Twój najlepszy projekt może zniszczyć wartość

Najwyższy zwrot z inwestycji (ROI) w pojedynczym projekcie niekoniecznie oznacza najlepszą alokację kapitału.

PYTANIA
Z SALI ZARZĄDU Pytania, na które powinien umieć odpowiedzieć twój portfel inwestycyjny.

25% ROI.

Najlepszy projekt w całym portfelu inwestycyjnym.

Analiza biznesowa jest przekonująca.

Prezentacja jest gotowa.

Dział finansowy wszystko przeliczył.

Dział biznesowy zaleca tę inwestycję.

W komisji inwestycyjnej decyzja wydaje się oczywista:

Musimy zrealizować ten projekt.

Ale właśnie tu zaczyna się jedno z najniebezpieczniejszych uproszczeń w alokacji kapitału.

Bo właściwe pytanie nie brzmi:

„Który projekt ma najwyższy ROI?”

Ale:

„Która kombinacja naszych projektów generuje najwyższą zdefiniowaną wartość całkowitą przy dostępnym kapitale?”

I nagle ten rzekomo najlepszy projekt może stać się problemem.

Najlepszy projekt niekoniecznie jest częścią najlepszego portfela

Weźmy prosty przykład.

Projekt A wymaga 50 milionów euro nakładów inwestycyjnych (CAPEX) i osiąga oczekiwany zwrot z inwestycji (ROI) na poziomie 25%.

To projekt z najwyższym wskaźnikiem ROI spośród wszystkich pojedynczych projektów.

Oprócz

tego istnieje kilka mniejszych projektów.

Projekt B: 20 mln euro nakładów inwestycyjnych (CAPEX).

Projekt C: 15 mln euro nakładów inwestycyjnych (CAPEX).

Projekt D: 15 mln euro nakładów inwestycyjnych (CAPEX).

Każdy z tych projektów, rozpatrywany osobno, ma niższy zwrot z inwestycji (ROI) niż projekt A.

Klasyczne ustalanie priorytetów mogłoby więc doprowadzić do jednoznacznego wyniku:

Projekt A jest na pierwszym miejscu.

Ale co się stanie, jeśli projekty B, C i D razem, przy tych samych 50 milionach euro, wygenerują wyższą wartość dodaną w wartościach bezwzględnych?

Wtedy projekt A jest co prawda najlepszym pojedynczym projektem.

Ale może nie być to najlepszy sposób wykorzystania tych 50 milionów euro.

Wskaźnik ROI ocenia projekt. Zarząd alokuje kapitał.

To jest kluczowa różnica.

ROI to wskaźnik stosunku.

Pomaga

on ocenić oczekiwany zwrot z zainwestowanego kapitału.

Ale zarząd nie dysponuje nieograniczonym kapitałem.

Musi zdecydować, która kombinacja spośród wielu możliwych inwestycji faktycznie zostanie sfinansowana.

W ten sposób zmienia się poziom decyzji.

Od projektu do alokacji kapitału.

Pojedynczy projekt może wyglądać znakomicie.

Decyzja o realizacji tego projektu może jednak uniemożliwić wdrożenie bardziej atrakcyjnej ekonomicznie kombinacji innych projektów.

Problem nazywa się kosztem alternatywnym

Jeśli projekt A wymaga 50 milionów euro, to nie kosztuje on tylko 50 milionów euro.

Może dodatkowo kosztować utratę możliwości realizacji projektów B, C i D.

Ta alternatywa zazwyczaj nie pojawia się w analizie biznesowej projektu A.

A mimo to ma kluczowe znaczenie przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnej.

Rzeczywiste koszty inwestycji obejmują również najlepszą alternatywę, której z tego powodu nie da się zrealizować.

Właśnie dlatego pytanie:

„Czy ten projekt jest opłacalny?”

nie

wystarczy

.

Drugie pytanie musi brzmieć:

„Co możemy osiągnąć z tym kapitałem, wybierając alternatywę?”

Prosty przykład

Załóżmy, że firma ma jeszcze 50 milionów euro dostępnego kapitału inwestycyjnego (CAPEX).

Są dwie możliwości.

Opcja 1: Najważniejszy projekt

Projekt A wymaga całych 50 milionów euro.

Ma najwyższy zwrot z inwestycji (ROI) spośród wszystkich dostępnych projektów.

Cały pozostały kapitał trafia do tego jednego projektu.

Opcja 2: Kombinacja projektów

Zamiast tego realizuje się razem projekty B, C i D.

Żaden z tych projektów nie osiąga takiego ROI jak projekt A.

Ale razem mogą wygenerować wyższą bezwzględną oczekiwaną wartość dodaną.

Dodatkowo mogą one potencjalnie realizować różne cele strategiczne, rozłożyć ryzyko lub efektywniej wykorzystać dostępne zasoby.

Projekt A wygrywa porównanie projektów.

B + C + D mogą mimo to wygrać porównanie portfela.

Problem się pogłębia, gdy w grę wchodzą dodatkowe zasoby

Kapitał często nie jest jedynym ograniczeniem.

Projekt A może potrzebować:

zdolności

inżynieryjnych.

zasobów

IT.

przestoju

w

produkcji.

specjalistów.

Uwaga kierownictwa.

Powierzchnie.

Moce produkcyjne

maszyn.

Albo inne ograniczone zasoby.

W ten sposób projekt może nie tylko zablokować kapitał.

Może też jednocześnie uniemożliwić realizację innych projektów.

Wysoki zwrot z inwestycji (ROI) nie mówi nic o tym, jakie możliwości są wypierane przez ograniczone zasoby.

A potem pojawiają się zależności

Może projekt B koniecznie potrzebuje projektu C.

Może projekt D można zrealizować tylko wtedy, gdy jednocześnie zostanie zrobiona konkretna inwestycja w infrastrukturę.

Może projekt A i projekt E wykluczają się wzajemnie ze względu na ten sam zasób produkcyjny.

Może projekt F jest wymagany przez przepisy.

Może projekt G może się zacząć dopiero w drugim roku.

W tej sytuacji zwykły ranking już zdecydowanie nie wystarczy.

Bo pytanie nie brzmi już:

„Który projekt jest lepszy?”

Ale

raczej:

„Która dopuszczalna kombinacja jest lepsza we wszystkich warunkach?”

Ranking i optymalizacja to dwie różne rzeczy

Ranking porządkuje projekty.

Na przykład:

1

. Projekt A – 25% ROI

2. Projekt B – 22% ROI

3. Projekt C – 19% ROI

4

. Projekt D – 17% ROI

Wtedy często finansuje się od góry do dołu, aż wyczerpie się budżet.

Wydaje się to logiczne.

Ale z matematycznego punktu widzenia odpowiada to na inne pytanie.

Odpowiada na pytanie:

„Jaka jest kolejność naszych projektów?”

Optymalizacja portfela natomiast pyta:

„Która kombinacja tych projektów daje najlepszy wynik przy naszych ograniczeniach?”

To zasadnicza różnica.

Najlepszy projekt może pogorszyć ogólny wynik

Właśnie dlatego projekt z doskonałymi wskaźnikami indywidualnymi może prowadzić do gorszego rozwiązania ogólnego.

Nie dlatego, że sam projekt byłby zły.

Ale dlatego, że jego wybór uniemożliwia inne kombinacje.

Projekt niekoniecznie niszczy wartość operacyjną.

Może jednak zniweczyć wartość alternatywną w porównaniu z lepszą dostępną alternatywą w portfelu.

To rozróżnienie jest ważne.

Bo rentowny projekt może nadal pozostawać rentowny.

Alokacja kapitału może mimo to być nieoptymalna.

Zarząd powinien więc rozróżniać dwa poziomy

Poziom 1: Ekonomika projektu

Jak atrakcyjny jest ten projekt, jeśli spojrzeć na niego osobno?

Zwrot z inwestycji (ROI).

Wartość bieżąca netto (NPV).

Przepływy pieniężne.

Okres zwrotu.

Ryzyko.

Poziom 2: Ekonomika portfela

Jaką rolę odgrywa ten projekt w całym portfelu?

Jaki kapitał angażuje?

Jakich zasobów potrzebuje?

Jakie projekty wyprze?

Jakie zależności się pojawią?

W jaki sposób przyczynia się do realizacji celów strategicznych?

I jak zmienia się całkowita wartość portfela z tym projektem i bez niego?

Dopiero połączenie tych dwóch poziomów pozwala podjąć decyzję o alokacji kapitału.

Co się stanie, jeśli wykluczymy nasz najlepszy projekt?

To świetne pytanie do zarządu.

Mamy przed sobą aktualny portfel.

Projekt A ma najwyższy ROI.

Dyrektor generalny pyta:

„Oblicz wartość portfela bez projektu A.”

Co się stanie?

Które projekty przesuną się w górę?

Jak zostanie wykorzystany uwolniony kapitał?

Jak zmieni się całkowita oczekiwana wartość portfela?

Jak zmienią się zasoby?

Które cele strategiczne będą realizowane lepiej, a które gorzej?

Jakie nowe kombinacje staną się możliwe?

Wynik może potwierdzić, że projekt A jest rzeczywiście niezbędny.

Albo może pokazać coś zaskakującego:

Portfel bez tego rzekomo najlepszego projektu jest lepszy.

A potem pojawia się najważniejsze pytanie zwrotne

Dyrektor finansowy pyta:

„O ile musiałyby się poprawić założenia projektu A, żeby znów stał się częścią optymalnego portfela?”

Teraz analiza robi się jeszcze ciekawsza.

Może trzeba zmniejszyć zapotrzebowanie na kapitał.

Może trzeba zwiększyć oczekiwany wkład wartościowy.

Może trzeba rozwiązać problem ograniczeń zasobów.

Może trzeba zmienić jakiś projekt powiązany.

Dzięki temu optymalizacja portfela to nie tylko mechanizm selekcji.

Może ona pokazać, jakie warunki trzeba by zmienić, żeby inwestycja stała się bardziej atrakcyjna dla całego portfela.

To zmienia rozmowy o inwestycjach

Dział biznesowy nie musi już tylko udowadniać:

„Nasz projekt ma dobry ROI”.

Bardziej wymagające pytanie brzmi::

„Dlaczego nasz projekt to lepsze wykorzystanie ograniczonych zasobów firmy niż dostępne alternatywy?”

To zupełnie inna jakość dyskusji.

Przenosi perspektywę z lokalnego optimum danego działu na całą firmę.

Optymalizacja lokalna a optymalizacja portfelowa

Dla szefa działu projekt A może być najlepszą decyzją.

Dla działu produkcji najwyższym priorytetem może być projekt B.

Dla działu IT kluczowy może być projekt C.

Dla działu zrównoważonego rozwoju projekt D może wydawać się niezbędny.

Każdy dział może działać racjonalnie w ramach własnej logiki.

A mimo to ogólny wynik może być daleki od optymalnego.

Lokalna optymalizacja nie prowadzi automatycznie do globalnie zoptymalizowanego portfela.

Właśnie dlatego alokacja kapitału to zadanie kierownictwa wykraczające poza poszczególne działy.

Symulacja CAPEX Live Boardroom

Wyobraźmy sobie, że w sali decyzyjnej jest 200 projektów inwestycyjnych.

Portfel został obliczony.

Dyrektor generalny klika na projekt z najwyższym ROI.

„Co się stanie bez tego projektu?”

Nowe obliczenia.

Dyrektor finansowy zmienia budżet.

Nowe obliczenia.

Dyrektor operacyjny zmienia ograniczenie dotyczące zasobów.

Nowe obliczenia.

Dział

strategii zwiększa wagę kryterium strategicznego.

Nowe obliczenia.

Kierownictwo może porównywać różne założenia i scenariusze.

Zapytaj. Oblicz. Porównaj. Zdecyduj.

To nie projekt decyduje.

To nie algorytm decyduje.

Decyzję podejmuje zarząd na podstawie obliczonej przestrzeni decyzyjnej.

StratePlan: Od najlepszego projektu do najlepszego portfela

StratePlan traktuje projekty inwestycyjne jako część wspólnej matematycznej przestrzeni decyzyjnej.

Model może uwzględniać określone budżety, cele ekonomiczne, zasoby, zależności i inne wymierne warunki.

Dzięki temu można sprawdzić, która kombinacja projektów, przy ustalonych założeniach i ograniczeniach, daje optymalny wynik modelu.

Projekt o wysokim ROI może być częścią tego rozwiązania

.

Ale nie musi.

I właśnie ta informacja może być dla zarządu cenniejsza niż kolejny ranking projektów.

Twój najlepszy projekt może niszczyć wartość.

Może twój najlepszy projekt ma 25% zwrotu z inwestycji.

Może uzasadnienie biznesowe jest świetne.

Może nikt z komisji inwestycyjnej nie odrzuciłby tego projektu, gdyby rozpatrywać go osobno.

Ale kluczowe pytanie brzmi::

Co twoja firma mogłaby zamiast tego zrealizować, dysponując tym samym kapitałem i zasobami?

Bo najlepszy projekt to nie zawsze najlepsza decyzja inwestycyjna.

Rentowność ocenia projekt.

Alokacja kapitału ocenia alternatywę.

Optymalizacja portfela ocenia kombinację.

Zarząd określa cele i ograniczenia.

Matematyka oblicza możliwe kombinacje.

Zarząd podejmuje decyzję.

NIE UFAJ NAM. OBLICZ TO SAM.