Strategia ma swoją cenę
Cele strategiczne stają się konkretne dopiero wtedy, gdy widać, ile kapitału będą wymagały.
PYTANIA
Z SALI ZARZĄDU
Pytania, na które powinno umieć odpowiedzieć twoje portfolio.
„Chcemy zostać liderem rynku.”
„Chcemy zautomatyzować naszą produkcję.”
„Chcemy rozwijać się na arenie międzynarodowej.”
„Chcemy stać się bardziej odporni.”
„Chcemy przyspieszyć naszą transformację cyfrową
.”To są cele strategiczne.
Ale w sali posiedzeń zarządu często brakuje kluczowej informacji:
Ile kosztuje ta strategia?
Nie jako abstrakcyjny program strategiczny.
Ale konkretnie.
W nakładach inwestycyjnych (CAPEX).
W projektach.
W zasobach.
W wykluczonych alternatywach.
I w kapitał, który potem nie będzie już dostępny na inne cele strategiczne.
Strategia ma swoją cenę.
Strategia staje się realna, gdy kapitał zostaje zamrożony
Cele strategiczne dość łatwo sformułować.
Trudniej je jednak wdrożyć.
Bo w końcu z:
„Chcemy się rozwijać.”
musi
wyniknąć konkretna
decyzja inwestycyjna.
Które zakłady zostaną rozbudowane?
Jakie maszyny zostaną zakupione?
Jakie produkty zostaną opracowane?
Jakie rynki zostaną zdobyte?
Jaka infrastruktura IT zostanie zbudowana?
Jakie moce produkcyjne zostaną stworzone?
Jakie projekty zostaną w tym celu sfinansowane?
A jakie inwestycje nie zostaną w związku z tym sfinansowane?
Strategia zaczyna się od wyznaczenia kierunku. Alokacja kapitału przekłada to na konsekwencje ekonomiczne.
„Wzrost” to jeszcze nie plan inwestycyjny
Załóżmy, że zarząd wyznacza jasny cel:
Firma ma w najbliższych latach znacznie się rozwinąć.
Kierunek strategiczny jest jednoznaczny.
Ale teraz zaczyna się prawdziwa praca.
Na ten wzrost może być dostępnych 40 różnych projektów inwestycyjnych.
Nowe linie produkcyjne.
Wejście na nowe
rynki.
Automatyzacja.
Rozwój
produktów.
Cyfryzacja.
Moce
sprzedażowe.
Logistyka.
Infrastruktura.
Łącznie te projekty mogą wymagać:
320 milionów euro.
Dostępne dodatkowe nakłady inwestycyjne (CAPEX) wynoszą jednak:
180 milionów euro.
Teraz strategiczne ambicje zamieniają się w decyzję o alokacji kapitału.
Ile strategii zmieści się w 180 milionach euro?
To jest ciekawsze pytanie.
Która kombinacja dostępnych projektów najskuteczniej realizuje strategię wzrostu w ramach 180 milionów euro?
Które projekty są warunkiem koniecznym dla innych?
Jakie zasoby ograniczają realizację?
Które inwestycje przyniosą największy oczekiwany wkład ekonomiczny?
Które projekty mają duże znaczenie strategiczne?
A które inwestycje trzeba by odłożyć na później, mimo pozytywnej analizy biznesowej?
Kapitał wymusza ustalenie priorytetów w strategii.
Ale to pytanie działa też w drugą stronę
Może wytyczna strategiczna nie brzmi:
„Mamy 180 milionów euro. Co możemy dzięki temu osiągnąć?”
A raczej:
„Chcemy osiągnąć ten cel strategiczny. Ile kapitału nam do tego potrzeba?”
To zmienia perspektywę.
CAPEX nie jest już tylko z góry ustalonym limitem budżetowym.
Staje się sam w sobie zmienną w planowaniu strategicznym.
100 milionów euro.
150 milionów euro.
180 milionów euro.
220 milionów euro.
250 milionów euro.
Jakie cele strategiczne da się osiągnąć przy danych limitach kapitałowych?
Teraz strategia ma swoją cenę.
Od strategii do zapotrzebowania na kapitał
Wyobraźmy sobie uproszczony scenariusz.
Zarząd chce zwiększyć moce produkcyjne, przyspieszyć cyfryzację i jednocześnie poprawić odporność firmy.
Mamy portfel potencjalnych inwestycji.
Dla każdej inwestycji znane są na przykład zapotrzebowanie na kapitał, oczekiwany wkład w wartość, zapotrzebowanie na zasoby, zależności oraz określone kryteria strategiczne.
Teraz można przeanalizować różne limity kapitałowe.
Scenariusz A: 100 mln EUR CAPEX
Tylko część inicjatyw strategicznych może zostać zrealizowana.
Niektóre projekty bezpośrednio ze sobą konkurują.
Kierownictwo musi pogodzić się z poważnymi kompromisami.
Scenariusz B: 150 mln EUR CAPEX
Możliwe stają się kolejne projekty.
Zależne łańcuchy projektów mogą zostać w pełni sfinansowane.
Sposób osiągania celów strategicznych się zmienia.
Scenariusz C: 200 mln EUR CAPEX
Pojawiają się dodatkowe opcje strategiczne.
Inne ograniczenia mogą teraz odgrywać większą rolę niż sam kapitał.
Scenariusz D: 250 mln EUR CAPEX
Być może dodatkowe korzyści wzrosną już tylko nieznacznie.
Wtedy to już nie dostępny kapitał jest decydującym wąskim gardłem.
Związek między strategią a kapitałem niekoniecznie jest liniowy.
Większe nakłady CAPEX nie oznaczają automatycznie proporcjonalnie większej strategii
Pierwsze dodatkowe 20 mln euro może mieć znaczący wpływ na strategię.
Być może umożliwią one realizację kluczowego projektu, który z kolei odblokuje kilka innych inwestycji.
Kolejne 20 milionów euro też może przynieść dużą dodatkową wartość.
Ale w pewnym momencie przyrostowa użyteczność dodatkowego kapitału może spaść.
Może brakuje projektów o wystarczająco wysokim oczekiwanym wkładzie.
Może zasoby staną się wąskim gardłem.
Może zależności między projektami ograniczają realizację.
Może organizacja nie jest w stanie realizować dowolnej liczby inwestycji jednocześnie.
Dlatego kluczowe pytanie brzmi nie tylko: ile kapitału możemy zainwestować?
Ale: co faktycznie zmieni kolejny euro CAPEX?
Cena strategii to nie tylko CAPEX
Strategiczny kierunek może mieć też inne konsekwencje ekonomiczne.
Związanie
kapitału.
Płynność
finansowa.
Potrzeba finansowania.
Wykorzystanie zasobów.
Zdolność zarządzania.
Ryzyko.
Czas.
I koszt alternatywny.
Bo kapitał, który przeznacza się na jakąś strategiczną inicjatywę, może już nie być dostępny na inną.
Cena strategii to więc też wartość alternatyw, z których firma rezygnuje.
Wzrost ma swoją cenę. Bezpieczeństwo też.
Załóżmy, że firma może wybierać między różnymi kierunkami strategicznymi.
GROWTH FIRST
Więcej kapitału trafia na rozbudowę mocy produkcyjnych, nowe rynki i produkty.
EFFICIENCY FIRST
Kapitał inwestuje się w większym stopniu w automatyzację, wydajność i redukcję kosztów.
RESILIENCE FIRST
Wyższy priorytet mają nadmiarowości, infrastruktura i bezpieczeństwo dostaw.
TRANSFORMATION FIRST
Więcej środków przeznacza się na
cyfryzację i nowe umiejętności technologiczne.
BALANCED STRATEGY
Łączy się ze sobą kilka celów w ramach określonych granic.
Każda z tych strategii może mieć sens.
Ale każda z nich może dać inną kombinację projektów.
I każda może mieć inne konsekwencje ekonomiczne.
Priorytety strategiczne są więc jednocześnie priorytetami kapitałowymi.
Ile kosztuje dodatkowy jeden procent realizacji celu strategicznego?
Teraz dyskusja może stać się jeszcze bardziej precyzyjna.
Załóżmy, że dany cel strategiczny da się zmierzyć w ramach określonego modelu.
Przy nakładach inwestycyjnych (CAPEX) na poziomie 150 milionów euro osiąga się określony poziom celu.
Przy 170 milionach euro poziom realizacji celu rośnie.
Przy 190 milionach euro znów rośnie.
Ale może nie w tej samej proporcji.
To może rodzić nowe pytanie na posiedzeniu zarządu:
„Ile dodatkowego kapitału potrzebujemy na kolejny etap realizacji celów strategicznych?”
Albo odwrotnie:
„Ile tracimy na skuteczności strategicznej, jeśli zmniejszymy CAPEX o 20 milionów euro?”
Strategia nie sprowadza się więc do jednej liczby.
Ale jej wymierne konsekwencje stają się widoczne.
Strategia konkuruje sama ze sobą
To często niedoceniany problem.
Firmy rzadko mają tylko jeden cel strategiczny.
Chcą się rozwijać.
Jednocześnie chronić przepływy pieniężne.
Przejść na
cyfrowe
rozwiązania.
Ograniczyć ryzyko.
Działać bardziej
zrównoważenie.
Zwiększyć wydajność.
Zdobywać
nowe rynki.
I utrzymać stabilny bilans.
Każdy z tych celów może mieć sens.
Ale wszystkie walczą o ograniczone zasoby.
Prawdziwa decyzja strategiczna zaczyna się tam, gdzie nie da się już zrobić wszystkiego naraz.
Strategia wymaga kompromisów
Jeśli każdy priorytet ma „najwyższy priorytet”, to w praktyce nie ma żadnego ustalania priorytetów.
Alokacja kapitału zmusza kierownictwo do uwidocznienia różnic.
Co jest ważniejsze?
Co jest konieczne?
Co może poczekać?
Jakie są minimalne wymagania?
Jakie ryzyko jesteśmy w stanie zaakceptować?
Jakich zasobów nie wolno przekroczyć?
Którym celom strategicznym należy nadać większą wagę?
I jakie konsekwencje ekonomiczne jesteśmy w stanie zaakceptować w zamian?
Strategia bez kompromisów to tylko lista życzeń.
Alokacja kapitału zamienia ją w decyzję.
Prezes zadaje inne pytanie
Wyobraźmy sobie posiedzenie zarządu.
Przedstawiono strategię rozwoju.
Planowane zapotrzebowanie na kapitał wynosi 220 milionów euro.
Dyrektor finansowy mówi:
„Możemy przeznaczyć tylko 180 milionów”.
Tradycyjnie w tym momencie mogłaby się rozpocząć dyskusja o cięciach.
Która jednostka biznesowa zrezygnuje z jakiej kwoty?
Które projekty zostaną odłożone na później?
Które inwestycje zostaną ograniczone?
Dyrektor generalny mógłby jednak zadać inne pytanie:
„Którą wersję naszej strategii możemy optymalnie zrealizować za 180 milionów euro?”
To nie jest pytanie o cięcia.
To kwestia alokacji środków.
A potem dyrektor finansowy odpowiada pytaniem
„Co dałoby nam dodatkowe 20 milionów euro?”
Portfel jest wyceniany na 200 milionów euro.
Pojawiają się możliwości nowych projektów.
Zmienia się oczekiwana wartość portfela.
Zmienia się realizacja celów strategicznych.
Zmieniają się kompromisy.
Prezes pyta::
„A kolejne 20 milionów?”
Nowe obliczenia.
Może przy 220 milionach euro pojawi się wyraźna dodatkowa korzyść.
A może już prawie żadna.
Teraz zarząd nie dyskutuje już abstrakcyjnie o większym budżecie.
Rozmawia o tym, jaką dodatkową wartość strategiczną i ekonomiczną ten budżet może zapewnić.
Budżet staje się zmienną strategiczną
Właśnie tutaj spotykają się strategia i finanse.
Strategia mówi:
„To właśnie chcemy osiągnąć.”
Finanse mówią:
„Musimy trzymać się tych limitów kapitałowych.”
Dział operacyjny mówi:
„Mamy do dyspozycji te zasoby.”
Portfel pokazuje:
„Ta kombinacja jest możliwa w tych warunkach.”
W
ten
sposób powstaje wspólna przestrzeń decyzyjna.
Symulacja CAPEX Live Boardroom
Związek między strategią a kapitałem można przeanalizować podczas posiedzenia zarządu.
Dyrektor generalny zmienia cel strategiczny.
Portfel jest przeliczany.
Dyrektor finansowy zmienia limit budżetowy.
Portfel jest przeliczany.
Dział operacyjny zmienia ograniczenie dotyczące zasobów.
Portfel jest przeliczany.
Dział strategii zmienia wagę.
Portfel jest przeliczany.
Zadaj pytanie. Oblicz. Porównaj. Podejmij decyzję.
Dzięki temu abstrakcyjna dyskusja o strategii może przerodzić się w konkretną rozmowę o kapitale, projektach i konsekwencjach.
StratePlan: Uwidocznij zapotrzebowanie na kapitał wynikające ze strategii
StratePlan łączy projekty z określonymi celami ekonomicznymi i strategicznymi oraz odpowiednimi ograniczeniami portfela.
W modelu decyzyjnym można uwzględnić budżet, zasoby, zależności i inne wymierne warunki.
Dzięki temu można obliczyć różne założenia strategiczne i limity kapitałowe w formie scenariuszy oraz porównać je ze sobą.
Kluczowe pytanie brzmi wtedy nie tylko:
„Jak rozdzielimy nasze dostępne nakłady inwestycyjne (CAPEX)?”
Ale także:
„Jakie zapotrzebowanie na kapitał generuje strategia, którą chcemy realizować?”
StratePlan nie określa tej strategii.
Kierownictwo określa cele, priorytety i ograniczenia.
Matematyka oblicza wynikające z tego opcje portfelowe.
Zarząd podejmuje decyzję.
Strategia ma swoją cenę.
„Chcemy zostać liderem rynku.”
„Chcemy rosnąć szybciej.”
„Chcemy stać się bardziej odporni.”
„Chcemy stać się bardziej cyfrowi.”
„Chcemy zwiększyć naszą produktywność.”
Każde z tych stwierdzeń wyznacza kierunek.
Ale w pewnym momencie zarząd musi wiedzieć:
Jakie projekty są nam do tego potrzebne?
Jakie zasoby są nam do tego potrzebne?
Ile kapitału potrzebujemy na to?
Jakie alternatywy odrzucamy w tym celu?
I co się zmieni, jeśli zainwestujemy więcej lub mniej kapitału?
Dopiero wtedy strategia zyskuje swoją cenę.
STRATEGIA → WYMOGI KAPITAŁOWE → PORTFEL → REALIZACJA.
Kierownictwo określa ambicje.
Matematyka oblicza konsekwencje.
Zarząd decyduje, ile warta jest ta strategia.
NIE UFAJ NAM. OBLICZ TO SAM.
