Ile spokoju w rodzinie można kupić za pomocą arkusza kalkulacyjnego?

Żadnego. Ale przejrzystość może zmienić przebieg dyskusji.

Trzech wspólników z rodziny.

Trzy wizje przyszłości.

Jedna firma.

I wspólny kapitał.

Pierwszy chce inwestować.

Drugi chce zapewnić płynność finansową.

Trzeci chce wyższych dywidend.

Wszyscy trzej mogą mieć dobre argumenty.

A mimo to dyskusja o kapitale może bardzo szybko przerodzić się w coś innego.

Dyskusję o władzy. Zaufaniu. Przeszłości. Odpowiedzialności. Uznaniu. I o tym, kto ostatecznie podejmuje decyzję.

Wtedy na stole może leżeć plik Excela.

Ale prawdziwy konflikt nie mieści się w żadnej komórce.

Ile spokoju w rodzinie można kupić za pomocą arkusza kalkulacyjnego?

Żadnego.

Żaden arkusz kalkulacyjny nie zbuduje zaufania.

Żadna analiza biznesowa nie rozwiąże konfliktu pokoleniowego.

Żaden algorytm nie naprawi relacji rodzinnych.

I żadna optymalizacja matematyczna nie zdecyduje, które osobiste oczekiwania w rodzinie przedsiębiorców są słuszne.

Ale przejrzystość może zmienić to, o co się kłócicie.

Może rodzina kłóci się o dwie zupełnie różne sprawy

Część konfliktu ma charakter osobisty.

Kto ponosi odpowiedzialność?

Kto ma jaki wpływ?

Kto czuje się wysłuchany?

Jakie decyzje z przeszłości wciąż mają wpływ na teraźniejszość?

Jaką rolę ma przejąć następne pokolenie?

Na te pytania nie da się odpowiedzieć matematycznie.

Ale często pojawia się też druga część.

Co się stanie z przepływami pieniężnymi, gdy zaczniemy inwestować?

Jak zmieni się płynność finansowa?

Które projekty nie będą wtedy mogły zostać sfinansowane?

Jak będzie wyglądało zadłużenie?

Jakie są oczekiwane korzyści?

Ile kapitału zostanie na dywidendy?

Jakie możliwości strategiczne pozostaną za trzy lub pięć lat?

Tę część da się przynajmniej częściowo przewidzieć.

I właśnie tych dwóch płaszczyzn nie należy mylić

Kiedy rodzina dyskutuje o inwestycji rzędu 50 mln euro, różnica zdań może wydawać się bardzo osobista.

Wspólnik A mówi:

„Musimy teraz się rozwijać.”

Wspólnik B mówi::

„Podejmujemy zbyt duże ryzyko.”

Wspólnik C mówi::

„Firma musi w końcu znów wypłacać więcej dywidendy.”

Na pierwszy rzut oka trzy osoby stoją przeciwko sobie.

Ale być może na początku

to

trzy różne strategie kapitałowe stoją przeciwko sobie.

Wzrost.

Bezpieczeństwo.

Dywidenda.

To kluczowa różnica.

Nie dyskutuj z ludźmi. Przelicz scenariusze.

Co się stanie, jeśli na razie nie będziemy oceniać tych trzech pozycji?

Przeliczamy je.

SCENARIUSZ 1: WZROST

Większa część dostępnego kapitału zostanie zainwestowana w rozwój, nowe moce produkcyjne, technologie lub rynki.

Jakie projekty zostałyby sfinansowane?

Jakie są oczekiwane korzyści?

Jak kształtują się płynność i zadłużenie?

Jakie będą przyszłe potrzeby kapitałowe?

SCENARIUSZ 2: BEZPIECZEŃSTWO

Płynność, zadłużenie i odporność finansowa mają wyższy priorytet lub są objęte węższymi limitami.

Jak to wpływa na portfel inwestycyjny?

Które projekty zostaną odłożone?

Z jakiej oczekiwanej wartości dodanej być może trzeba będzie zrezygnować?

Jaka swoboda finansowa pozostaje?

SCENARIUSZ 3: WYPŁATA DYWIDENDY

Właściciele ustalają wyższą wypłatę dywidendy lub określoną kwotę, którą można przeznaczyć na dywidendę, jako dodatkowy warunek.

Jaki kapitał pozostaje wtedy na inwestycje?

Które projekty nadal da się sfinansować?

Jakie opcje rozwoju ulegają zmianie?

I jakie konsekwencje ekonomiczne z tego wynikają?

Nagle dyskusja nabiera innego wydźwięku

Wcześniej mogła brzmieć:

„Zawsze chcesz tylko się rozwijać.”

Teraz brzmi:

„Scenariusz rozwoju pochłonie w ciągu najbliższych trzech lat o X więcej kapitału.”

Wcześniej:

„Jesteś o wiele za ostrożny.”

Teraz:

„Jeśli będziemy trzymać się tego limitu płynności, projekt B przesunie się o dwa lata.”

Wcześniej:

„Chodzi ci tylko o wypłaty dywidendy.”

Teraz:

„Przy takiej polityce dywidendowej na portfel inwestycyjny pozostaje o Y mniej środków.”

Różnice zdań nie znikają.

Ale nabierają innej struktury.

Matematyka oddziela przewidywalną część konfliktu od tej osobistej

To chyba jedno z najciekawszych zadań Decision Intelligence w firmie rodzinnej.

Nie chodzi o rozwiązywanie konfliktów.

Nie chodzi

o eliminowanie emocji.

Nie chodzi o to, żeby ustalać, który wspólnik ma rację.

Chodzi raczej

o

to,:

żeby wyodrębnić

tę część dyskusji, którą faktycznie da się zbadać za pomocą danych, założeń, kryteriów i ograniczeń.

To, co potem zostanie, może być właśnie prawdziwym konfliktem między właścicielami.

I właśnie to może być cenne.

Czym jest liczba – a czym jest postawa?

Przewidywana kwota inwestycji to liczba.

Dostępna płynność to liczba.

Maksymalne zadłużenie można zdefiniować jako limit.

Przewidywane przepływy pieniężne można modelować.

Zależności między projektami można udokumentować.

Zasoby można ograniczyć.

Ale:

Jak duże ryzyko chce ponieść rodzina?

Jak ważna jest niezależność?

Ile majątku powinno pozostać w firmie?

Jak duże inwestycje powinno móc realizować następne pokolenie?

Jaką wypłatę dywidendy rodzina uważa za odpowiednią?

To są decyzje właścicieli.

Matematyka potrafi obliczyć ich konsekwencje.

Nie może jednak sama zastąpić decyzji.

Przejrzystość nie oznacza zgody

To ważne.

Przejrzyste obliczenia mogą nawet pokazać, że dwa stanowiska są w rzeczywistości bardzo odległe od siebie.

Może nie ma prostego kompromisu.

Może wyższa wypłata dywidendy faktycznie prowadzi do znacznie mniejszego wzrostu.

Może pożądana ekspansja nie da się pogodzić z ustalonym limitem zadłużenia.

Może nie da się jednocześnie inwestować na maksa, wypłacać na maksa i utrzymywać maksymalnej płynności.

Przejrzystość nie zmniejsza kompromisów.

Po prostu je uwidacznia.

A czasem właśnie o to chodzi w ładu

korporacyjnym

Dobry ład korporacyjny nie oznacza, że wszyscy udziałowcy zawsze się zgadzają.

Nie oznacza też, że każda decyzja jest podejmowana na podstawie matematyki.

Oznacza to między innymi zapewnienie jasności co do:

Jakie cele sobie wyznaczamy?

Jakich kryteriów używamy?

Jakie są granice?

Na jakich założeniach opieramy naszą decyzję?

Jakie konsekwencje jesteśmy gotowi zaakceptować?

I kto ostatecznie ma prawo decydować?

Jakość decyzji nie wynika wyłącznie z harmonii.

Wynika ona również z przejrzystego procesu decyzyjnego.

Wspólny model zmienia sposób komunikacji

Może to mieć szczególne znaczenie dla firm rodzinnych.

Różni wspólnicy mogą bowiem dysponować różnymi informacjami.

Wspólnik zajmujący się operacjami zna firmę na co dzień.

Inny wspólnik może nie być zaangażowany w działalność operacyjną.

Kolejne pokolenie zwraca uwagę na nowe technologie.

Założyciel ma za sobą dziesiątki lat doświadczenia.

Dyrektor finansowy zajmuje się finansowaniem i płynnością.

Każdy wnosi inną perspektywę.

Wspólny model podejmowania decyzji nie wymusza zgodności tych perspektyw.

Ale może sprawić, że wszyscy będą opierać się na tych samych danych.

Te same dane. Różne założenia.

To ważna różnica.

Rodzina nie musi się kłócić o to, jakich liczb każdy chce używać.

Najpierw możecie ustalić wspólną bazę danych.

A potem świadomie obliczyć różne scenariusze.

Co się stanie przy wyższym wzroście gospodarczym?

Co się stanie przy niższym wzroście gospodarczym?

Co się stanie przy wyższym minimalnym poziomie płynności?

Co się stanie, jeśli obniżysz limit zadłużenia?

Co się stanie,

jeśli zwiększysz wypłatę dywidendy?

Co się stanie, jeśli koniecznie trzeba utrzymać strategiczny obszar działalności?

Wtedy widać, jakie konsekwencje niesie ze sobą dane założenie.

Może konflikt wcale nie leży tam, gdzie wszyscy go szukają

Wspólnicy mogą się spierać o projekt A.

Po przeliczeniu może się okazać, że:

Projekt A wcale nie jest prawdziwym problemem.

Prawdziwa różnica leży w limicie zadłużenia.

Albo w polityce wypłaty dywidend.

Albo w tym, czy ważniejszy jest wzrost, czy płynność finansowa.

Albo w kwestii tego, ile swobody finansowej rodzina chce zachować dla następnego pokolenia.

Dzięki

temu dyskusja przenosi się z objawu na samą podstawową założenie.

Pokój w rodzinie nie jest celem optymalizacji

Pokoju w rodzinie nie da się zmaksymalizować tak jak wkładu finansowego.

Zaufanie nie ma jednoznacznej jednostki miary.

Szacunek to nie wskaźnik KPI.

Przeszłości nie da się wpisać w wiersz ograniczeń.

A relacje międzyludzkie nie pasują do algorytmu optymalizacji.

I tak powinno pozostać.

Inteligencja decyzyjna nie powinna próbować wykluczać człowieka z decyzji właścicielskiej.

Powinna zapewniać precyzję tam, gdzie jest to możliwe.

Matematyka ma swoje granice

Potrafi obliczyć:

Jaka kombinacja projektów powstanie w określonych warunkach.

Jak wpływają na to różne budżety.

Które ograniczenia wykluczają poszczególne projekty.

Jak różne priorytety strategiczne wpływają na portfel.

Jakie kompromisy powstają między scenariuszami.

Nie da się tego obliczyć:

Kto powinien przeprosić.

Kto czuje się pominięty.

Które pokolenie zasługuje na większe uznanie.

Albo jak rodzina chciałaby ze sobą postępować.

Właśnie ta granica sprawia, że aplikacja jest wiarygodna.

Decyzja właściciela

Może więc następna trudna dyskusja między wspólnikami nie powinna zaczynać się od pytania:

„Kto ma rację?”

Ale

raczej:

„Którą część naszej różnicy zdań da się w ogóle obliczyć?”

Wtedy mogą powstać różne scenariusze.

Wzrost.

Bezpieczeństwo.

Podział

zysków.

Albo wspólnie zdefiniowana czwarta opcja.

Konsekwencje ekonomiczne stają się widoczne.

Kompromisy stają się widoczne.

A potem decyzja pozostaje tam, gdzie powinna:

–

w rękach właścicieli.

Ile spokoju w rodzinie można kupić za pomocą arkusza kalkulacyjnego?

Nic.
Ale przejrzystość może zmienić rozmowę.

DECYZJE
WŁAŚCICIELA Decyzje, których nie możesz delegować.

OBLICZ, CO DA SIĘ OBLICZYĆ.

I tu właśnie wkracza StratePlan.

Różne perspektywy właścicieli można traktować jako jasno zdefiniowane scenariusze. Kryteria, wagi, budżety, zasoby, zależności i ograniczenia tworzą przy tym obliczalną przestrzeń decyzyjną.

StratePlan nie rozwiązuje konfliktów rodzinnych.

Może jednak pomóc oddzielić tę część konfliktu, którą da się przewidzieć, od tej osobistej.

Matematyka pokazuje konsekwencje.

To

,

jak rodzina sobie z tym poradzi, pozostaje decyzją ludzką.