analiza „co jeśli”
• Podejmowanie decyzji dotyczących portfela na żywo w sali posiedzeń zarządu
• Optymalizacja portfela projektów za pomocą StratePlan
• Często zadawane pytania dotyczące optymalizacji projektów i portfela

Czym jest oprogramowanie do wyboru projektów?

Oprogramowanie do selekcji projektów pomaga przedsiębiorstwom w wyborze spośród większej liczby potencjalnych projektów tych, które faktycznie powinny zostać zrealizowane.

Przy wyborze projektów można uwzględnić różne informacje:

• Koszty projektu
• Przewidywane przychody
• Wartość bieżąca netto
• Zwrot z inwestycji
• Korzyści strategiczne
• Ryzyko
• Zapotrzebowanie na zasoby
• Czas trwania projektu
• Zależności
• Ograniczenia budżetowe

Prawdziwym wyzwaniem nie jest jednak przechowywanie ani prezentacja tych danych.

Prawdziwym wyzwaniem jest podjęcie decyzji o wyborze projektu.

Gdy kilka projektów jednocześnie konkuruje o ograniczony kapitał i ograniczone zasoby, oprogramowanie do selekcji projektów musi uwzględniać poziom portfela.

Istotne nie jest tylko to, czy dany projekt jest dobry. Decydujące znaczenie ma to, czy stanowi on część najlepszej kombinacji projektów.

Czym jest oprogramowanie do ustalania priorytetów projektów?

Oprogramowanie do ustalania priorytetów projektów ocenia projekty na podstawie zdefiniowanych kryteriów i zazwyczaj tworzy ich ranking.

Na przykład projekty można uszeregować według następujących wskaźników:

• ROI
• NPV
• okres zwrotu
• dopasowanie strategiczne
• Ryzyko
• Pilność
• Zgodność z przepisami
• Wynik zarządzania

Wynik może wyglądać na przykład tak:

1. Projekt A
2. Projekt B
3. Projekt C
4. Projekt D
5. Projekt E

Ranking jest przydatny, ale odpowiada na inne pytanie niż optymalizacja portfela.

Priorytetyzacja projektów stawia pytanie:

„Który projekt jest wyżej oceniany?”

Optymalizacja portfela projektów zadaje pytanie:

„Która kombinacja projektów generuje najwyższą wartość całkowitą w ramach naszych ograniczeń?”

Ta różnica ma kluczowe znaczenie.

Czym jest optymalizacja portfela projektów?

Optymalizacja portfela projektów to matematyczna optymalizacja portfela projektów w ramach określonych celów i ograniczeń.

Projekty nie są tu rozpatrywane w izolacji.

Zamiast tego bada się, w jaki sposób konkurują one ze sobą i oddziałują na siebie w ramach wspólnego portfela.

Uproszczona funkcja celu może brzmieć następująco:

Zmaksymalizuj łączną wartość wszystkich wybranych projektów.

Pod warunkiem, że:

całkowite wydatki ≤ dostępny budżet.

Dodatkowo można uwzględnić inne warunki:

• Ograniczenia dotyczące zasobów
• Zależności między projektami
• Projekty obowiązkowe
• Budżety minimalne
• Maksymalne budżety
• Zasady dotyczące jednostek biznesowych
• Wymagania strategiczne
• Warunki czasowe

W ten sposób lista projektów staje się matematyczną przestrzenią decyzyjną.

Czym jest oprogramowanie do optymalizacji portfela?

Oprogramowanie do optymalizacji portfela projektów wspiera przedsiębiorstwa w obliczaniu możliwych konfiguracji portfela w oparciu o zdefiniowane cele i ograniczenia.

W zarządzaniu projektami nacisk kładzie się przy tym na optymalną lub najlepszą możliwą kombinację projektów.

Oprogramowanie do optymalizacji portfela projektów nie powinno zatem ograniczać się jedynie do wyświetlania projektów i obliczania wyników.

Powinno ono uwzględniać wzajemne zależności między wyborem projektów, wykorzystaniem budżetu, zasobami i realizacją celów.

Typowe pytania to:

• Które projekty powinny zostać sfinansowane?
• Które projekty nie powinny zostać wybrane?
• Które projekty należy odłożyć na później?
• Co się stanie w przypadku zmniejszenia budżetu?
• Jakie projekty zostaną dodane w przypadku zwiększenia budżetu?
• Która kombinacja maksymalizuje wartość bieżącą netto (NPV)?
• Która kombinacja maksymalizuje korzyści strategiczne?
• Które projekty można realizować wspólnie?

Oprogramowanie do optymalizacji portfela projektów powinno nie tylko zarządzać portfelem, ale także wspierać proces podejmowania decyzji dotyczących portfela.

Czym jest selekcja portfela projektów?

Selekcja portfela projektów oznacza wybór podzbioru projektów z większego zbioru projektów.

Problem ten wynika zazwyczaj z faktu, że nie wszystkie zaproponowane projekty mogą być realizowane jednocześnie.

Przyczyny tego stanu rzeczy to na przykład:

• Ograniczony budżet
• Ograniczone możliwości kadrowe
• Ograniczone zasoby inżynieryjne
• Ograniczenia produkcyjne
• Wytyczne strategiczne
• Zależności projektowe
• Ograniczenia czasowe

Wybór portfela projektów decyduje zatem o tym, które projekty zostaną włączone do portfela.

Optymalizacja matematyczna rozszerza ten proces o formalną funkcję celu.

Nie poszukuje się byle jakiego dopuszczalnego wyboru.

Poszukuje się takiego wyboru, który w danych warunkach najlepiej spełnia zdefiniowaną wartość docelową.

Co oznacza optymalny dobór projektów?

Optymalny wybór projektów oznacza wybór kombinacji projektów, która optymalizuje zdefiniowaną funkcję celu przy uwzględnieniu wszystkich modelowanych ograniczeń.

To, co oznacza „optymalny”, zależy zatem od celu.

Celem może być na przykład:

• maksymalizacja NPV
• maksymalizacja ROI lub wartości ekonomicznej
• maksymalizacja korzyści strategicznych
• Maksymalizacja redukcji ryzyka
• Optymalizacja kombinacji kilku celów

Optymalizacja odbywa się jednocześnie w rzeczywistych warunkach panujących w przedsiębiorstwie.

Portfel optymalny z matematycznego punktu widzenia, oparty na błędnych założeniach, byłby mało pomocny przy podejmowaniu decyzji zarządczych.

Dlatego kluczowe znaczenie mają zarówno funkcja celu, jak i modelowane ograniczenia.

Optymalny dobór projektów oznacza: najlepszą kombinację projektów w ramach zdefiniowanego modelu decyzyjnego.

Czym jest podejmowanie decyzji dotyczących portfela?

Podejmowanie decyzji dotyczących portfela oznacza podejmowanie decyzji w odniesieniu do całego portfela projektów zamiast izolowanych decyzji dotyczących poszczególnych projektów.

Kierownictwo nie rozważa przy tym wyłącznie:

„Czy należy zrealizować projekt A?”,

Ale:

„Jakie znaczenie ma projekt A dla wszystkich pozostałych projektów, które konkurują o ten sam kapitał i te same zasoby?”

W ten sposób uwidaczniają się koszty alternatywne.

Jeśli projekt A wymaga 50 milionów euro, te 50 milionów euro nie jest już dostępne dla projektów B, C lub D.

Decyzja dotycząca portfela uwzględnia zatem wartość alternatyw, które zostają wykluczone w wyniku podjętej decyzji.

To sprawia, że proces podejmowania decyzji dotyczących portfela ma szczególne znaczenie dla:

• członków zarządu
• dyrektorów finansowych
• komisje inwestycyjne
• zarządzających portfelem
• Dział strategii korporacyjnej
• Kontrola
• Osoby odpowiedzialne za PMO i PPM

Czym jest optymalizacja wyboru projektów?

Optymalizacja wyboru projektów łączy proces wyboru projektów z optymalizacją matematyczną.

W tym procesie definiuje się zmienne decyzyjne dla projektów.

W uproszczeniu dla każdego projektu może obowiązywać zasada:

1 = wybierz projekt

0 = nie wybierać projektu

Następnie optymalizacja bada możliwe kombinacje tych decyzji w ramach zdefiniowanych warunków.

Na przykład:

Zmaksymalizuj całkowitą wartość bieżącą netto (NPV) wybranych projektów.

Przy:

Całkowite koszty ≤ 500 mln €

oraz:

• Projekt B tylko wtedy, gdy wybrano projekt A
• Projekt C lub projekt D, ale nie oba
• Projekt E jest obowiązkowy
• Jednostka biznesowa A otrzyma co najmniej 50 mln €
• Nie wolno przekroczyć zasobów inżynieryjnych

Dzięki temu złożone, rzeczywiste reguły wyboru można formalnie zintegrować z procesem wyboru projektów.

Selekcja projektów a ustalanie priorytetów projektów

Ustalanie priorytetów i dokonywanie wyboru mogą być ze sobą powiązane.

Nie należy ich jednak mylić.

Ranking projektów a optymalizacja portfela

Ranking może stanowić ważne źródło informacji.

Nie rozwiązuje on jednak automatycznie problemu kombinatorycznego wyboru.

Dlaczego najlepszy ranking nie gwarantuje najlepszego portfela

Powodem są zróżnicowane koszty projektów.

Załóżmy, że cztery projekty ubiegają się o budżet w wysokości 100 milionów euro.

Projekt A ma najwyższą wartość jednostkową.

Jeśli zostanie wybrany, cały budżet zostanie wykorzystany.

Wartość portfela wynosi 150 mln euro.

Alternatywnie można zrealizować projekty B, C i D łącznie.

Całkowite koszty:

50 + 30 + 20 = 100 mln €

Łączna wartość:

90 + 55 + 40 = 185 mln €

Obie opcje wymagają dokładnie takiego samego budżetu.

Jednak połączenie B + C + D zapewnia o 35 mln euro wyższą oczekiwaną wartość całkowitą.

Najlepszy pojedynczy projekt niekoniecznie oznacza najlepszy portfel.

Proces wyboru projektów

Ustrukturyzowany proces wyboru projektów może obejmować następujące etapy:

1. Zebranie zbioru projektów: zgromadzenie wszystkich istotnych propozycji projektów.
2. Ujednolicenie danych projektowych: zapewnienie porównywalności kosztów, korzyści i innych informacji.
3. Określenie celu: ustalenie, co ma zostać zmaksymalizowane lub zoptymalizowane za pomocą portfela.
4. Ustalenie budżetu: określenie dostępnych środków finansowych.
5. Zidentyfikowanie zasobów: uwzględnienie ograniczeń wydajności.
6. Modelowanie zależności: zdefiniowanie zależności między projektami.
7. Uzupełnienie kryteriów strategicznych: uwzględnienie celów przedsiębiorstwa.
8. Optymizacja portfela: obliczenie kombinacji projektów.
9. Porównanie scenariuszy: analiza alternatywnych warunków.
10. Podjęcie decyzji dotyczącej portfela: podjęcie decyzji zarządczej.
11. Ponowne obliczenie: aktualizacja portfela w przypadku zmiany warunków.

Jakie dane są potrzebne do optymalizacji portfela projektów?

Rozpoczęcie optymalizacji portfela projektów nie musi wiązać się z tworzeniem złożonego modelu danych.

Prosta struktura podstawowa może składać się już z trzech kluczowych informacji:

• ID projektu
• Wydatki lub zapotrzebowanie inwestycyjne
• Przewidywane przychody, wartość bieżąca netto (NPV) lub inny wskaźnik docelowy

W zależności od podjętej decyzji można uzupełnić te informacje o dodatkowe dane:

• Jednostka biznesowa
• Lokalizacja
• Kategoria projektu
• Kryteria strategiczne
• Zapotrzebowanie na zasoby
• Czas trwania projektu
• Zależności
• Status projektu obowiązkowego
• Ryzyko
• Roczne wydatki

Struktura danych powinna wynikać z decyzji – a nie decyzja ze struktury danych.

Uwzględnienie budżetu, zasobów i ograniczeń

Realistyczny portfel projektów charakteryzuje się jednoczesnym występowaniem wielu ograniczeń.

Na przykład:

• Całkowity budżet ≤ 500 mln €
• Jednostka biznesowa A ≤ 150 mln €
• Jednostka biznesowa B ≥ 50 mln €
• Maksymalnie 20 równoległych projektów
• Ograniczone możliwości inżynieryjne
• Niektóre projekty związane z zapewnieniem zgodności z przepisami są obowiązkowe
• Należy osiągnąć minimalne cele strategiczne

Warunki te ograniczają dopuszczalny zakres decyzji.

Optymalizacja portfela projektów poszukuje następnie w ramach tej przestrzeni konfiguracji portfela, która najlepiej spełnia zdefiniowaną funkcję celu.

Uwzględnienie zależności między projektami

Projekty często nie są od siebie niezależne.

Typowe zależności między projektami to:

Projekt B wymaga projektu A.

Projekt C i projekt D muszą być realizowane wspólnie.

Projekt E i projekt F wykluczają się wzajemnie.

Projekt G może rozpocząć się dopiero po zakończeniu projektu H.

Projekt I ma sens tylko wtedy, gdy zrealizowany zostanie również projekt J.

Takie zależności mogą znacząco wpłynąć na optymalną kombinację projektów.

Metoda oparta wyłącznie na rankingu z trudem odzwierciedla te relacje.

W matematycznym modelu decyzyjnym można je sformułować jako ograniczenia.

Włączenie kryteriów strategicznych do procesu wyboru projektów

Przedsiębiorstwa nie wybierają projektów wyłącznie na podstawie wskaźników finansowych.

Kryteria strategiczne mogą obejmować na przykład:

• Wzrost
• Innowacyjność
• Dopasowanie strategiczne
• Cyfryzacja
• Odporność
• Zrównoważony rozwój
• Ograniczanie ryzyka
• Korzyści dla klientów
• Dostęp do rynku

Kryteria te można jednoznacznie zdefiniować i przypisać im wagę.

Dzięki temu widać, jak różne priorytety strategiczne wpływają na optymalny wybór projektów.

Kierownictwo może na przykład porównać:

Portfel A: maksymalizacja wartości finansowej

Portfel B: większy nacisk na wzrost

Portfel C: większy nacisk na odporność

Dzięki temu wpływ decyzji strategicznych na skład portfela staje się porównywalny pod względem ilościowym.

Matematyka stojąca za optymalizacją wyboru projektów

Złożoność kombinatoryczna jest jedną z głównych przyczyn stosowania matematycznej optymalizacji portfela.

W przypadku N niezależnych projektów typu „tak-nie” teoretycznie może powstać do 2^N kombinacji.

Ta teoretyczna przestrzeń decyzyjna jest ograniczona przez ograniczenia, jednak w przypadku rzeczywistych portfeli często pozostaje bardzo złożona.

Ludzki zespół decyzyjny nie jest w stanie ręcznie porównać milionów czy miliardów możliwych portfeli.

Dlatego optymalizacja matematyczna przejmuje zadanie przeszukiwania kombinatorycznego w ramach zdefiniowanego modelu.

Kierownictwo określa cele i zasady. Matematyka oblicza konsekwencje.

Przykład: Dlaczego ustalanie priorytetów projektów nie wystarcza

Przedsiębiorstwo ocenia 40 projektów na podstawie strategicznej punktacji.

Następnie projekty są sortowane od najwyższego do najniższego wyniku.

Przedsiębiorstwo zaczyna od góry listy i wybiera projekty, aż do wyczerpania budżetu.

Takie podejście wydaje się logiczne.

Ma jednak wadę strukturalną:

nie pozwala na systematyczne zbadanie, czy inna kombinacja projektów o niższym rankingu nie pozwoliłaby na bardziej efektywne wykorzystanie budżetu.

Na przykład projekt o wysokiej ocenie może kosztować 80 milionów euro.

Trzy projekty o nieco niższej ocenie mogłyby łącznie również kosztować 80 milionów euro, ale generować wyższą wartość całkowitą.

Optymalizacja portfela nie sprawdza zatem jedynie kolejności.

Bierze pod uwagę kombinację.

Przykład: 150 projektów i ograniczony budżet

Przedsiębiorstwo przemysłowe posiada 150 zaproponowanych projektów.

Całkowite zapotrzebowanie inwestycyjne wynosi 1,8 miliarda euro.

Dostępny budżet wynosi 1,1 miliarda euro.

Ponadto obowiązują następujące warunki:

• 250 milionów euro na inwestycje obowiązkowe
• Pięć jednostek biznesowych
• Sześć zakładów produkcyjnych
• Ograniczone zasoby inżynieryjne
• Liczne zależności między projektami
• Strategiczne cele rozwojowe

Pytanie nie brzmi:

„Które 150 projektów jest dobrych?”

Pytanie brzmi:

„Która dopuszczalna kombinacja tych 150 projektów generuje najwyższą zdefiniowaną wartość całkowitą w ramach budżetu wynoszącego 1,1 miliarda euro?”

Właśnie to pytanie jest matematycznie odwzorowywane przez optymalizację portfela projektów.

Scenariusze portfela i analiza „co jeśli”

Optymalna decyzja dotycząca portfela zależy od przyjętych założeń.

Jeśli ulegną one zmianie, należy ponownie dokonać wyceny portfela.

Typowe pytania typu „co by było, gdyby” to:

„Co się stanie, jeśli budżet zmniejszy się o 10 procent?”

„Które projekty zostaną wykluczone przy zmniejszeniu budżetu o 20 procent?”

„Co zyskamy dzięki dodatkowym 50 milionom euro?”

„Co się stanie, jeśli projekt A stanie się obowiązkowy?”

„Jak zmieni się portfel projektów przy mniejszych zasobach inżynieryjnych?”

„Co się stanie, jeśli większą wagę przypisze się wzrostowi?”

Dla każdego scenariusza można przeprowadzić nową optymalizację portfela.

W ten sposób zmieniają się nie tylko poszczególne parametry.

Cały proces wyboru projektów zostanie ponownie obliczony zgodnie z nowymi warunkami.

Podejmowanie decyzji dotyczących portfela na żywo w sali posiedzeń zarządu

Najciekawsze pytania dotyczące portfela często pojawiają się w trakcie samego procesu podejmowania decyzji przez kierownictwo.

Na przykład dyrektor finansowy (CFO) zmniejsza dostępny budżet.

Prezes chce obowiązkowo wdrożyć inicjatywę strategiczną.

Dyrektor operacyjny (COO) zwraca uwagę na nowe ograniczenia zasobów.

Zarząd chce wiedzieć, które projekty zostaną w związku z tym wykluczone z portfela.

W klasycznych procesach może to skutkować koniecznością przeprowadzenia nowej analizy, której wyniki są dostępne dopiero kilka dni później.

Dzięki symulacji CAPEX Live Boardroom firmy StratePlan można ponownie obliczyć przygotowane modele portfela z uwzględnieniem zmienionych warunków.

Dzięki temu można na przykład bezpośrednio porównać ze sobą:

• Aktualny portfel
• Portfel zoptymalizowany
• Portfel o zmniejszonym budżecie
• Portfel wzrostowy
• Portfel strategiczny
• Alternatywne scenariusze ograniczeń

Podejmowanie decyzji dotyczących portfela staje się dzięki temu interaktywne.

Pytanie. Obliczenia. Porównanie. Decyzja.

Optymalizacja portfela projektów za pomocą StratePlan

StratePlan łączy wybór projektów, podejmowanie decyzji dotyczących portfela oraz matematyczną optymalizację portfela projektów w ramach jednego wspólnego modelu decyzyjnego.

Projekty, inwestycje, oczekiwane wyniki, kryteria strategiczne i ograniczenia można rozpatrywać łącznie.

Pozwala to między innymi na obliczenie odpowiedzi na następujące pytania:

• Które projekty należy wybrać?
• Które projekty nie powinny być finansowane?
• Która kombinacja zapewnia najwyższą możliwą wartość portfela?
• Jak zmienia się wybór przy niższym budżecie?
• Jakie projekty należy dodać w przypadku dodatkowego budżetu?
• Które projekty należy odłożyć na później?
• Jak zależności między projektami wpływają na portfel?
• Jakie skutki mają ograniczenia zasobów?
• W jaki sposób kryteria strategiczne wpływają na wybór projektów?
• Czym różni się obecny portfel od portfela zoptymalizowanego?
• W jaki sposób alternatywne scenariusze zmieniają optymalną kombinację projektów?

W ten sposób wybór projektów przechodzi od statycznego ustalania priorytetów do przewidywalnego problemu decyzyjnego dotyczącego portfela.

Te same projekty. Różne kombinacje. Lepsze wyniki.

Nie ograniczaj się do rankingu projektów. Oblicz portfel.

Często zadawane pytania dotyczące optymalizacji projektów i portfela

Czym jest oprogramowanie do wyboru projektów?

Oprogramowanie do wyboru projektów wspiera przedsiębiorstwa w wyborze projektów spośród większej liczby możliwych przedsięwzięć. Nowoczesne podejścia mogą uwzględniać nie tylko oceny projektów, ale także ograniczenia budżetowe, zasoby, zależności i inne ograniczenia.

Czym jest oprogramowanie do ustalania priorytetów projektów?

Oprogramowanie do ustalania priorytetów projektów ocenia projekty na podstawie zdefiniowanych kryteriów i zazwyczaj tworzy ranking. Kryteriami mogą być na przykład ROI, NPV, dopasowanie strategiczne, ryzyko lub pilność.

Czym jest optymalizacja portfela projektów?

Optymalizacja portfela projektów wykorzystuje optymalizację matematyczną w celu określenia kombinacji projektów spośród dostępnych, przy uwzględnieniu zdefiniowanych celów i ograniczeń. W odróżnieniu od rankingu rozpatrywane są tu kombinacje projektów.

Czym jest oprogramowanie do optymalizacji portfela?

Oprogramowanie do optymalizacji portfela wspiera matematyczny wybór i łączenie projektów lub inwestycji w ramach określonych ograniczeń budżetowych, zasobowych i innych.

Czym jest selekcja portfela projektów?

Selekcja portfela projektów oznacza wybór podzbioru projektów z większego zbioru projektów. Celem jest stworzenie realnego do wdrożenia portfela, który w jak największym stopniu spełnia zdefiniowane cele przedsiębiorstwa.

Co oznacza optymalny dobór projektów?

Optymalny dobór projektów oznacza wybór kombinacji projektów, która w ramach zdefiniowanego modelu matematycznego optymalizuje ustaloną funkcję celu przy zachowaniu wszystkich modelowanych ograniczeń.

Czym jest podejmowanie decyzji dotyczących portfela projektów?

Podejmowanie decyzji dotyczących portfela projektów dotyczy decyzji na poziomie całego portfela projektów. Uwzględnia się przy tym koszty alternatywne, budżety, zasoby, cele strategiczne oraz wzajemne oddziaływania między projektami.

Czym jest optymalizacja wyboru projektów?

Optymalizacja wyboru projektów łączy wybór projektów z optymalizacją matematyczną. Obejmuje to obliczenie, która kombinacja projektów w określonych warunkach najlepiej spełnia wybraną wartość docelową.

Jaka jest różnica między ustalaniem priorytetów projektów a optymalizacją portfela projektów?

Ustalanie priorytetów projektów polega na ocenie projektów i często tworzeniu rankingu. Optymalizacja portfela projektów natomiast rozważa możliwe kombinacje projektów i uwzględnia ograniczenia budżetowe, zasobowe oraz inne przy wyborze portfela.

Dlaczego projekt o najwyższym priorytecie nie prowadzi automatycznie do najlepszego portfela?

Projekty wiążą się z różnymi kosztami i zużywają różne zasoby. Kilka projektów o niższym priorytecie może łącznie wymagać takiego samego budżetu jak pojedynczy projekt o wysokim priorytecie, generując jednak wyższą wartość całkowitą.

Czy optymalizacja portfela może uwzględniać zależności między projektami?

Tak. Zależności można modelować jako ograniczenia matematyczne. Można na przykład zdefiniować, że jeden projekt wymaga realizacji innego, że dwa projekty muszą być realizowane jednocześnie lub że dwa projekty wzajemnie się wykluczają.

Czy optymalizacja portfela projektów może uwzględniać kryteria strategiczne?

Tak. Kryteria strategiczne można włączyć do modelu decyzyjnego jako wartości docelowe, ważone kryteria użyteczności lub dodatkowe warunki.

Ile kombinacji istnieje w przypadku 100 projektów?

W przypadku 100 niezależnych, binarnych decyzji dotyczących projektów teoretycznie istnieje 2^100 możliwych kombinacji. Odpowiada to w przybliżeniu 1,27 × 10^30 możliwych portfeli.

Czy portfel projektów można ponownie zoptymalizować w przypadku zmiany budżetu?

Tak. W przypadku zmiany dostępnego budżetu cały portfel można ponownie obliczyć w oparciu o nowy limit kapitałowy. Dzięki temu widać, które projekty zostaną wykluczone, dodane lub zastąpione innymi kombinacjami.

Jakie dane są potrzebne do optymalizacji portfela projektów?

W przypadku prostego modelu wystarczające mogą być już identyfikatory projektów, wydatki oraz wskaźnik docelowy, taki jak przychody, NPV lub użyteczność. W zależności od konkretnego zastosowania można dodać zasoby, kryteria strategiczne, zależności, okresy realizacji, jednostki biznesowe i inne ograniczenia.

Jaka jest zaleta optymalizacji portfela w porównaniu z ręcznym wyborem projektów?

Matematyczna optymalizacja portfela pozwala na systematyczną analizę bardzo szerokiej przestrzeni kombinatorycznej decyzji, uwzględniając jednocześnie wiele ograniczeń. Dzięki temu kierownictwo może porównać alternatywne portfele w oparciu o jasną logikę decyzyjną.