Dlaczego każdy dział uważa swój projekt za strategiczny?
Znaczenie strategiczne zaczyna się tam, gdzie „strategiczność” staje się wyraźnym kryterium decyzyjnym.
PYTANIA
Z SALI ZARZĄDU
Pytania, na które powinno odpowiadać twoje portfolio.
Budżet CAPEX się kurczy.
200 projektów walczy o 500 milionów euro.
Jednostki biznesowe muszą ustalić priorytety.
I nagle dzieje się coś niezwykłego:
Prawie każdy ważny projekt jest „strategiczny”.
Nowa linia produkcyjna?
Strategiczna.
Cyfryzacja procesów?
Strategicznie.
Rozbudowa zakładu?
Strategicznie.
Nowe centrum logistyczne?
Strategicznie.
Modernizacja istniejącego zakładu?
Oczywiście też strategicznie.
Problem nie polega na tym, że te projekty nie mogą mieć znaczenia strategicznego.
Problem zaczyna się, gdy pojęcie „strategiczny” nie ma już jednoznacznie zdefiniowanego znaczenia.
Jeśli wszystko jest strategiczne, nic nie jest traktowane priorytetowo.
Znaczenie strategiczne to w wielu procesach inwestycyjnych ważne kryterium decyzyjne.
Ale często pozostaje ono tylko na poziomie jakościowym.
Wniosek projektowy zawiera wtedy stwierdzenia typu::
„Duże znaczenie strategiczne.”
„Wspiera naszą strategię rozwoju.”
„Ważne dla przyszłej konkurencyjności.”
„Strategicznie niezbędne.”
Wszystkie te stwierdzenia mogą być prawdziwe.
Ale kiedy kilka działów używa tych samych sformułowań, pojawia się problem z porównaniem.
Co konkretnie oznacza „strategiczny”?
Strategia wymaga wspólnego języka
Jednostka biznesowa A może rozumieć pod pojęciem „znaczenia strategicznego” wzrost.
Jednostka biznesowa B rozumie pod tym pojęciem produktywność.
Jednostka biznesowa C myśli o udziale w rynku.
Jednostka biznesowa D o odporności.
Jednostka biznesowa E o cyfryzacji.
Wszyscy argumentują strategicznie.
Ale opierają się na różnych wymiarach.
Nie tylko projekty ze sobą konkurują.
Konkurują ze sobą różne definicje strategii.
Pytanie nie brzmi: czy ten projekt jest strategiczny?
Lepsze pytanie brzmi::
„Na jaki cel strategiczny ten projekt wpływa – i jak mocno?”
W
ten
sposób z etykiety powstaje logika decyzyjna.
Firma mogłaby na przykład zdefiniować kryteria strategiczne, takie jak:
WZROST
WYDAJNOŚĆ
CYFRYZACJA
ODPORNOŚĆ
INNOWACYJNOŚĆ
ZRÓWNOWAŻONY
ROZWÓJ
DOSTĘP
DO
RYNKU
KONKURENCYJNOŚĆ
Nie każda firma potrzebuje tych samych kryteriów.
Najważniejsze jest to,:
To kierownictwo określa, co oznacza strategiczne znaczenie dla danej firmy.
W takim razie każdy projekt musi odpowiedzieć na te same pytania
Projekt A pochodzi z produkcji.
Projekt B z działu IT.
Projekt C ze sprzedaży.
Projekt D z działu łańcucha dostaw.
Projekt E z międzynarodowej jednostki biznesowej.
Projekty są zupełnie różne.
Ale ich znaczenie strategiczne powinno dać się ocenić na podstawie wspólnej logiki decyzyjnej.
W jakim stopniu projekt wspiera wzrost?
W jakim stopniu zwiększa produktywność?
Jakie ma znaczenie dla cyfryzacji?
Jaki wkład wnosi w odporność organizacyjną?
Jakie ma znaczenie dla innowacji?
Których kryteriów strategicznych nie spełnia?
Dzięki
temu „strategiczne” staje się jasnym stwierdzeniem.
Kryteria strategiczne nie są obiektywną prawdą
Nawet model kryteriów nie eliminuje subiektywnych decyzji kierownictwa.
I nie powinno tak być.
To kierownictwo decyduje, które cele strategiczne są istotne.
To kierownictwo decyduje, jak zdefiniować kryteria.
To, jaką wagę im przypiszesz, też zależy od kierownictwa.
Matematyka nie może zastąpić tych decyzji.
Może jednak spójnie obliczyć ich konsekwencje dla całego portfela.
Od „strategicznie ważnego” do zrozumiałej oceny
Załóżmy, że firma określa pięć kryteriów strategicznych:
Wzrost
Cyfryzacja
Wydajność
Odporność
Zrównoważony
rozwój
Teraz każdy istotny projekt jest oceniany na podstawie tych samych, zdefiniowanych kryteriów.
Nie:
„Czy ten projekt jest strategiczny?”
Ale:
„W jaki sposób ten projekt przyczynia się do realizacji poszczególnych celów strategicznych?”
Dzięki temu można dostrzec różnice, które wcześniej były ukryte pod tym samym pojęciem.
Projekt A i projekt B mogą być strategiczne
Ale z różnych powodów.
Projekt A może w znacznym stopniu przyczynić się do wzrostu.
Projekt B może mieć kluczowe znaczenie dla odporności.
Projekt C może mieć największy wpływ na produktywność.
Projekt D może umożliwić cyfryzację.
Projekt E może wspierać kilka celów jednocześnie.
Znaczenie strategiczne nie musi więc być jednowymiarowe.
Może składać się z kilku jasno zdefiniowanych kryteriów.
Wtedy pojawia się kolejne pytanie: jak ważne są te kryteria?
Firma zdefiniowała już swoje kryteria strategiczne.
Ale wciąż brakuje jednej ważnej informacji.
Czy wszystkie kryteria są równie ważne?
Może nie.
W fazie wzrostu większą wagę można przywiązywać do ekspansji.
W czasie kryzysu ważniejsze mogą stać się płynność finansowa i odporność.
Podczas transformacji wyższy priorytet może mieć cyfryzacja.
Strategiczne wagi przekładają priorytety firmy na jasną logikę podejmowania decyzji.
Ustalanie wag to zadanie kierownictwa
Załóżmy, że zarząd określa na przykład:
Wzrost: 30 %
Produktywność: 25 %
Cyfryzacja: 20 %
Odporność: 15 %
Zrównoważony
rozwój: 10 %
Te wartości nie są żadną matematyczną prawdą.
Odzwierciedlają one strategiczną decyzję.
Inna firma może stosować zupełnie inne kryteria.
A ta sama firma może zmienić swoje wagi, jeśli zmieni się strategia.
Nie chodzi tu o konkretną liczbę.
Najważniejsze jest to, że priorytet staje się jasny.
Teraz dział nie musi już mówić: „Nasz projekt jest strategiczny”.
Może przedstawiać argumenty w bardziej precyzyjny sposób.
„Nasz projekt mocno wspiera wzrost.”
„Ponadto w znacznym stopniu przyczynia się do cyfryzacji.”
„Z drugiej strony jego
wkład
w odporność jest niewielki.”
Inny dział może zrobić to samo.
Dzięki
temu zmienia się charakter dyskusji.
Odchodzi od twierdzenia:
„Mój projekt jest strategiczny.”
w kierunku pytania:
„W jaki sposób ten projekt przyczynia się do realizacji celów strategicznych określonych przez zarząd?”
Jednak samo znaczenie strategiczne nie decyduje o wszystkim
Projekt może świetnie pasować do strategii.
Ale może wymagać ogromnego kapitału.
Inny projekt może wnosić dużą wartość ekonomiczną, ale tylko w ograniczonym zakresie spełniać określone kryteria strategiczne.
Trzeci może być absolutnie niezbędny, mimo że jego bezpośredni wkład ekonomiczny jest niewielki.
Czwarty nie może zostać zrealizowany z powodu braku zasobów.
Dlatego znaczenie strategiczne to tylko jeden z wymiarów alokacji kapitału.
Strategię trzeba pogodzić z opłacalnością, zapotrzebowaniem na kapitał, zasobami, zależnościami i ograniczeniami.
Wynik strategiczny to jeszcze nie portfel
I tu też czai się kolejne uproszczenie.
Można by ocenić wszystkie projekty pod kątem ich znaczenia strategicznego, a potem stworzyć ranking.
Projekt A: 92 punkty.
Projekt B: 88 punktów.
Projekt C: 84 punkty.
Wtedy finansowanie przebiega od góry do dołu.
Ale to znowu daje tylko kolejność.
Alokacja kapitału to problem kombinatoryczny.
Projekt z niższym wynikiem strategicznym może razem z innymi projektami stworzyć lepsze rozwiązanie całościowe.
Budżet, zasoby i zależności zmieniają optymalną kombinację.
Od oceny projektu do dopasowania do portfela
Dzięki
temu zyskujesz ważniejszą perspektywę.
Nie chodzi tylko o to,:
„Jak strategiczny jest ten projekt?”
Ale
raczej
o
to,:
„W jaki
sposób ten projekt, w ramach najlepszej dostępnej kombinacji, przyczynia się do realizacji naszej strategii?”
To właśnie jest dopasowanie do portfela.
Projekt może wydawać się bardzo atrakcyjny, gdy patrzy się na niego w izolacji.
Ale może on pochłaniać zasoby, których potrzebuje kilka innych projektów o znaczeniu strategicznym.
Może ma jakieś zależności.
A
może wypiera bardziej opłacalną kombinację.
Dlatego znaczenie strategiczne trzeba rozpatrywać w kontekście całego portfela.
Kto w ogóle określa, co jest strategiczne?
To pytanie należy rozstrzygnąć na posiedzeniu zarządu.
Nie każda jednostka biznesowa powinna mieć własną definicję.
W przeciwnym razie w tej samej firmie pojawią się różne języki strategiczne.
Zarząd lub kierownictwo odpowiedzialne za to powinno określić nadrzędne priorytety strategiczne.
Dział strategii może je przełożyć na działania operacyjne.
Dział controllingu może zapewnić spójność logiki oceny.
Jednostki biznesowe dostarczają informacje dotyczące konkretnych projektów.
Dział finansowy uzupełnia warunki ramowe dotyczące ekonomii.
Dział operacyjny zapewnia zasoby i określa ograniczenia operacyjne.
Z wielu perspektyw powstaje wspólna architektura decyzyjna.
To chroni też jednostki biznesowe
Jasno określone kryteria to nie tylko narzędzie kontroli.
Mogą też poprawić jakość dyskusji.
Dział biznesowy nie musi już próbować bronić swojego projektu za pomocą jak najmocniejszych sformułowań.
Zna logikę podejmowania decyzji.
Zna kryteria strategiczne.
Zna warunki finansowe.
Potrafi zrozumieć, dlaczego w danym scenariuszu jakiś projekt zostaje wybrany, a inny nie.
Zasady stają się jaśniejsze jeszcze przed podjęciem decyzji.
Strategia może się zmieniać
Dzisiaj priorytetem numer jeden jest wzrost.
Jutro rynek się zmieni.
Zarząd kładzie większy nacisk na odporność.
Albo na przepływy pieniężne.
Albo na produktywność.
Albo na cyfryzację.
Wtedy nie każda jednostka biznesowa musiałaby na nowo klasyfikować swoje projekty.
Logika podejmowania decyzji strategicznych się zmienia – a portfel jest ponownie analizowany w nowych warunkach.
Co się stanie, jeśli wzrost stanie się ważniejszy?
Zarząd zwiększa wagę przywiązywaną do wzrostu.
Projekty pozostają te same.
Dane pozostają te same.
Budżet na razie pozostaje taki sam.
Ale zmienia się ich względne znaczenie w modelu.
Portfel jest przeliczany.
Niektóre projekty się do
niego
dostają.
Inne z niego wypadają.
Kapitał jest na nowo rozdzielany.
Widać kompromisy.
Zmiana strategii powoduje zmianę alokacji kapitału.
A co się stanie, jeśli każda jednostka biznesowa oceni wzrost na 10 na 10?
Wtedy firma nie ma problemu matematycznego.
Ma przede wszystkim problem z zarządzaniem i danymi.
Kryteria oceny wymagają definicji.
Co oznacza 10?
Co oznacza 5?
Jakie dowody są potrzebne?
Kto weryfikuje ocenę?
Czy kierownik projektu może sam ustalić swoją ocenę strategiczną?
A może wymaga to niezależnej weryfikacji?
Wynik bez logiki oceny to tylko subiektywność udająca precyzję.
Kryteria strategiczne wymagają definicji
Weźmy na przykład wzrost.
„Wzrost” może oznaczać:
dodatkowy obrót.
Nowe moce produkcyjne.
Nowe rynki.
Nowi klienci.
Nowe produkty.
Albo połączenie tych czynników.
Firma musi zdecydować, która definicja ma znaczenie dla jej alokacji kapitału.
To
samo dotyczy odporności, cyfryzacji, innowacji czy zrównoważonego rozwoju.
Im jaśniejsze kryterium, tym solidniejsza logika decyzyjna.
Nie wszystko, co strategiczne, musi być ważone
Kolejna ważna różnica:
Niektóre wymagania strategiczne nie podlegają ważeniu.
To są warunki.
Projekt wymagany przez przepisy może wymagać realizacji.
Określona minimalna wydajność może wymagać utrzymania.
Konkretna lokalizacja może wymagać uwzględnienia ze względów strategicznych.
Minimalne wymagania dotyczące odporności mogą być wiążące.
Jeśli takie warunki da się określić ilościowo i zamodelować, można je traktować jako ograniczenia.
Znaczenie strategiczne może więc, w zależności od logiki decyzyjnej, występować zarówno jako kryterium, jak i jako warunek wiążący.
Ta różnica jest kluczowa
Waga oznacza:
„Ten cel powinien mieć większy lub mniejszy wpływ na ocenę”.
Ograniczenie oznacza:
„Ten warunek musi być spełniony.”
Nie należy mylić tych dwóch pojęć.
Jeśli coś jest naprawdę niezbędne, nie powinno się mu przyznawać tylko dodatkowych punktów.
Jeśli natomiast coś stanowi kompromis, nie powinno się tego automatycznie traktować jako warunku niepodlegającego negocjacjom.
Dobra architektura decyzji oddziela preferencje od warunków.
Teraz dyskusja w komitecie inwestycyjnym wygląda inaczej
Wcześniej:
„Nasz projekt jest strategicznie niezbędny.”
Potem:
„Nasz projekt mocno przyczynia się do wzrostu i cyfryzacji, potrzebuje 35 milionów euro i konkuruje o te same zasoby inżynieryjne, co dwa inne projekty.”
Wcześniej:
„Ten projekt ma kluczowe znaczenie dla naszej przyszłości.”
Później:
„Jeśli wybierzemy ten projekt, zwiększy się realizacja określonych celów strategicznych, a jednocześnie projekt B zostanie odłożony na bok z powodu ograniczeń zasobów.”
To już zupełnie inna jakość dyskusji.
Od przymiotników do kompromisów.
Prezes powinien móc zadać proste pytanie
Mamy już portfel.
200 projektów.
500 milionów euro CAPEX.
Prezes pyta:
„Pokaż mi, dlaczego te 47 projektów jest bardziej strategicznych dla całej naszej firmy niż te 153, których nie finansujemy”.
Odpowiedź nie powinna brzmieć::
„Bo jednostki biznesowe nadały im priorytet.”
Powinna opierać się na zrozumiałej logice decyzyjnej.
Cele.
Kryteria.
Wagi.
Wkład
ekonomiczny.
Budżety.
Zasoby.
Zależności.
Ograniczenia.
I wynikające z tego alternatywy portfelowe.
Symulacja CAPEX Live Boardroom
Teraz dyskusję strategiczną można bezpośrednio powiązać z alokacją kapitału.
Dyrektor generalny pyta:
„Co się stanie, jeśli wzrost stanie się ważniejszy?”
Zmienić wagi.
Przeliczyć portfel.
Dyrektor finansowy pyta:
„Ile nas to kosztuje z ekonomicznego punktu widzenia?”
Porównaj alternatywy.
Dyrektor operacyjny pyta:
„Które zasoby staną się przez to wąskim gardłem?”
Weź pod uwagę
ograniczenia.
Dział strategii pyta:
„Co się stanie, jeśli odporność stanie się jednocześnie minimalnym wymogiem?”
Nowy warunek.
Nowe obliczenia.
Zadaj pytanie. Oblicz. Porównaj. Podejmij decyzję.
StratePlan: Od „strategicznego” do jasnej logiki decyzyjnej
StratePlan potrafi uwzględnić zdefiniowane kryteria strategiczne razem z celami ekonomicznymi, budżetami, zasobami, zależnościami i innymi wymiernymi warunkami w matematycznym modelu decyzyjnym.
Kierownictwo określa, które kryteria strategiczne są istotne.
Określa ich znaczenie oraz – o ile przewiduje to dany model – ich wagę lub wiążące minimalne wymagania.
Projekty są rozpatrywane w ramach tej wspólnej logiki decyzyjnej.
StratePlan nie decyduje przy tym, co powinno być strategiczne dla danej firmy.
To kierownictwo określa strategię.
Architektura decyzji przekłada ją na kryteria i warunki.
Matematyka oblicza wynikające z tego alternatywy portfelowe.
Zarząd podejmuje decyzję.
Dlaczego każdy dział uważa, że jego projekt jest strategiczny?
Może dlatego, że wiele projektów faktycznie ma znaczenie strategiczne.
A może też dlatego, że pojęcie „strategiczny” jest zbyt mało sprecyzowane.
Rozwiązaniem nie jest odbieranie jednostkom biznesowym ich strategicznej perspektywy.
Rozwiązaniem jest stworzenie wspólnego języka.
Jakie są nasze cele strategiczne?
Jak je definiujemy?
Jakie kryteria z nich wyprowadzamy?
Które z nich to preferencje?
Które z nich to wiążące ograniczenia?
Jak poszczególne projekty się do tego przyczyniają?
A która kombinacja najlepiej realizuje tę strategię przy naszym dostępnym kapitale?
Wtedy żaden dział nie będzie już musiał tylko twierdzić:
„Nasz projekt jest strategiczny”.
Portfel może pokazać, co to stwierdzenie faktycznie oznacza w ramach zdefiniowanej strategii firmy.
WYJAŚNIJ STRATEGIĘ.
OBLICZ KOMPROMISY.
ZOPTYMALIZUJ PORTFEL.
NIE WIERZ NAM. OBLICZ TO SAM.
