Twoje jednostki biznesowe rywalizują o kapitał. Czy znasz zasady?

Firma to także wewnętrzny rynek kapitałowy. Kluczowe pytanie brzmi: według jakich zasad rozdzielany jest kapitał?

PYTANIA
Z SALI ZARZĄDU Pytania, na które powinno umieć odpowiedzieć twoje portfolio.

Jednostka biznesowa A chce nową linię produkcyjną.

Jednostka biznesowa B chce wejść na nowy rynek.

Jednostka biznesowa C potrzebuje 40 milionów euro na automatyzację.

Jednostka biznesowa D planuje nowe centrum logistyczne.

Jednostka biznesowa E chce zmodernizować swoją infrastrukturę cyfrową.

Każdy projekt ma swoją analizę biznesową.

Każdy dział ma mocne argumenty.

Każdy dział ma swoje priorytety.

Ale wszyscy sięgają po ten sam zasób:

– kapitał firmy.

W ten sposób powstaje wewnętrzny rynek kapitałowy.

Kluczowe pytanie brzmi::

Według jakich zasad rozdzielany jest ten kapitał?

Kapitał nie należy do żadnego działu biznesowego.

Kapitał nie należy do produkcji.

Nie do IT.

Nie do działu sprzedaży.

Nie do łańcucha dostaw.

Nie do żadnego regionu.

I nie do działu z najbardziej przekonującą prezentacją.

Kapitał należy do firmy.

Jego zadaniem jest wykorzystanie go tam, gdzie w ramach określonych celów firmy może przynieść największą wartość.

Właśnie dlatego alokacji kapitału nie powinno się rozpatrywać wyłącznie z perspektywy poszczególnych jednostek biznesowych.

Każda jednostka biznesowa najpierw optymalizuje swój własny świat

To zrozumiałe.

Szef jednostki biznesowej zna swoich klientów.

Swoje rynki.

Swoje problemy produkcyjne.

Swoje szanse na rozwój.

Swoje ryzyka.

Swoje projekty.

Gdyby mógł zainwestować 100 milionów euro, pewnie wiedziałby bardzo dokładnie, gdzie ten kapitał powinien trafić w ramach jego działu.

Ale dyrektor finansowy może nie mieć 100 milionów euro dla tego działu.

Ma 500 milionów euro dla całej firmy.

A sześć jednostek biznesowych łącznie potrzebuje 850 milionów euro.

Teraz lokalna optymalizacja już nie wystarczy.

850 milionów euro zapotrzebowania. 500 milionów euro kapitału.

Weźmy uproszczony przykład.

Jednostka biznesowa A: 180 mln EUR zapotrzebowania na CAPEX

Jednostka biznesowa B: 150 mln EUR zapotrzebowania na CAPEX

Jednostka biznesowa C: 140 mln EUR zapotrzebowania na CAPEX

Jednostka biznesowa D: 130 mln EUR zapotrzebowania na CAPEX

Jednostka biznesowa E: 120 mln EUR zapotrzebowania

na

CAPEX

Jednostka biznesowa F: 130 mln EUR zapotrzebowania

na CAPEX

Razem:

850 mln EUR.

Dostępne środki na CAPEX:

500 mln EUR.

350 mln euro nie da się sfinansować.

Teraz zaczyna się właściwa alokacja kapitału.

Najprostsze rozwiązanie rzadko jest najmądrzejsze

Można by obniżyć budżet każdej jednostki biznesowej o ten sam procent.

Potrzeba 850 milionów euro.

Dostępnych jest 500 milionów euro.

Każdy dział dostanie więc tylko odpowiednią część tego, o co pierwotnie prosił.

To wygląda na sprawiedliwe.

Ale sprawiedliwość między działami niekoniecznie oznacza optymalną alokację kapitału.

Proporcjonalny podział kapitału nie odpowiada na pytanie, która kombinacja projektów generuje najwyższą wartość firmy.

Jednostki biznesowe to nie są po prostu puli na inwestycje

Budżety, które ukształtowały się historycznie, mogą sprawiać, że kapitał jest najpierw przydzielany do poszczególnych działów, a dopiero potem rozdzielany w obrębie tych działów.

Na przykład jednostka biznesowa A dostaje 100 milionów euro.

Jednostka biznesowa B – 80 milionów.

Jednostka biznesowa C – 70 milionów.

I tak dalej.

W ten

sposób część decyzji dotyczących kapitału jest podejmowana jeszcze zanim poszczególne projekty zdążą ze sobą konkurować ponad granicami poszczególnych obszarów.

Firma może wtedy optymalizować sześć częściowych portfeli zamiast jednego całościowego.

A co by było, gdyby wszystkie projekty musiały konkurować o ten sam kapitał?

Teraz perspektywa się zmienia.

Nie chodzi już o:

„Ile budżetu dostanie jednostka biznesowa A?”

Ale o:

„Które projekty ze wszystkich jednostek biznesowych razem zapewniają firmie najlepszą alokację kapitału?”

Taka jest logika wewnętrznego rynku kapitałowego.

Kapitał nie płynie automatycznie zgodnie z przynależnością organizacyjną.

Możliwości inwestycyjne konkurują ze sobą.

Nie oznacza to jednak, że decyduje wyłącznie ROI

Wewnętrznego rynku kapitałowego nie należy mylić z prostym rankingiem rentowności.

Projekt o najwyższym ROI niekoniecznie musi zostać sfinansowany.

Firmy mają też inne warunki.

Zasoby.

Zależności.

Inwestycje obowiązkowe.

Priorytety strategiczne.

Ryzyko.

Ograniczenia wydajnościowe.

Horyzonty czasowe.

Inne ograniczenia operacyjne i finansowe.

Nie chodzi więc o to, który obszar działalności ma najwyższy zwrot z inwestycji (ROI)?

Chodzi o to, która kombinacja wszystkich dostępnych inwestycji najlepiej spełnia cele firmy w ramach określonych warunków?

Ale czy wszyscy znają te same zasady?

Właśnie tu zaczyna się zarządzanie.

Jednostka biznesowa A może uważać, że wzrost ma najwyższy priorytet.

Jednostka biznesowa B optymalizuje przepływy pieniężne.

Jednostka biznesowa C argumentuje znaczeniem strategicznym.

Jednostka biznesowa D skupia się na wydajności.

Jednostka biznesowa E zakłada, że jej dotychczasowy budżet będzie dostępny również w przyszłym roku.

Wtedy projekty będą co prawda konkurować o kapitał.

Ale może nie według tych samych zasad.

Wewnętrzny rynek kapitałowy potrzebuje architektury decyzyjnej

Zanim będzie można porównać projekty między sobą, logika podejmowania decyzji musi być jasna.

Co firma chce osiągnąć?

Jakie wskaźniki ekonomiczne mają znaczenie?

Jakie kryteria strategiczne obowiązują?

Jakie ograniczenia obowiązują?

Które projekty są obowiązkowe?

Jakie zasoby są ograniczone?

Jakie zależności trzeba uwzględnić?

Jakie dane muszą dostarczyć wszystkie jednostki biznesowe?

Jak ocenia się projekty?

Kto weryfikuje założenia?

Tylko wspólne zasady pozwalają stworzyć wspólny rynek kapitałowy.

Zasada nr 1: Ta sama logika danych

Jeśli jednostka biznesowa A kalkuluje swój biznesplan na pięć lat, a jednostka B na dziesięć, nie da się tego rzetelnie porównać.

To samo

dotyczy sytuacji, gdy jeden dział w pełni uwzględnia koszty zasobów wewnętrznych, a drugi nie.

Jeśli ryzyko jest traktowane w różny sposób, porównanie będzie zniekształcone.

To samo dotyczy sytuacji, gdy kryteria strategiczne są różnie interpretowane.

Alokacja kapitału wymaga wspólnej logiki danych i wyceny.

Zasada nr 2: Te same kryteria strategiczne

Termin „strategiczny” nie może oznaczać czegoś innego w każdym obszarze działalności.

Kierownictwo powinno określić, które kryteria strategiczne są istotne dla całej firmy.

Na przykład:

Wzrost.

Wydajność.

Cyfryzacja.

Odporność.

Innowacje.

Zrównoważony

rozwój.

Dostęp

do

rynku.

Jednostki biznesowe mogą wtedy pokazać, jak ich projekty przyczyniają się do osiągnięcia tych wspólnych celów.

Strategia firmy wymaga wspólnego języka dla całej organizacji.

Zasada nr 3: Te same ograniczenia

Ograniczenia też trzeba rozpatrywać na poziomie całej firmy.

Jednostka biznesowa może mieć wystarczający budżet na projekt.

Ale może brakować jej zasobów inżynieryjnych.

Albo zasobów IT.

Albo mocy produkcyjnych.

Albo zasobów kadry zarządzającej.

Być może projekty z różnych jednostek biznesowych konkurują o tych samych specjalistów.

Lokalny budżet nie rozwiąże problemu globalnych ograniczeń zasobów.

Zasada nr 4: Brak automatycznego prawa do kapitału z poprzedniego roku

Jedno z najciekawszych pytań dotyczących wewnętrznego rynku kapitałowego brzmi::

Dlaczego dany obszar biznesowy miałby automatycznie otrzymać w przyszłym roku tyle samo kapitału?

Może ma świetne możliwości inwestycyjne.

Wtedy więcej kapitału może mieć sens.

A może najlepsze projekty zostały już zrealizowane.

Wtedy mniej kapitału może mieć sens.

Może jakiś inny obszar oferuje teraz znacznie bardziej atrakcyjne możliwości inwestycyjne.

Historyczny sposób alokacji kapitału nie jest automatycznym uzasadnieniem dla przyszłej alokacji.

Capital Should Be Re-Earned.

Nie oznacza to, że co roku wszystkie inwestycje muszą zaczynać się od zera.

Istnieją wieloletnie zobowiązania, bieżące projekty i realia operacyjne.

Ale nowy dostępny kapitał nie powinien być rozdzielany wyłącznie na podstawie historycznych struktur budżetowych.

Kapitał należy przeznaczyć tam, gdzie projekty w ramach aktualnych celów i ograniczeń firmy wnoszą największy wkład.

To zmienia rolę jednostek biznesowych

Jednostka biznesowa nie zgłasza wtedy po prostu:

„Potrzebujemy 120 milionów euro.”

Przedstawia możliwości inwestycyjne na forum decyzyjnym całej firmy.

Projekt A.

Projekt B.

Projekt C.

Wraz

z zapotrzebowaniem na kapitał.

Oczekiwanym wkładem wartościowym.

Kryteriami strategicznymi.

Zasobami.

Zależnościami.

Ryzykiem.

I innymi istotnymi warunkami.

Dział biznesowy nie broni już tylko swojej puli budżetowej.

Rywalizuje z innymi możliwościami inwestycyjnymi o kapitał firmy.

To zmienia też rolę dyrektora finansowego

Dyrektor finansowy nie musi już tylko rozdzielać budżetów między działy.

Może spojrzeć na rynek kapitałowy z perspektywy całej firmy.

Gdzie pojawiają się najatrakcyjniejsze możliwości inwestycyjne?

Gdzie dodatkowy kapitał przyniesie największą oczekiwaną korzyść krańcową?

Gdzie odpowiednie zasoby są już w pełni wykorzystane?

Które obszary mogłyby sensownie wykorzystać dodatkowy kapitał?

Gdzie mniejszy kapitał ma tylko niewielki wpływ?

A gdzie jego ograniczenie zniszczyłoby strategicznie ważne łańcuchy projektów?

Alokacja kapitału staje się więc decyzją dotyczącą całego portfolio firmy.

Granica między jednostkami biznesowymi może nie mieć znaczenia ekonomicznego

Wyobraźmy sobie dwa projekty.

Projekt A należy do jednostki biznesowej 1.

Projekt B należy do jednostki biznesowej 2.

Oba potrzebują po 20 milionów euro.

Projekt B w ramach zdefiniowanego modelu wnosi większy wkład w realizację celu firmy.

Jeśli jednak jednostka biznesowa 1 ma jeszcze środki w budżecie, a jednostka biznesowa 2 wyczerpała swój budżet, można sfinansować projekt A, a projekt B odłożyć na później.

Z organizacyjnego

punktu widzenia jest to zrozumiałe.

Z punktu widzenia alokacji kapitału w całej firmie może to jednak budzić wątpliwości.

Schemat organizacyjny nie powinien automatycznie decydować o tym, gdzie kolejne euro CAPEX przyniesie największą wartość.

Wewnętrzny rynek kapitałowy uwidacznia koszt alternatywny

Jeśli jednostka biznesowa A dostanie dodatkowe 30 milionów euro, pytanie brzmi nie tylko:

„Co A zrobi z tymi 30 milionami?”

Drugie pytanie brzmi::

„Czego firma nie będzie mogła już zrobić z tymi 30 milionami?”

Może jednostka biznesowa B straci projekt cyfryzacji.

Może w jednostce biznesowej C zostanie odłożona automatyzacja.

Może nie uda się zrealizować projektu rozwojowego w regionie D.

Każda alokacja kapitału wiąże się z alternatywą, która została odrzucona.

To właśnie jest prawdziwa rywalizacja o kapitał

Dlatego jednostki biznesowe nie konkurują tylko między sobą.

Projekty konkurują z alternatywami.

50 milionów euro na nową linię produkcyjną konkuruje z:

30 milionów euro na automatyzację plus 20 milionów euro na cyfryzację.

Albo z:

25 milionów euro na wejście na rynek plus 15 milionów euro na rozwój produktu plus 10 milionów euro na odporność.

Dlatego jednostką decyzyjną niekoniecznie musi być pojedynczy projekt.

Chodzi o kombinację projektów.

Jednostka biznesowa A może przegrać – a firma wygrać

To prawdopodobnie najtrudniejsza do zaakceptowania konkluzja z organizacyjnego punktu widzenia.

Jednostka biznesowa może dostać mniej kapitału, niż o to wnioskowała.

Jej projekty mogą być opłacalne same w sobie.

Jej argumentacja może być całkowicie przekonująca.

A mimo to decyzja może być lepsza dla całej firmy.

Lokalna rezygnacja może być częścią lepszego ogólnego portfela.

Właśnie dlatego alokacja kapitału wymaga poziomu wyższego niż poszczególne jednostki biznesowe.

A jednostka biznesowa B może nagle dostać więcej kapitału

To samo działa w drugą stronę.

Jeśli jakiś obszar biznesowy ma wyjątkowo atrakcyjne możliwości inwestycyjne, matematyczna analiza portfela może pokazać, że dodatkowy kapitał przyniesie tam wysoką użyteczność krańcową.

Wtedy pojawia się nowe pytanie:

Dlaczego ten obszar miałby być ograniczony do swojego historycznego budżetu?

Może warto by przesunąć środki z innych obszarów.

A może trzeba by zwiększyć ogólny budżet.

Być może jednak ograniczenia zasobów uniemożliwiają dalszą ekspansję.

Wewnętrzny rynek kapitałowy uwidacznia te ograniczenia.

Teraz pojawia się pytanie z sali posiedzeń zarządu

500 milionów euro na inwestycje (CAPEX).

Sześć jednostek biznesowych.

200 projektów.

Prezes pyta:

„Co się stanie, jeśli zlikwidujemy ograniczenia budżetowe jednostek biznesowych i zaczniemy traktować wszystkie projekty jako jeden portfel firmowy?”

To naprawdę ważne pytanie.

Bo teraz widać, jak bardzo struktura budżetowa organizacji wpływa na alokację kapitału.

Może portfel pozostanie prawie taki sam.

Może przesunie się 20 milionów euro.

A może 100 milionów.

Być może kombinacja projektów zmieni się zasadniczo.

Różnica pokazuje, jaki wpływ na decyzję dotyczącą portfela mają wewnętrzne limity kapitałowe.

Potem pojawia się drugie pytanie

Dyrektor finansowy mówi:

„Nie możemy całkowicie znieść budżetów poszczególnych działów. Ale pozwól, żeby 20% nakładów inwestycyjnych (CAPEX) konkurowało swobodnie między wszystkimi jednostkami biznesowymi”.

Nowa struktura ograniczeń.

Nowe obliczenia.

Dyrektor generalny pyta

:

„A co z 30%?”

Nowe obliczenia.

„A jeśli weźmiemy pod uwagę tylko strategiczne inwestycje rozwojowe w ujęciu międzydziałowym?”

Nowe obliczenia.

Teraz z abstrakcyjnej kwestii zarządzania staje się to decyzją o alokacji kapitału, którą da się obliczyć.

Wewnętrzny rynek kapitałowy nie oznacza nieograniczonej centralizacji

Byłoby zbyt proste powiedzieć:

Zlikwidować wszystkie budżety. Decydować o wszystkim centralnie.

Jednostki biznesowe potrzebują operacyjnej swobody działania.

Mają lokalne informacje.

Znają rynki i klientów.

O niektórych inwestycjach trzeba decydować szybko.

I nie każda drobna inwestycja musi trafiać do zarządu.

Dlatego właściwe pytanie brzmi::

Która część alokacji kapitału powinna być zdecentralizowana – a która powinna być optymalizowana w skali całej firmy?

Zarządzanie może łączyć oba te poziomy

Firma mogłaby na przykład ustalić:

Że

niektóre inwestycje operacyjne pozostają w ramach lokalnych budżetów.

Większe inwestycje strategiczne są rozpatrywane na poziomie całej firmy.

Inwestycje obowiązkowe są traktowane osobno.

Określona część CAPEX jest celowo traktowana jako elastyczna pula kapitałowa.

Konkretna struktura zależy od firmy.

Najważniejsze jest, żeby zasady były jasno określone.

Czy znają zasady?

To chyba najważniejsze pytanie.

Czy jednostki biznesowe:

wiedzą

, według jakich kryteriów ocenia się ich projekty?

Jakie cele strategiczne obowiązują?

Jakie wskaźniki finansowe są istotne?

Jakie ograniczenia się uwzględnia?

Jakich danych się oczekuje?

Jak porównuje się ze sobą projekty z różnych obszarów?

Które projekty są obowiązkowe?

Kto podejmuje ostateczną decyzję?

Wewnętrzny rynek kapitałowy działa lepiej, gdy jego zasady są znane przed podjęciem decyzji.

Przejrzystość zmienia zasady konkurencji

Bez wspólnych zasad działy mogą konkurować między sobą, wykorzystując wpływy, historię, argumentację i negocjacje.

Dzięki wspólnej architekturze decyzyjnej zmienia się charakter dyskusji.

Chodzi bardziej o:

wniesienie

wartości.

Wkład strategiczny.

Zapotrzebowanie na kapitał.

Zasoby.

Zależności.

Ograniczenia.

Koszt alternatywny.

I dopasowanie do portfela.

Rywalizacja o kapitał nie zniknie.

Zyska jednak bardziej przejrzystą logikę decyzyjną.

Symulacja CAPEX Live Boardroom

Teraz zarząd może bezpośrednio porównać różne zasady wewnętrznego rynku kapitałowego.

Scenariusz 1: Historyczne budżety jednostek biznesowych.

Oblicz portfel.

Scenariusz 2: 20% elastycznej puli kapitałowej dla całej firmy.

Oblicz portfel od nowa.

Scenariusz 3: Brak budżetów działowych na inwestycje strategiczne.

Przelicz portfel.

Scenariusz 4: Wzrost ma wyższy priorytet.

Przelicz portfel.

Potem porównujemy wyniki.

Które projekty ulegają zmianie?

Ile kapitału przepływa między jednostkami biznesowymi?

Jak zmienia się oczekiwana wartość portfela?

Które cele strategiczne zyskują większe wsparcie?

Które zasoby stają się wąskim gardłem?

Pytanie. Oblicz. Porównaj. Zdecyduj.

StratePlan: Jak przekształcić budżety jednostek biznesowych w portfel firmy

StratePlan pozwala spojrzeć na projekty z różnych obszarów biznesowych w ramach jednej wspólnej przestrzeni decyzyjnej.

Można jednocześnie uwzględnić zapotrzebowanie na kapitał, oczekiwane wkłady ekonomiczne, kryteria strategiczne, zasoby, zależności i inne wymierne ograniczenia.

Można przy tym modelować różne scenariusze zarządzania i budżetowania oraz porównywać je ze sobą.

Na przykład:

stałe budżety jednostek biznesowych.

częściowo elastyczne budżety.

ogólnofirmowe pule kapitałowe.

strategiczne wymagania minimalne.

różne ograniczenia dotyczące zasobów.

Celem nie jest odebranie władzy jednostkom biznesowym.

Celem jest pokazanie, która kombinacja projektów, w ramach zasad określonych przez kierownictwo, przyniesie największy sukces portfelowy.

Twoje jednostki biznesowe rywalizują o kapitał. Czy znają zasady?

Być

może twoje jednostki biznesowe już teraz codziennie rywalizują o kapitał.

Tylko że ta rywalizacja nie jest tak nazywana.

Odbywa się podczas obrad budżetowych.

W analizach biznesowych.

W komisjach inwestycyjnych.

Na spotkaniach dotyczących ustalania priorytetów.

Na posiedzeniach zarządu.

I podczas negocjacji między działami.

Dlatego kluczowe nie jest to, czy istnieje wewnętrzny rynek kapitałowy.

Kluczowe jest to, według jakich zasad on działa.

Czy budżety są rozdzielane na podstawie danych historycznych?

Czy

są proporcjonalnie zmniejszane?

Czy przydzielane są na podstawie rankingów poszczególnych projektów?

A może możliwości inwestycyjne są rozpatrywane w ujęciu międzydziałowym jako część wspólnego portfela firmy?

Schemat organizacyjny określa zakres odpowiedzialności.

Nie powinien jednak automatycznie określać optymalnej alokacji kapitału.

Zarząd ustala zasady.

Jednostki biznesowe dostarczają możliwości inwestycyjne.

Matematyka oblicza alternatywne opcje portfela.

Zarząd decyduje, gdzie zostanie zainwestowany kapitał firmy.

JEDNA FIRMA. JEDEN PUŁ KAPITAŁOWY. JEDNA LOGIKA DECYZYJNA.

NIE UFAJ NAM. OBLICZ TO SAM.