Prezes chce wzrostu. Właściciel chce bezpieczeństwa. Rodzina chce dywidend.

Jedna firma. Jeden budżet. Pięć definicji sukcesu.

Co oznacza sukces dla firmy?

Wzrost?

Przepływy

pieniężne?

Wartość

firmy?

Płynność

finansowa?

Dywidenda?

Innowacje?

Odpowiedź wydaje się oczywista.

Dopóki nie zapytasz o to pięciu osób z tej samej firmy.

Prezes chce wzrostu.

Dyrektor finansowy stawia na płynność i stabilność finansową.

Właściciel chce zabezpieczyć wartość firmy w dłuższej perspektywie.

Rodzina może oczekiwać wypłat dywidendy.

Następne pokolenie chce inwestować, cyfryzować i rozwijać nowe obszary działalności.

Żaden z tych celów nie musi być zły.

Ale wszystkie walczą o ten sam kapitał.

Firma niekoniecznie ma tylko jeden cel

W klasycznej analizie inwestycyjnej świat często wydaje się prostszy.

Ocenia się projekty.

Porównuje się stopy zwrotu.

Rozdziela się budżety.

Zatwierdza się inwestycje.

Jednak zwłaszcza w firmach prowadzonych przez właścicieli i firmach rodzinnych istnieje jednocześnie kilka różnych perspektyw.

Dyrektor generalny patrzy na rynek.

Dyrektor finansowy (CFO) skupia się na przepływach pieniężnych, finansowaniu i ryzyku.

Właściciel patrzy na długoterminową wartość swojej firmy.

Rodzina może też brać pod uwagę wypłaty dywidend i utrzymanie majątku.

Kolejne pokolenie myśli o przyszłości firmy.

Wszyscy patrzą na tę samą firmę.

Ale niekoniecznie mają na myśli tę samą definicję sukcesu.

100 milionów euro. Ale na co?

Wyobraźmy sobie firmę rodzinną z budżetem inwestycyjnym w wysokości 100 mln euro.

Jest wystarczająco dużo atrakcyjnych projektów, by zainwestować 180 mln euro.

Nowa linia produkcyjna obiecuje wzrost.

Automatyzacja poprawia strukturę kosztów.

Nowa lokalizacja otwiera dostęp do dodatkowego rynku.

Cyfryzacja zwiększa przyszłą konkurencyjność.

Modernizacja istniejących zakładów zmniejsza ryzyko operacyjne.

Jednocześnie trzeba zachować wystarczającą płynność finansową.

A rodzina właścicieli nie chce całkowicie wiązać kapitału w firmie.

Teraz kluczowe pytanie nie brzmi już tylko::

Które projekty mają najwyższy zwrot z inwestycji (ROI)?

Ale

raczej

:

Który

jest optymalny dla jakiego celu?

Właśnie tutaj zmienia się perspektywa alokacji kapitału.

Bo portfel optymalny z matematycznego punktu widzenia może być optymalny tylko w odniesieniu do określonych celów i warunków.

Kto skupia się wyłącznie na maksymalizacji wzrostu, może dojść do innej alokacji kapitału niż ktoś, kto stawia na płynność.

Kto ogranicza ryzyko, może otrzymać inny portfel niż ktoś, kto chce agresywnie zdobywać nowe rynki.

Kto chce zachować zdolność do wypłaty dywidendy, może przeznaczyć mniej kapitału na ekspansję.

Kto stawia na innowacje, może zaakceptować większą niepewność na rzecz przyszłych szans.

Nie ma więc po prostu „optymalnego portfela” poza określonymi ramami decyzyjnymi.

Istnieje optymalny portfel dla konkretnych celów, założeń i ograniczeń.

Dyrektor generalny chce wzrostu

Z punktu widzenia dyrektora generalnego pytanie może brzmieć:

Jaka kombinacja inwestycji zapewni największy przyszły wkład w wartość i wesprze naszą strategię wzrostu?

Kapitał może w większym stopniu napływać na nowe rynki, do nowych mocy produkcyjnych, produktów lub technologii.

Portfel staje się bardziej ofensywny.

Więcej przyszłości.

Ale może też oznaczać większe zamrożenie kapitału i większe ryzyko.

Dyrektor finansowy chce stabilności finansowej

Dyrektor finansowy patrzy na ten sam portfel z innej perspektywy.

Jak kształtują się przepływy pieniężne?

Jak duże jest zamrożenie kapitału?

Które inwestycje powodują odpływy środków i kiedy?

Jakie ryzyka się z tym wiążą?

Jakich limitów finansowych nie wolno przekraczać?

Nagle nie liczy się już tylko oczekiwany wkład w wartość.

Również droga do tego celu musi być finansowalna.

Właściciel chce wartości firmy i bezpieczeństwa

Dla właściciela pojawia się jeszcze jeden wymiar.

Być może nie patrzy on tylko na najbliższy rok obrotowy.

Myśli w kategoriach dziesięcioleci.

A może nawet w kategoriach pokoleń.

Wzrost jest ważny.

Ale niezależność może być równie ważna.

Zwrot

z

inwestycji jest ważny.

Ale odporność firmy może być równie ważna.

Najwyższy oczekiwany zwrot niekoniecznie pokrywa się ze strategią właściciela.

Rodzina chce dywidend

Jest też pewna perspektywa, która w klasycznych modelach CAPEX szybko schodzi na dalszy plan.

Firma należy do ludzi.

A ci ludzie mogą mieć różne potrzeby ekonomiczne.

Część wygenerowanego kapitału można reinwestować.

Inna część może pozostać w firmie jako rezerwa płynnościowa.

A jeszcze inna część może zasadniczo służyć do wypłat dywidendy.

Każde euro można jednak przeznaczyć tylko raz.

Większe inwestycje mogą oznaczać mniej kapitału dostępnego w krótkim terminie.

Większe wypłaty dywidendy mogą zmniejszyć pole manewru finansowego na inwestycje.

Ciekawe pytanie nie brzmi więc, która strona ma rację.

Ciekawe pytanie brzmi::

Jakie konsekwencje ma każdy z tych priorytetów dla całego portfela?

Następne pokolenie chce przyszłości

I wtedy może to właśnie następne pokolenie zasiądzie przy stole.

Patrzy ono inaczej na rynki, technologie i modele biznesowe.

Chce automatyzować.

Cyfryzować.

Opracowywać nowe produkty.

Otwierać nowe rynki.

Być może zasadniczo kwestionować istniejące struktury.

Ta perspektywa też walczy o ten sam kapitał.

W

ten

sposób powstaje jedna z najciekawszych sytuacji w firmie rodzinnej:

Trzeba sfinansować przeszłość.

Teraźniejszość musi działać.

A jednocześnie trzeba budować przyszłość.

Jeden budżet. Wiele celów.

Właśnie tu Decision Intelligence staje się interesujące.

Nie dlatego, że matematyka decyduje, który cel jest ważniejszy.

Ale dlatego, że różne cele i warunki można przełożyć na różne scenariusze.

WZROST

Jak zmienia się portfel, gdy większy priorytet przyznaje się wzrostowi i przyszłej wartości dodanej?

PŁYNNOŚĆ

Jak zmienia się alokacja kapitału, gdy większy nacisk kładzie się na płynność i stabilność finansową?

BEZPIECZEŃSTWO

Jaka kombinacja inwestycji powstaje w warunkach bardziej restrykcyjnych pod względem ryzyka i finansowania?

DYSTRYBUCJA

Jak zmienia się dostępna przestrzeń inwestycyjna, gdy określona część kapitału nie jest dostępna na dodatkowe inwestycje?

INNOWACJA

Co się dzieje, gdy strategiczne projekty przyszłościowe w ramach portfela zyskują wyższy priorytet?

Nagle rodzina właścicieli nie rozmawia już wyłącznie o poszczególnych projektach.

Może dyskutować o tym, jakie konsekwencje dla całego portfela mają ich różne cele.

Prawdziwy konflikt często nie dotyczy poszczególnych projektów

To kluczowa różnica.

W wielu dyskusjach o inwestycjach na pierwszy rzut oka wydaje się, że chodzi o projekty.

Zakład A kontra Zakład B.

Automatyzacja kontra ekspansja.

To, co już mamy, kontra innowacje.

Niemcy kontra zagranica.

Projekt 17 kontra Projekt 34.

Ale często kryje się za tym bardziej zasadnicza kwestia:

Jaki cel tak naprawdę próbujemy zoptymalizować?

Dopiero gdy odpowiemy na to pytanie, optymalizacja matematyczna zyskuje jasne ramy decyzyjne.

Kompromisy nie powinny być ukrywane. Trzeba je wyłożyć na stół.

Być może nie ma portfela, który jednocześnie zapewniałby maksymalny wzrost, maksymalną płynność, minimalne ryzyko, maksymalną dywidendę i maksymalną innowacyjność.

Nie byłaby to słabość modelu.

Taka jest rzeczywistość gospodarcza.

Kapitał jest ograniczony.

Zasoby są ograniczone.

Czas jest ograniczony.

A cele mogą ze sobą konkurować.

Zadaniem Decision Intelligence nie jest więc sprawienie, by te konflikty celów zniknęły.

Polega ono na tym, by je uwidocznić i uczynić przewidywalnymi.

Na co jesteśmy gotowi się zdecydować?

To zmienia też dyskusję na posiedzeniach zarządu czy wśród udziałowców.

Zamiast:

„Uważam, że projekt A jest ważniejszy”

dyskusja może wyglądać tak:

„Jeśli przyłożymy większą wagę do płynności, nasz portfel zmieni się w ten sposób”

„Jeśli priorytetem będzie dla nas wzrost, otrzymamy taką kombinację”

„Jeśli zatrzymamy więcej kapitału poza budżetem inwestycyjnym, zrezygnujemy z tych projektów.”

„Jeśli innowacyjność stanie się priorytetem strategicznym, optymalny mix zmieni się w tym miejscu.”

Nie oznacza to, że opinie automatycznie stają się faktami.

Ale konsekwencje ekonomiczne różnych priorytetów stają się porównywalne.

Matematyka nie rozwiązuje konfliktów

rodzinnych

I nie powinna.

Nie decyduje o tym, czy wzrost jest ważniejszy od bezpieczeństwa.

Nie decyduje o tym, ile kapitału powinna wypłacić rodzina.

Nie decyduje o tym, jakie ryzyko musi zaakceptować właściciel.

I nie decyduje o tym, jak radykalnie następne pokolenie powinno zmienić firmę.

Te decyzje należą do ludzi, którzy ponoszą odpowiedzialność za firmę.

Ale matematyka może pokazać, co oznaczają poszczególne decyzje.

Zarząd wyznacza cele.

Właściciele ustalają priorytety i granice.

Matematyka oblicza wynikające z tego możliwości.

A człowiek podejmuje decyzję.

Decyzja właściciela

Być może dlatego najważniejsze pytanie przed kolejną rundą inwestycyjną nie brzmi::

Jakie projekty powinniśmy sfinansować?

,

ale przede wszystkim::

Co dla nas oznacza sukces?

Bo zanim firma będzie mogła optymalnie rozdzielić swój kapitał, musi być jasne, co chce dzięki niemu osiągnąć.

Wzrost?

Płynność finansowa?

Bezpieczeństwo?

Wypłata

dywidendy?

Innowacje?

A może świadomie zdefiniowana równowaga między tymi elementami?

Dyrektor generalny chce wzrostu.
Właściciel chce bezpieczeństwa.
Rodzina chce dywidendy.

Jedna firma.
Jeden budżet.
Pięć definicji sukcesu.

DECYZJE
WŁAŚCICIELA Decyzje, których nie możesz delegować.

OPTYMALNE DLA JAKIEGO CELU?

Decision Intelligence pozwala porównać różne cele, warunki i alternatywy inwestycyjne w ramach jednej przestrzeni decyzyjnej.

Matematyka nie definiuje, czym jest sukces. Pokazuje natomiast, jaka alokacja kapitału wynika z danej definicji sukcesu.