Czy zainwestowałbyś w ten projekt, gdyby na budynku nie widniało twoje nazwisko?

Niektóre inwestycje kapitałowe przynoszą zwrot z inwestycji. Niektóre mają swoją historię.

Są inwestycje, które zaczynają się od analizy biznesowej.

A są też takie, które zaczynają się od historii.

Zakład, który zbudował ojciec.

Linia produkcyjna, dzięki której firma się rozrosła.

Produkt, który od 30 lat nosi nazwę rodziny.

Oddział, który osobiście otworzył założyciel.

Albo dział, który już dawno przestał być jednym z najsilniejszych pod względem ekonomicznym – ale jest nierozerwalnie związany z historią firmy.

Dla menedżera na etacie może to być po

jedna z pozycji w portfelu.

Dla przedsiębiorcy może to być część jego życia.

I właśnie w tym momencie alokacja kapitału staje się interesująca.

Biznesowy uzasadnienie nie zna sentymentów

Wyobraźmy sobie firmę rodzinną.

Kierownictwo musi zdecydować, jak zainwestować kolejne 100 mln EUR.

Do wyboru są: modernizacja historycznego głównego zakładu, automatyzacja bardziej dochodowego oddziału, stworzenie nowego obszaru działalności, ekspansja międzynarodowa, cyfryzacja albo zwiększenie mocy produkcyjnych w rozwijającym się segmencie.

Główna fabryka nosi nazwisko rodziny.

Obecny właściciel tam dorastał. Jego ojciec ją zbudował. Być może pracuje tam już trzecie pokolenie.

Teraz analiza ekonomiczna pokazuje, że:

Kapitał mógłby gdzie indziej przynieść wyższy oczekiwany zwrot z inwestycji.

Jaka jest teraz właściwa decyzja?

Odpowiedź nie jest tak oczywista, jak mogłaby sugerować klasyczna analiza inwestycyjna.

Emocje nie są z natury irracjonalne

Zwłaszcza w przypadku firm rodzinnych zbyt łatwo byłoby od razu uznać czynniki emocjonalne za błąd w podejmowaniu decyzji.

W badaniach nad firmami rodzinnymi znana jest między innymi koncepcja bogactwa społeczno-emocjonalnego (SEW).

Chodzi tu o wartości niefinansowe, które łączą rodzinę właścicielską z jej firmą: na przykład identyfikacja, kontrola, ciągłość, reputacja i dziedzictwo.

Może ta główna siedziba faktycznie ma wartość, której wskaźnik NPV nie oddaje w pełni.

Tożsamość. Reputacja. Zaangażowanie pracowników. Tradycja rodzinna. Niezależność. Ciągłość.

Problem nie polega więc na tym, że emocje istnieją.

Problem zaczyna się tam, gdzie ich ekonomiczna wartość pozostaje niewidoczna.

Ile dla ciebie znaczy twoje dziedzictwo?

Weźmy celowo uproszczony przykład.

Dwie alternatywne inwestycje wymagają po 20 mln EUR.

Projekt A: Modernizacja historycznego zakładu głównego.

Projekt B: Rozbudowa nowego ośrodka wzrostu.

Przy założonych warunkach finansowych projekt B ma wyższą oczekiwaną wartość dodaną.

Klasyczna logika finansowa na pierwszy rzut oka przemawiałaby za projektem B.

Mimo to rodzina właścicieli decyduje:

Inwestujemy w projekt A.

Czy to błąd?

Niekoniecznie.

Ale teraz trzeba zadać drugie pytanie:

Na jakie konsekwencje ekonomiczne świadomie się godzimy, żeby utrzymać główny zakład?

Nagle z rzekomego konfliktu między emocjami a matematyką wyłania się coś innego:

– przejrzysta decyzja właściciela.

Nie wykluczaj emocji. Oblicz ich konsekwencje.

Właśnie tu zaczyna się nowe zadanie dla Decision Intelligence.

Nie:

Usuwać emocje z decyzji.

Ale:

Uwidocznić ekonomiczne konsekwencje różnych decyzji.

Firma mogłaby na przykład obliczyć różne scenariusze.

MAKSYMALNA WARTOŚĆ FINANSOWA

Jaki skład portfela maksymalizuje wkład finansowy przy określonych założeniach?

ZACHOWANIE DZIEDZICTWA

Jak zmienia się optymalny portfel, jeśli główny zakład musi zostać zachowany lub zmodernizowany jako element strategii?

ZRÓWNOWAŻONA STRUKTURA WŁASNOŚCI

Jaki skład portfela łączy określone cele właścicielskie z jak najwyższą wydajnością ekonomiczną?

Wtedy dzieje się coś kluczowego.

Matematyka nie mówi przedsiębiorcy:

„Nie wolno ci chronić dzieła swojego życia”.

Pokazuje natomiast:

„Jeśli ustalisz taki priorytet, to przy przyjętych założeniach takie będą konsekwencje ekonomiczne”.

I właśnie ta informacja należy do właściciela.

Emocje stają się ograniczeniem

To chyba najciekawsza perspektywa.

To, co do tej pory było „czynnikiem miękkim” pomijanym w obliczeniach, może częściowo stać się elementem modelu decyzyjnego.

Na przykład:

Główna fabryka musi zostać zachowana.

Kontrola rodziny nie może zostać osłabiona.

Zadłużenie nie może przekroczyć określonej wartości.

Należy strategicznie utrzymać określony region.

Musi być zapewniony określony minimalny poziom płynności.

Należy zachować określone miejsca pracy lub kompetencje.

Nie każdy z tych czynników da się sensownie wycenić w kategoriach finansowych.

Ale wiele z nich można modelować jako ograniczenie lub kryterium strategiczne.

Matematyka nie próbuje więc sprowadzać rzeczywistości do zwrotu z inwestycji (ROI).

Raczej odzwierciedla warunki, w których właściciel faktycznie chce podejmować decyzje.

Algorytm nie ma nazwiska

I właśnie dlatego technologia nie może przejąć decyzji.

Model matematyczny nie zna historii przedsiębiorcy.

Nie pamięta, jak ojciec kupił pierwszą maszynę.

Nie wie, co oznacza lokalizacja dla regionu.

I pewnego dnia nie przekaże firmy swoim dzieciom.

Ta odpowiedzialność spoczywa na człowieku.

Zadanie matematyki jest inne.

Może ona pokazać, jakie konsekwencje mają różne priorytety w ramach określonej przestrzeni decyzyjnej.

Zarząd określa.
Matematyka oblicza.
Właściciel decyduje.

Może firmy rodzinne nie potrzebują mniej emocji

Może potrzebują większej przejrzystości co do ich konsekwencji.

Bo najtrudniejsze decyzje przedsiębiorcy to często nie te, gdzie trzeba wybierać między dobrem a złem.

Leżą one gdzieś pomiędzy:

zyskiem a dziedzictwem.

Wzrostem a bezpieczeństwem.

Zmiana i ciągłość.

Wartość firmy i wartość rodziny.

Czasami przedsiębiorca świadomie wybiera alternatywę, która według czysto finansowych kryteriów nie zapewnia najwyższego oczekiwanego zwrotu.

To może być uzasadnione.

Ale powinna to być świadoma decyzja.

A

nie decyzja, której ekonomicznych kompromisów nigdy nie przeliczono.

Decyzja właściciela

Dlatego przed kolejną ważną decyzją inwestycyjną zadałbym przedsiębiorcy tylko jedno pytanie:

Czy zainwestowałbyś w ten projekt, gdyby twoje imię nie widniało na budynku?

Jeśli odpowiedź brzmi „nie”, zaczyna się naprawdę ciekawa dyskusja.

Nie o to, czy w firmie można kierować się emocjami.

Ale o to:

Ile jest dla nas warta ta decyzja?

Niektóre nakłady inwestycyjne (CAPEX) przynoszą zwrot z inwestycji (ROI).
Niektóre nakłady inwestycyjne (CAPEX) mają swoją historię.

Oblicz oba wskaźniki.

DECYZJE
WŁAŚCICIELA Decyzje, których nie możesz delegować.

UJAWNIJ KOMPROMISY.

Zobacz, jak Decision Intelligence może modelować cele finansowe, priorytety strategiczne i ograniczenia.