Ile wart jest jeden punkt procentowy strategii?

Gdy zmieniają się strategiczne wagi, może to wpłynąć na cały portfel CAPEX.

PYTANIA
NA POSIEDZENIU ZARZĄDU Pytania, na które twój portfel powinien umieć odpowiedzieć.

Wzrost: 30 %.

Rentowność: 25 %.

Cyfryzacja: 20 %.

Odporność: 15%.

Zrównoważony

rozwój: 10%.

Priorytety strategiczne są już ustalone.

Portfel CAPEX został obliczony.

Wtedy CEO zadaje pozornie nieistotne pytanie:

„Co się stanie, jeśli przypiszemy wzrostowi o jeden punkt procentowy większą wagę?”

30% zamienia się w 31%.

Tylko jeden punkt procentowy.

Ale może zmienić się coś więcej niż tylko liczba.

Projekty mogą zmienić swoją względną atrakcyjność.

Może powstać inna kombinacja projektów.

Kapitał może zostać ponownie przydzielony.

I nagle widać, jaki ekonomiczny kompromis powoduje ta strategiczna zmiana w ramach zdefiniowanego modelu.

Ile wart jest jeden punkt procentowy strategii?

Priorytety strategiczne łatwo sformułować

Prawie każda firma ma jednocześnie kilka celów strategicznych.

Wzrost.

Rentowność.

Cyfryzacja.

Odporność.

Zrównoważony

rozwój.

Innowacje.

Produktywność.

Udział

w

rynku.

Te cele mogą być sensowne jednocześnie.

Problem pojawia się wtedy, gdy konkurują one o ten sam kapitał.

Bo firma nie może automatycznie maksymalizować wszystkich celów strategicznych naraz.

Strategia to więc nie tylko definiowanie celów.

Strategia to też akceptowanie kompromisów między celami.

„Wzrost jest ważny” to za mało

Jeśli przy podejmowaniu decyzji o alokacji kapitału trzeba uwzględnić kilka celów strategicznych, kierownictwo musi konkretnie określić ich znaczenie.

Które cele mają priorytet?

Które to minimalne wymagania?

Które można ze sobą porównać?

Które warunki są niepodważalne?

I w jakim stopniu należy uwzględnić dodatkowy wzrost w stosunku do rentowności, odporności czy innych kryteriów?

Dopiero gdy ta logika decyzyjna stanie się jasna, można przeanalizować jej konsekwencje.

Wagi pozwalają uwidocznić priorytety

Uproszczony model podejmowania decyzji strategicznych mógłby na przykład wykorzystywać następujące wagi:

Wzrost: 30%

Rentowność: 25%

Cyfryzacja: 20%

Odporność: 15%

Zrównoważony

rozwój: 10%

Te wartości nie są matematyczną prawdą.

Stanowią one decyzję kierownictwa.

Kierownictwo mówi więc::

Na podstawie tych założeń chcemy ocenić dostępne alternatywy inwestycyjne.

Matematyka nie rozstrzyga, czy 30% wzrostu to właściwa wartość.

Może jednak obliczyć, jakie konsekwencje ma ta waga w ramach zdefiniowanego portfela.

Wtedy dyrektor generalny zmienia jedną liczbę

Wzrost ma być traktowany priorytetowo.

Źródło::

30 %

staje

się:

31 %.

Żeby cała logika ważenia pozostała spójna, pozostałe wagi trzeba odpowiednio dostosować lub znormalizować, w zależności od modelu.

Portfel jest ponownie obliczany.

Może prawie nic się nie zmieni.

Może zmieni się jeden projekt.

Może zmieni się dziesięć projektów.

Może powstanie zupełnie inna kombinacja.

Właśnie to jest interesująca informacja.

Jeden punkt procentowy może przekroczyć punkt krytyczny

Portfele niekoniecznie zmieniają się liniowo.

Projekt może, przy określonej wadze, znajdować się tuż poza optymalną kombinacją.

Niewielka zmiana priorytetu strategicznego może wystarczyć, by ten projekt stał się bardziej atrakcyjny niż alternatywa.

To powoduje realokację kapitału.

A to z kolei może wyprzeć inne projekty.

Zależności mogą mieć znaczenie.

Zasoby mogą być wykorzystywane inaczej.

Dlatego

nawet niewielka zmiana założenia strategicznego może wywołać spory efekt w portfelu.

Strategia ma swoją wrażliwość

To otwiera ciekawą perspektywę dla zarządu.

Nie tylko:

„Jak wygląda nasz portfel przy tych strategicznych wagach?”

Ale też:

„Jak wrażliwy jest nasz portfel na zmiany tych wag?”

Co się stanie przy 29% wzroście?

Co się stanie przy 30%?

Co się stanie przy 31%?

Co się stanie przy 35%?

I od jakiego momentu kombinacja projektów zmienia się zasadniczo?

Widać strategiczną wrażliwość.

Co kosztuje większy wzrost?

Załóżmy, że większy nacisk na wzrost sprawia, że do portfela trafiają dodatkowe projekty ekspansyjne.

W

zamian

za to inne projekty wypadają z

portfela

.

Może to spowodować spadek oczekiwanych w krótkim okresie przepływów pieniężnych.

Może wzrośnie zaangażowanie kapitału.

Może wzrośnie ryzyko.

Może mniej kapitału zostanie przeznaczone na projekty zwiększające wydajność.

Nie oznacza to, że strategia wzrostu jest błędna.

Oznacza to:

Wzrost wiąże się z kompromisem.

A ten kompromis można uwidocznić w ramach określonego modelu.

Ile kosztuje większa odporność?

To samo dotyczy odporności.

Zarząd chce zabezpieczyć łańcuchy dostaw.

Stworzyć nadmiarowość.

Chronić infrastrukturę krytyczną.

Zmniejszyć ryzyko produkcyjne.

Odporność zyskuje na znaczeniu.

Dzięki temu do portfela mogą trafić projekty o mniejszym bezpośrednim wkładzie finansowym, bo w większym stopniu przyczyniają się do osiągnięcia celu strategicznego.

Inne inwestycje są wypierane.

Teraz zarząd może zobaczyć:

Jakie konsekwencje ekonomiczne ma nasza dodatkowa odporność w ramach tego modelu?

Nie oznacza to, że decyzja staje się automatycznie łatwiejsza.

Ale staje się bardziej przejrzysta.

Ile kosztuje większa zrównoważoność?

Cele zrównoważonego rozwoju też konkurują z innymi wymaganiami o ograniczony kapitał.

Jeśli ich znaczenie strategiczne wzrośnie, portfel może ulec zmianie.

Wybierane są dodatkowe inwestycje.

Inne projekty są odkładane na później.

Kapitał jest rozdzielany inaczej.

Nie chodzi o to, czy zrównoważony rozwój został „prawidłowo” czy „nieprawidłowo” wyceniony.

Chodzi o to, żeby kierownictwo mogło dostrzec konsekwencje swojej oceny.

Strategia to nie suwak

Oczywiście strategii firmy nie da się sprowadzić do kilku wartości procentowych.

Strategia obejmuje rynki, konkurencję, kompetencje, organizację, technologię, ludzi, ryzyko i wiele czynników jakościowych.

Nie wszystko da się sensownie wyrazić liczbami.

Nie wszystko powinno być optymalizowane matematycznie.

Ale tam, gdzie kryteria strategiczne są częścią decyzji inwestycyjnej i można je rzetelnie przełożyć na działania operacyjne, można w przejrzysty sposób określić ich wagę.

Model ten nie zastępuje dyskusji strategicznej.

Pozwala jednak przewidzieć część jej konsekwencji.

Wagi to decyzje kierownictwa

To ważne ograniczenie.

Algorytm nie powinien mówić zarządowi:

„Wzrost musi mieć wagę 31%”.

Ta decyzja należy do kierownictwa.

Kierownictwo określa cele.

Kierownictwo określa kryteria.

Kierownictwo decyduje o wagach.

Kierownictwo określa ograniczenia.

Optymalizacja matematyczna odpowiada następnie na inne pytanie:

„Jaka kombinacja projektów wynika z tych wytycznych?”

Teraz widać kompromis

Wyobraźmy sobie dwa portfele.

Portfel A

Wzrost ma wagę 30%.

Portfel generuje określoną oczekiwaną łączną wartość ekonomiczną i strategiczną.

Portfel B

Wzrost ma większą wagę.

Pozostałe wagi są dostosowywane zgodnie z zdefiniowaną logiką modelu.

Portfel się zmienia.

Teraz można porównać oba warianty.

Czym różnią się te projekty?

Ile kapitału zostanie przydzielone na nowo?

Jak zmienia się oczekiwany wkład ekonomiczny?

Jak zmienia się realizacja celów strategicznych?

Jakie zasoby zostaną wykorzystane inaczej?

Jakie ryzyka ulegają zmianie?

Różnica między tymi dwoma portfelami polega na widocznym kompromisie wynikającym ze zmiany priorytetów strategicznych.

Ile ten punkt procentowy jest wart z ekonomicznego punktu widzenia?

Teraz dyrektor finansowy może zadać pytanie, na które wcześniej trudno było udzielić precyzyjnej odpowiedzi:

„Ile kosztuje nas ten dodatkowy punkt procentowy w strategii?”

Odpowiedź niekoniecznie musi być wyrażona jako konkretna kwota w euro.

Może

składać się z kilku wymiarów.

Zmiana oczekiwanej wartości portfela.

Zmiana zaangażowania kapitałowego.

Zmiana płynności.

Zmiana ryzyka.

Zmiana wykorzystania zasobów.

Zmiana w realizacji celów strategicznych.

Decyzje strategiczne stają się w ten sposób widoczne jako kompromisy.

A ile wart jest kolejny punkt procentowy?

Może ten pierwszy dodatkowy punkt procentowy wzrostu jest bardzo opłacalny.

Wpływa tylko na kilka projektów, a znacznie zwiększa realizację celów strategicznych.

Kolejny punkt procentowy może już wywołać znacznie większe zmiany w portfelu.

A jeszcze jeden punkt procentowy mógłby przekroczyć krytyczny punkt zwrotny.

W ten sposób powstaje coś w rodzaju strategicznej analizy granicznej:

Jaki dodatkowy efekt przyniesie kolejna zmiana naszych priorytetów strategicznych – i na jakie kompromisy jesteśmy gotowi się zgodzić?

Zarząd może szukać granicy

30% wzrostu.

Obliczyć portfel.

31%.

Obliczyć od nowa.

32%.

Obliczyć

od nowa.

35%.

Obliczyć

od nowa.

Zarząd może obserwować, kiedy zmienia się portfel.

Kiedy projekty się do

niego

dodają lub z niego wypadają.

Kiedy zmienia się kierunek przepływów kapitałowych.

Kiedy zasoby stają się wąskim gardłem.

I kiedy dodatkowa korzyść strategiczna generuje znacznie większy kompromis ekonomiczny.

Dzięki temu strategia nie jest tylko planowana.

Można sprawdzić, jak reaguje na zmiany.

Jedna wartość procentowa nie zmienia tylko jednej wartości procentowej

To jest kluczowy wniosek.

Waga jest częścią systemu.

Jeśli ta waga się zmieni, zmieni się też względna atrakcyjność projektów w modelu.

To może wpłynąć na zmianę kombinacji projektów.

To może wpłynąć na zmianę alokacji kapitału.

To może wpłynąć na zmianę zasobów.

To może wpłynąć na zmianę kosztów alternatywnych.

Zmiana o jeden punkt procentowy. Portfel reaguje.

Symulacja na żywo w sali konferencyjnej dotycząca nakładów inwestycyjnych (CAPEX)

Właśnie to zagadnienie świetnie nadaje się do symulacji na żywo w sali konferencyjnej.

Aktualny portfel jest wyświetlony na ekranie.

Dyrektor generalny zmienia wagę kryterium strategicznego.

Portfel zostaje ponownie obliczony zgodnie z nowymi warunkami.

Zmiany stają się widoczne.

Dyrektor finansowy pyta:

„Ile nas ta zmiana kosztuje ekonomicznie?”

Porównanie.

Dział

strategii pyta:

„Co się stanie, jeśli dodamy kolejny punkt procentowy?”

Nowe obliczenia.

Dział operacyjny pyta:

„Które zasoby staną się przez to krytyczne?”

Nowa perspektywa.

Zadaj pytanie. Oblicz. Porównaj. Zdecyduj.

StratePlan: jak uczynić strategiczne kompromisy przewidywalnymi

StratePlan potrafi uwzględnić zdefiniowane kryteria strategiczne wraz z celami ekonomicznymi i ograniczeniami portfela w matematycznym modelu decyzyjnym.

Kierownictwo określa, które kryteria są istotne i jak mają być traktowane w modelu.

Jeśli zmienisz wagi lub inne założenia, portfel można ponownie zoptymalizować pod kątem nowych warunków.

Dzięki temu możesz sprawdzić, jaki wpływ ma zmiana priorytetów strategicznych na kombinację projektów, alokację kapitału i zdefiniowane cele.

StratePlan nie określa, jak ważne powinny być wzrost, odporność czy zrównoważony rozwój.

StratePlan oblicza konsekwencje logiki decyzyjnej zdefiniowanej przez kierownictwo.

Ile wart jest jeden punkt procentowy strategii?

Może prawie nic.

Może zmieni się tylko jeden projekt.

Może 20 milionów euro zostanie przydzielonych inaczej.

Może nastąpi fundamentalna zmiana w portfelu.

Odpowiedzi nie da się wywnioskować wyłącznie na podstawie wagi.

Wynika ona z całego portfela.

Właśnie dlatego pytanie w sali posiedzeń zarządu nie powinno brzmieć tylko

:

:

„Jak ważny jest ten cel strategiczny?”

Ale także

:

:

„Co stanie się z alokacją naszego kapitału, jeśli nadamy mu większe znaczenie?”

Zarząd określa priorytet.

Matematyka oblicza kompromis.

Zarząd decyduje, czy chce pójść na ten kompromis.

NIE UFAJ NAM. OBLICZ TO SAM.