Trop de projets, un budget insuffisant : choisir de manière optimale les dépenses d'investissement (CAPEX) et les portefeuilles de projets
Trop de projets. Un budget insuffisant. Des ressources limitées. Des divisions en concurrence. Des projets obligatoires. Des interdépendances entre projets. Et chaque chef de projet considère que son projet est important.
C'est précisément là que réside l'un des principaux problèmes de la planification des dépenses d'investissement (CAPEX) et de la gestion des investissements.
Lorsque la somme de tous les investissements demandés dépasse le budget disponible, la planification classique des projets ne suffit plus à elle seule.
La direction doit prendre une décision :
- Quels projets CAPEX doivent être financés ?
- Quels projets doivent être reportés ou annulés ?
- Comment répartir les dépenses d'investissement entre les projets ?
- Comment répartir les dépenses d'investissement entre les différents secteurs d'activité ?
- Comment utiliser au mieux des ressources limitées ?
- Quelle combinaison de projets maximise la VAN, le ROI ou une autre valeur d'entreprise définie ?
- Comment les projets obligatoires sont-ils pris en compte ?
- Comment les interdépendances entre les projets influencent-elles la sélection ?
- Comment planifier le portefeuille sur plusieurs années ?
La conclusion essentielle est la suivante :
si tous les projets ne peuvent pas être financés, cela ne pose pas seulement un problème de hiérarchisation des priorités. Cela pose un problème d’optimisation du portefeuille.
La question pertinente n’est donc pas seulement :
« Quel est le projet le plus important ? »
Mais :
« Quelle combinaison de nos projets génère la valeur totale définie la plus élevée, compte tenu du budget disponible et de toutes les autres contraintes ? »
Table des matières
- Trop de projets, trop peu de budget : que faire ?
- Pourquoi la hiérarchisation classique des projets ne suffit pas toujours
- Comment hiérarchiser les projets d’investissement (CAPEX) ?
- Comment hiérarchiser les projets lorsque le budget est limité ?
- Comment répartir de manière optimale les dépenses d'investissement (CAPEX) entre les projets ?
- Comment répartir les dépenses d'investissement (CAPEX) entre les différents secteurs d'activité ?
- Comment réduire les dépenses d'investissement (CAPEX) sans perdre inutilement en retour sur investissement (ROI) ?
- Comment maximiser la VAN avec un budget fixe ?
- Comment maximiser le retour sur investissement (ROI) avec des dépenses d'investissement (CAPEX) fixes ?
- Comment trouver la meilleure combinaison de projets ?
- Comment comparer des projets d'investissement ?
- Comment optimiser un portefeuille d'investissements sous contraines ?
- Comment répartir des ressources limitées entre les projets ?
- Quels projets d'investissement faut-il supprimer ?
- Comment établir un plan CAPEX sur 5 ans ?
- Comment prendre en compte les interdépendances entre projets dans la planification des dépenses d'investissement ?
- Comment prendre en compte les projets obligatoires dans l'optimisation du portefeuille ?
- Comment optimiser les dépenses d'investissement (CAPEX) sur plusieurs sites ?
- Comment optimiser les dépenses d'investissement (CAPEX) sur plusieurs divisions ?
- Pourquoi la sélection des projets est-elle si complexe d'un point de vue mathématique ?
- Quelle valeur ajoutée génère un CAPEX supplémentaire ?
- Analyse de scénarios pour les décisions en matière de CAPEX
- Décisions relatives aux dépenses d'investissement (CAPEX) en temps réel dans la salle du conseil
- Comment StratePlan optimise les portefeuilles de dépenses d'investissement et de projets
- Foire aux questions
Trop de projets, un budget insuffisant : que faire ?
La situation de départ est similaire dans de nombreuses entreprises.
Les divisions, les sites et les services spécialisés soumettent leurs projets d’investissement.
Par exemple :
CAPEX demandé : 1,2 milliard d'euros
CAPEX disponible : 800 millions d'€
Les demandes d'investissement dépassent donc le budget disponible de :
400 millions d'euros
L'entreprise doit décider quels projets bénéficieront des 800 millions d'euros disponibles.
Les procédures habituelles sont les suivantes :
- la hiérarchisation des projets
- Modèles de notation
- Discussions de la direction
- Budgets par secteur d'activité
- Tableaux Excel
- Analyses de rentabilité individuelles
Ces méthodes peuvent fournir des informations importantes.
Elles ne répondent toutefois pas automatiquement à la question combinatoire décisive :
Quelle combinaison de tous les projets disponibles génère la valeur totale la plus élevée dans la limite des 800 millions d'euros ?
C’est précisément cette question qui constitue le point de départ de l’optimisation mathématique de portefeuille.
Pourquoi la hiérarchisation classique des projets ne suffit pas toujours
Supposons que trois projets soient à l'étude :
| Projet | CAPEX | Valeur attendue |
|---|---|---|
| A | 100 millions d'euros | 150 millions d'€ |
| B | 60 millions d'euros | 105 millions d'euros |
| C | 40 millions d'euros | 80 millions d'euros |
Budget disponible :
100 millions d'euros
Le projet A, d'un montant de 150 millions d'euros, présente la valeur unitaire la plus élevée.
Dans un classement simple, A pourrait donc occuper la première place.
Le portefeuille A génère :
une valeur de 150 millions d'euros.
La combinaison B + C nécessite également :
100 millions d’euros de CAPEX.
Elle génère toutefois :
185 millions d’euros de valeur.
À budget identique, la combinaison B + C génère ainsi 35 millions d’euros de valeur totale attendue en plus.
Le meilleur projet pris isolément ne conduit pas nécessairement au meilleur portefeuille.
C’est précisément pour cette raison qu’il faut faire la distinction entre la hiérarchisation des projets et l’optimisation du portefeuille.
Comment hiérarchiser les projets d’investissement (CAPEX) ?
Les projets CAPEX peuvent être évalués à l’aide de critères financiers, stratégiques et opérationnels.
Les critères typiques sont les suivants :
- la VAN (valeur actuelle nette)
- ROI
- Flux de trésorerie
- Durée d'amortissement
- Pertinence stratégique
- Réduction des risques
- Conformité
- Croissance
- Productivité
- Efficacité
Cette évaluation est importante.
Il convient toutefois de la distinguer de la sélection proprement dite du portefeuille.
Un processus structuré peut se présenter comme suit :
1. Recenser les projets.
2. Évaluer les projets.
3. Définir le budget et les contraintes.
4. Calculer les combinaisons de projets.
5. Comparer les scénarios.
6. Prendre une décision de gestion.
La hiérarchisation apporte ainsi un élément important à la prise de décision.
Elle ne doit toutefois pas marquer la fin du processus décisionnel.
Comment hiérarchiser les projets lorsque le budget est limité ?
Lorsque le budget est limité, il ne faut pas se contenter de se demander :
« Quel projet a la plus haute priorité ? »
La question la plus importante est la suivante :
« Quels projets devraient être financés conjointement dans les limites du budget disponible ? »
Un modèle décisionnel mathématique simple peut déjà s’appuyer sur trois informations :
- ID du projet
- Investissement
- Valeur attendue
On peut également prendre en compte :
- les ressources
- critères stratégiques
- Dépendances du projet
- Projets obligatoires
- Règles applicables aux divisions
- Usines
- Périodes de planification
Le budget limité n’est pas pris en compte uniquement après établissement d’un classement.
Il fait directement partie intégrante du modèle mathématique de décision.
Comment répartir de manière optimale les dépenses d’investissement (CAPEX) entre les projets ?
Répartir les CAPEX entre les projets revient à allouer un capital d'investissement limité entre des opportunités d'investissement concurrentes.
Une méthode simple consiste à classer les projets et à répartir le budget de haut en bas.
Cette méthode peut toutefois conduire à des combinaisons sous-optimales.
L’optimisation mathématique de portefeuille, en revanche, considère tous les projets pertinents comme un problème de décision global.
Une fonction objectif possible est la suivante :
Maximiser la VAN totale du portefeuille dans les limites du budget CAPEX disponible.
D'autres indicateurs financiers ou stratégiques peuvent également être utilisés.
La décision n’est donc pas prise projet par projet, mais au niveau du portefeuille.
Comment répartir les dépenses d’investissement (CAPEX) entre les différents secteurs d’activité ?
L'allocation des dépenses d'investissement devient plus complexe lorsque plusieurs secteurs d'activité se disputent le même budget d'investissement.
Par exemple :
| Secteur d’activité | CAPEX demandé |
|---|---|
| Secteur d'activité A | 300 millions d'€ |
| Secteur d'activité B | 250 millions d'euros |
| Secteur d'activité C | 220 millions d'euros |
| Secteur d'activité D | 180 millions d'euros |
Besoins totaux :
950 millions d'euros
Budget disponible :
650 millions d'euros
Une approche possible consisterait à réduire le budget de chaque division de manière proportionnelle.
C'est simple et transparent.
Cependant, cela ne signifie pas automatiquement que le portefeuille global qui en résulte génère la valeur d’entreprise la plus élevée.
L’optimisation du portefeuille permet au contraire d’examiner conjointement les projets de tous les secteurs d’activité.
Dans le même temps, les règles de gouvernance peuvent être prises en compte.
Par exemple :
le secteur d'activité A reçoit au moins 100 millions d'euros.
Le secteur d'activité B reçoit au maximum 200 millions d'euros.
Chaque région stratégiquement importante doit se voir attribuer au moins un projet.
Cela permet de concilier l'optimisation à l'échelle de l'entreprise et les exigences organisationnelles.
Comment réduire les dépenses d'investissement (CAPEX) sans compromettre inutilement le retour sur investissement (ROI) ?
Lorsque le budget d'investissement doit être réduit, on procède souvent à des coupes forfaitaires.
Par exemple :
« Chaque division réduit ses dépenses d'investissement (CAPEX) de 15 % ».
Une telle réduction est simple sur le plan organisationnel, mais n’est pas forcément optimale sur le plan économique.
Une autre question pourrait être :
« Quels projets peuvent être supprimés ou reportés afin de préserver au maximum la valeur du portefeuille tout en réduisant les dépenses d’investissement ? »
Exemple :
CAPEX actuel : 600 millions d’euros
Nouvelle limite de CAPEX : 500 millions d’€
La tâche ne consiste pas nécessairement à :
« Réduisez chaque budget de 16,7 % ».
Mais plutôt :
« Déterminez le meilleur portefeuille possible dans la limite de 500 millions d’euros. »
Cela permet d’exclure du portefeuille les projets dont la contribution est faible, tout en conservant les investissements particulièrement rentables.
La possibilité de conserver intégralement le retour sur investissement (ROI) actuel dépend des projets concrets.
L’optimisation du portefeuille permet toutefois de rechercher de manière ciblée la combinaison qui génère la valeur définie la plus élevée tout en réduisant les dépenses d’investissement (CAPEX).
Comment maximiser la VAN avec un budget fixe ?
La maximisation de la valeur actuelle nette (VAN) est un problème classique de l’optimisation des investissements.
Pour chaque projet, on peut par exemple connaître :
- le montant de l'investissement
- flux de trésorerie attendus
- VAN
L'entreprise dispose d'un budget fixe.
Une fonction objectif simplifiée est la suivante :
Maximiser Σ NPVᵢ × xᵢ
sous la contrainte budgétaire :
Σ investissementᵢ × xᵢ ≤ budget
On a alors :
xᵢ = 1 si le projet i est sélectionné.
xᵢ = 0 si le projet i n’est pas sélectionné.
Des contraintes supplémentaires peuvent être ajoutées.
On ne se limite pas ainsi à la VAN de chaque projet. C’est la VAN globale du portefeuille qui est optimisée.
Comment maximiser le retour sur investissement (ROI) lorsque les dépenses d'investissement (CAPEX) sont fixes ?
Lorsque le CAPEX est fixe, le capital disponible doit être utilisé de la manière la plus productive possible.
La formulation mathématique exacte dépend de la manière dont le ROI ou la valeur économique est défini(e) au sein de l’entreprise.
Une question de gestion possible est la suivante :
« Quelle combinaison de nos investissements génère la contribution économique globale la plus élevée pour un CAPEX de 500 millions d’euros ? »
En fonction de l’objectif de l’entreprise, on peut par exemple utiliser les indicateurs suivants :
- VAN
- Contribution au résultat
- Flux de trésorerie
- ROI
- utilité
- Valeur stratégique
- indicateurs combinés
Il est important que :
la fonction objectif doit être clairement définie.
L'optimisation mathématique ne peut optimiser que ce qui a été formulé comme objectif dans le modèle décisionnel.
Comment trouver la meilleure combinaison de projets ?
La meilleure combinaison de projets ne peut pas nécessairement être déterminée par un simple classement.
Elle résulte de l’interaction de différents facteurs :
- valeur du projet
- montant de l'investissement
- Besoins en ressources
- Dépendances entre les projets
- Projets obligatoires
- Critères stratégiques
- Calendrier
- Contraintes budgétaires
La question mathématique est la suivante :
Quelle combinaison admissible satisfait au mieux la fonction objectif définie ?
Le terme « optimal » est toujours relatif au modèle défini.
Un portefeuille peut, par exemple, être optimal en termes de VAN.
Un autre portefeuille peut être davantage axé sur la croissance.
Un autre encore peut donner la priorité à la réduction des risques.
C’est pourquoi la direction doit d’abord définir ce que signifie « optimal » pour la décision concrète en question.
Comment comparer des projets d’investissement ?
Les projets d’investissement peuvent être comparés selon différents critères.
| Dimension | Exemples |
|---|---|
| Financière | VAN, TRI, flux de trésorerie, durée d'amortissement |
| Stratégique | Croissance, innovation, transformation |
| Risque | Risque opérationnel, risque réglementaire |
| Ressources | EFT, heures d'ingénierie, capacité informatique |
| Durée | Début, durée, date de livraison des résultats |
La comparaison de projets individuels ne constitue toutefois qu’un premier niveau d’analyse.
Le deuxième niveau est le suivant :
comment les projets fonctionnent-ils ensemble en tant que portefeuille ?
Un projet attractif pris isolément peut, par exemple, mobiliser une grande partie du budget ou d’une ressource limitée.
Cela peut entraîner l'éviction de plusieurs autres projets intéressants.
La comparaison des projets et la sélection du portefeuille constituent donc deux niveaux de décision distincts.
Comment optimiser un portefeuille d'investissements soumis à des contraintes ?
Les portefeuilles d'investissement réels sont presque toujours soumis à des contraintes.
En voici quelques exemples typiques :
- les limites budgétaires
- les contraintes de ressources
- Projets obligatoires
- Dépendances entre projets
- Budgets minimaux et maximaux
- Restrictions liées aux usines
- Exigences stratégiques
- Budgets pluriannuels
Un modèle mathématique de portefeuille peut prendre en compte simultanément toutes ces conditions.
Par exemple :
CAPEX total ≤ 800 millions d’euros
Heures d'ingénierie ≤ 30 000
Projet 17 = projet obligatoire
Le projet 22 nécessite le projet 9
Secteur d'activité A ≥ 100 millions d'€
Usine C ≤ 150 millions d'€
Seules les combinaisons de projets remplissant toutes les conditions sont autorisées.
C'est ensuite au sein de cet espace de décision admissible que la fonction objectif définie est optimisée.
Comment répartir des ressources limitées entre les projets ?
Le capital n’est souvent pas la seule ressource rare.
Une entreprise peut disposer d’un budget d’investissement suffisant tout en manquant de capacités opérationnelles.
Les goulots d’étranglement typiques sont :
- capacités d'ingénierie
- Spécialistes en informatique
- Chefs de projet
- Capacité de production
- Heures-machine
- Prestataires externes
Un portefeuille peut donc être financièrement viable, mais irréalisable sur le plan opérationnel.
L’allocation des ressources doit tenir compte directement de ces conditions.
Par exemple :
CAPEX ≤ 600 millions d’euros
Ingénierie ≤ 25 000 heures
Capacité informatique ≤ 12 000 heures
Gestion de projet ≤ 8 000 heures
L'optimisation ne prend ensuite en compte que les portefeuilles qui respectent simultanément toutes les contraintes de ressources.
Quels projets d'investissement (CAPEX) faut-il supprimer ?
La question de savoir quels projets doivent être supprimés fait souvent l'objet de débats émotionnels et politiques.
Chaque chef de projet a des arguments en faveur de son projet.
Une alternative mathématique consiste à inverser la problématique.
Ne pas commencer par décider quels projets seront supprimés.
Il faut d’abord calculer quel portefeuille génère la valeur totale définie la plus élevée dans le cadre du nouveau budget.
La comparaison entre le portefeuille existant et le nouveau portefeuille optimisé montre ensuite :
- quels projets restent dans le portefeuille,
- quels projets sont écartés,
- quels projets seront ajoutés,
- quelle valeur du portefeuille est conservée,
- quels compromis en découlent.
La question posée par la direction évolue ainsi :
« Quel projet supprimons-nous ? »
à :
« Quel portefeuille souhaitons-nous financer ? »
Comment établir un plan d’investissement (CAPEX) sur 5 ans ?
Un plan d'investissement quinquennal ne doit pas se limiter à une simple liste des investissements prévus pour les cinq exercices à venir.
Il doit prendre en compte :
- les budgets annuels
- les durées des projets
- les dates de lancement
- les ressources par année
- les interdépendances entre les projets
- Investissements obligatoires
- Objectifs stratégiques
Par exemple :
| Année | Limite des dépenses d'investissement |
|---|---|
| Année 1 | 300 millions d'€ |
| Année 2 | 350 millions d'€ |
| Année 3 | 400 millions d'euros |
| Année 4 | 425 millions d'euros |
| Année 5 | 450 millions d'euros |
La question mathématique est la suivante :
Quels projets faut-il lancer et financer au cours de quelle année afin d’optimiser la valeur totale définie sur l’ensemble de l’horizon de planification ?
C'est ainsi qu'une liste d'investissements statique se transforme en un portefeuille d'investissements pluriannuel.
Comment prendre en compte les interdépendances entre les projets dans la planification des dépenses d'investissement (CAPEX) ?
Les projets d’investissement sont souvent interdépendants.
Par exemple :
le projet B nécessite le projet A.
Mathématiquement, cela peut être représenté de manière simplifiée comme suit :
B ≤ A
Si B est sélectionné, A doit également l'être.
D'autres règles peuvent s'appliquer :
A et B doivent être mis en œuvre conjointement :
A = B
A et B ne doivent pas être mis en œuvre simultanément :
A + B ≤ 1
Au moins l'un des deux projets doit être mis en œuvre :
A + B ≥ 1
Les interdépendances entre projets peuvent considérablement modifier l'attractivité de certains investissements.
Un projet dont la valeur attendue est élevée peut, par exemple, nécessiter la réalisation préalable d’un autre projet.
Cela augmente les besoins réels en capitaux et en ressources liés à cette décision.
Comment prendre en compte les projets obligatoires dans l’optimisation du portefeuille ?
Tous les projets d’investissement ne sont pas facultatifs.
Les projets obligatoires peuvent par exemple résulter :
- des exigences légales
- la conformité
- la sécurité au travail
- la cybersécurité
- des obligations contractuelles
- Maintenance critique
Un projet obligatoire est défini dans le modèle mathématique comme une condition de sélection fixe.
Pour le projet M, par exemple :
M = 1
Exemple :
Budget total = 500 millions d'€
Investissements obligatoires = 80 millions d'€
Il reste donc :
420 millions d'€
pour l'optimisation des autres projets facultatifs.
Le projet obligatoire fait automatiquement partie intégrante de toute configuration de portefeuille admissible.
Comment optimiser les dépenses d'investissement (CAPEX) sur plusieurs sites ?
Les entreprises industrielles doivent souvent répartir leurs budgets d'investissement entre plusieurs sites.
Par exemple :
- Usine en Allemagne
- Site aux États-Unis
- Site en Chine
- Usine en Pologne
- Usine du Mexique
Dans le cadre d’une planification classique, on peut dans un premier temps attribuer à chaque usine son propre budget.
Une optimisation globale du portefeuille permet en revanche de considérer dans un premier temps l’ensemble des projets d’investissement pertinents de manière globale.
Des contraintes spécifiques à chaque usine peuvent ensuite être ajoutées.
Par exemple :
Usine en Allemagne ≥ 50 millions d’euros
Site aux États-Unis ≤ 200 millions d'€
Au moins un projet de sécurité par site.
Cela permet de concilier les exigences locales avec une décision d’investissement globale.
La question n’est plus seulement :
« Quel budget est alloué à chaque usine ? »
Mais :
« Quelle combinaison d’investissements, toutes usines confondues, génère la valeur totale définie la plus élevée dans le respect de nos règles ? »
Comment optimiser les dépenses d’investissement (CAPEX) sur plusieurs divisions ?
Le même principe s’applique aux divisions.
Les répartitions budgétaires historiques peuvent conduire à ce que les capitaux soient principalement répartis selon les frontières organisationnelles existantes.
Une optimisation du portefeuille à l’échelle de l’entreprise peut dans un premier temps s’appuyer sur un pool d’investissements commun.
Cela permet notamment de mettre en évidence :
- quels secteurs d’activité possèdent des projets particulièrement attractifs,
- où des capitaux supplémentaires génèrent la plus grande valeur marginale,
- où le budget pourrait être réduit,
- quelles allocations stratégiques minimales sont nécessaires.
La direction peut ensuite définir des règles de gouvernance.
L'entreprise définit les règles. Les mathématiques en calculent les conséquences.
Pourquoi la sélection des projets est-elle si complexe d'un point de vue mathématique ?
La raison réside dans le nombre de combinaisons de projets possibles.
Pour N décisions indépendantes de type « oui/non » concernant des projets, il existe théoriquement :
2^N portefeuilles possibles.
| Nombre de projets | Combinaisons théoriquement possibles |
|---|---|
| 20 | 1 048 576 |
| 50 | ≈ 1,13 × 10^15 |
| 100 | ≈ 1,27 × 10³⁰ |
| 200 | ≈ 1,61 × 10⁶⁰ |
Des contraintes réelles réduisent le nombre de portefeuilles admissibles.
Le problème fondamental reste toutefois de nature combinatoire.
Le choix parmi de nombreux projets d'investissement n'est donc pas seulement un problème de classement.
C'est un problème de décision combinatoire.
Quelle valeur ajoutée génère un CAPEX supplémentaire ?
L’optimisation de portefeuille permet une analyse particulièrement intéressante d’un point de vue stratégique.
Au lieu de se contenter de calculer un seul budget, il est possible de comparer entre eux différents niveaux de budget.
Un exemple simplifié :
| CAPEX | Valeur du portefeuille optimisé |
|---|---|
| 400 millions d'€ | 620 millions d'€ |
| 450 millions d'€ | 700 millions d'€ |
| 500 millions d'euros | 765 millions d'euros |
| 550 millions d'euros | 805 millions d'euros |
| 600 millions d'euros | 830 millions d'euros |
Ces chiffres sont donnés à titre purement indicatif.
Elles mettent toutefois en évidence un lien important :
la valeur ajoutée au portefeuille par unité supplémentaire de CAPEX n’est pas nécessairement constante.
Cela permet à la direction d’identifier :
- où les capitaux supplémentaires sont particulièrement rentables,
- quels projets deviennent réalisables grâce à un budget supplémentaire,
- à partir de quel niveau budgétaire la valeur marginale supplémentaire diminue.
La discussion budgétaire passe ainsi de :
« De combien de dépenses d’investissement (CAPEX) pouvons-nous nous permettre ? »
à :
« Quelle valeur ajoutée pour l’entreprise obtenons-nous en contrepartie d’un CAPEX supplémentaire ? »
Analyse de scénarios pour les décisions en matière de CAPEX
L’optimisation du portefeuille revêt une importance particulière lorsque les conditions-cadres évoluent.
Voici quelques questions typiques posées par la direction :
Que se passerait-il si notre budget d’investissements diminuait de 15 % ?
Quels projets financerions-nous avec 50 millions d’euros supplémentaires ?
Que se passerait-il si le projet 27 devenait obligatoire ?
Que se passerait-il si nos capacités d'ingénierie diminuaient de 20 % ?
Comment le portefeuille évolue-t-il si l'on accorde une plus grande importance stratégique à la croissance ?
Que se passe-t-il si une usine nécessite un investissement minimum ?
Le portefeuille peut être recalculé pour chaque changement.
Il est alors possible, entre autres, de comparer :
- les projets sélectionnés
- projets non sélectionnés
- valeur du portefeuille
- VAN
- CAPEX
- Utilisation des ressources
- Contribution stratégique
L'analyse de scénarios modifie les conditions. L'optimisation du portefeuille en calcule les conséquences.
Décisions CAPEX en temps réel dans la salle du conseil
Les processus CAPEX traditionnels nécessitent souvent plusieurs cycles de concertation.
Une modification du budget peut entraîner la création de nouveaux :
- fichiers Excel,
- coordinations avec les divisions,
- cycles de hiérarchisation des priorités,
- discussions avec la direction
.
Une simulation CAPEX Live Boardroom adopte une approche différente.
Le modèle de portefeuille est déjà prêt.
Le directeur financier demande :
« Que se passe-t-il si nous réduisons le budget CAPEX de 600 à 500 millions d’euros ? »
Le budget est modifié.
Le portefeuille est recalculé.
Le PDG demande :
« Quels projets supplémentaires pourrions-nous financer avec 50 millions d’euros supplémentaires ? »
Le portefeuille est recalculé.
Le directeur des opérations demande :
« Que se passerait-il si nos capacités d'ingénierie diminuaient de 20 % ? »
Le portefeuille est recalculé.
Le comité d’investissement demande :
« Que se passe-t-il si le projet 42 devient obligatoire ? »
Le portefeuille est recalculé.
Une discussion budgétaire statique se transforme ainsi en une décision interactive concernant le portefeuille.
Question. Calcul. Comparaison. Décision.
Comment StratePlan optimise les portefeuilles d’investissements et de projets
StratePlan est une plateforme mathématique de « Decision Intelligence » dédiée à l’allocation de capital, à l’optimisation des dépenses d’investissement (CAPEX) et aux décisions complexes relatives aux portefeuilles de projets.
La mise en route peut se faire à partir d’une structure de données simple.
Un ensemble de données de base peut par exemple contenir :
- ID du projet
- Investissement
- Valeur attendue, recettes ou VAN
Pour des modèles décisionnels plus complexes, on peut ajouter :
- des critères stratégiques
- contraintes en matière de ressources
- dépendances entre projets
- projets obligatoires
- restrictions par secteur d'activité
- Contraintes liées aux sites de production
- Budgets pluriannuels
StratePlan calcule à partir de ces données des combinaisons de projets pour la fonction objectif définie et les contraintes modélisées.
Cela permet, par exemple, d’étudier les questions de gestion suivantes :
- Quels projets devrions-nous financer avec notre CAPEX disponible ?
- Quelle combinaison de projets maximise la VAN du portefeuille ?
- Quelle combinaison maximise la valeur de notre portefeuille telle que définie ?
- Comment pouvons-nous réduire nos dépenses d'investissement tout en préservant un maximum de valeur ?
- Quels projets seraient écartés du portefeuille en cas de réduction budgétaire ?
- Quels projets seront intégrés au portefeuille en cas d’augmentation du budget ?
- Comment devrions-nous répartir les dépenses d'investissement (CAPEX) entre les différents secteurs d'activité ?
- Comment devrions-nous répartir les dépenses d'investissement entre plusieurs sites de production ?
- En quoi les contraintes de ressources modifient-elles la sélection des projets ?
- Comment les projets obligatoires modifient-ils le portefeuille ?
- Quel est l'impact des interdépendances entre projets sur la combinaison de projets ?
- Comment structurer un portefeuille d'investissements pluriannuel ?
Une fois le modèle décisionnel mis en place, les modifications apportées aux paramètres peuvent être calculées sous forme de nouveaux scénarios et comparées entre elles.
Cela transforme en profondeur le débat sur les dépenses d'investissement :
Il ne s’agit pas de défendre chaque projet individuellement.
Ne pas se contenter de discuter des classements.
Ne pas simplement extrapoler les budgets sur la base des données historiques.
Mais calculer l'ensemble du portefeuille.
Trop de projets. Trop peu de budget.
Ne vous contentez pas d’établir des priorités. Optimisez le portefeuille.
Foire aux questions
Que faire lorsqu’il y a trop de projets et pas assez de budget ?
Si tous les projets ne peuvent pas être financés, il convient dans un premier temps de les évaluer en fonction de critères financiers et stratégiques pertinents. Ensuite, une optimisation mathématique du portefeuille permet de déterminer quelle combinaison de projets, dans le cadre du budget disponible et d’autres contraintes, répond le mieux à l’objectif défini.
Comment hiérarchiser les projets d’investissement (CAPEX) ?
Les projets CAPEX peuvent être évalués en fonction de la VAN, du ROI, de la pertinence stratégique, du risque, de la conformité, de la croissance et d’autres critères. Pour la sélection finale du portefeuille, il convient également de prendre en compte la combinaison de projets qui, dans les limites du budget, génère la valeur totale définie la plus élevée.
Comment hiérarchiser les projets lorsque le budget est limité ?
Lorsque le budget est limité, la limite budgétaire doit faire directement partie intégrante du modèle de décision. Cela permet non seulement d’établir un classement, mais aussi de calculer une combinaison concrète de projets dans les limites du budget disponible.
Comment répartir de manière optimale les dépenses d’investissement (CAPEX) entre les projets ?
Les dépenses d’investissement (CAPEX) peuvent être réparties entre les projets à l’aide d’un modèle de portefeuille qui prend en compte simultanément le montant de l’investissement, la valeur attendue et les contraintes pertinentes.
Comment répartir les dépenses d’investissement (CAPEX) entre les divisions ?
Les projets de différents secteurs d'activité peuvent être examinés et optimisés conjointement. Les budgets minimaux, les budgets maximaux ou d'autres règles de gouvernance propres à chaque secteur d'activité peuvent être pris en compte en tant que contraintes.
Comment réduire les CAPEX sans perdre inutilement en retour sur investissement ?
Au lieu de réduire tous les domaines de manière proportionnelle, le portefeuille peut être réoptimisé dans le cadre du budget réduit. Cela permet de rechercher la combinaison de projets qui préserve au maximum la valeur économique définie tout en réduisant les dépenses d'investissement (CAPEX).
Comment maximiser la VAN avec un budget fixe ?
La VAN peut être définie comme fonction objectif d’un modèle d’optimisation de portefeuille. Le modèle calcule ensuite une combinaison de projets admissible dont l’investissement total ne dépasse pas le budget et dont la VAN totale est maximisée.
Comment maximiser le ROI avec un CAPEX fixe ?
Il faut tout d’abord définir comment le ROI ou la valeur économique du portefeuille est mesuré. On peut ensuite calculer la combinaison de projets qui satisfait au mieux cet objectif dans les limites du CAPEX fixe et d’autres contraintes.
Comment trouver la meilleure combinaison de projets ?
La meilleure combinaison de projets est déterminée par rapport à la fonction objectif définie et aux contraintes en vigueur. L’optimisation mathématique examine l’espace de décision admissible et calcule une configuration de portefeuille correspondante.
Comment comparer des projets d’investissement ?
Les projets d’investissement peuvent être comparés à l’aide de critères financiers, stratégiques, opérationnels et liés aux risques. Pour la décision relative au portefeuille, il convient en outre d’examiner comment les projets interagissent entre eux dans le cadre des contraintes budgétaires et de ressources existantes.
Comment optimiser un portefeuille d’investissements sous contraintes ?
Les projets, la fonction objectif et les contraintes sont modélisés dans un modèle mathématique. Une configuration de portefeuille admissible est ensuite calculée, qui répond au mieux à l’objectif défini.
Comment répartir des ressources limitées entre les projets ?
Les ressources telles que les dépenses d’investissement (CAPEX), les heures d’ingénierie, la capacité informatique ou les ETP peuvent être modélisées comme des contraintes communes. Ainsi, seuls les portefeuilles de projets réalisables dans les limites des ressources effectivement disponibles sont pris en compte.
Quels projets CAPEX faut-il supprimer ?
Au lieu de supprimer des projets isolément, l’ensemble du portefeuille peut être recalculé en fonction du nouveau budget. La comparaison montre ensuite quels projets sont écartés et quelle valeur du portefeuille est préservée.
Comment établir un plan CAPEX sur 5 ans ?
Un plan CAPEX sur 5 ans doit prendre en compte les budgets annuels, les durées des projets, les ressources, les dépendances entre projets et les projets obligatoires. Une optimisation pluriannuelle permet en outre de déterminer quels projets doivent être financés et lancés au cours de quelles périodes.
Comment modéliser les dépendances entre projets dans la planification des dépenses d’investissement ?
Les dépendances entre projets peuvent être modélisées sous forme de conditions mathématiques. On peut par exemple définir que le projet B ne peut être sélectionné que si le projet A est également financé.
Comment prendre en compte les projets obligatoires dans l’optimisation du portefeuille ?
Les projets obligatoires sont définis comme des conditions de sélection fixes. Ils font ainsi partie intégrante de toute configuration de portefeuille admissible.
Comment optimiser les dépenses d’investissement (CAPEX) sur plusieurs sites ?
Les projets de différents sites peuvent être pris en compte dans un portefeuille commun. Des budgets minimaux et maximaux spécifiques à chaque site, des ressources et des investissements obligatoires peuvent ensuite être ajoutés en tant que contraintes.
Comment optimiser les dépenses d’investissement (CAPEX) sur plusieurs divisions ?
Tous les projets pertinents peuvent dans un premier temps être considérés ensemble. Les règles propres à chaque secteur d’activité sont ensuite modélisées sous forme de contraintes. Cela permet d’optimiser l’allocation des capitaux à l’échelle de l’entreprise sans pour autant ignorer les exigences organisationnelles.
Pourquoi un classement des projets ne suffit-il pas toujours lorsque le budget est limité ?
Un classement évalue les projets individuellement, mais ne prend pas automatiquement en compte toutes les combinaisons de projets possibles. En raison de la diversité des tailles de projets et des contraintes, il peut arriver que plusieurs projets moins bien classés génèrent ensemble une valeur de portefeuille supérieure à celle d’un seul projet mieux classé.
Combien de portefeuilles possibles existe-t-il pour 100 projets ?
Avec 100 décisions binaires indépendantes concernant des projets, il existe théoriquement jusqu’à 2^100 ≈ 1,27 × 10^30 combinaisons possibles. Les contraintes réduisent l’espace de décision admissible, mais ne modifient en rien la structure combinatoire fondamentale du problème.
Quelle est la différence entre la hiérarchisation des projets et l’optimisation de portefeuille ?
La hiérarchisation des projets évalue ou classe des projets individuels. L’optimisation de portefeuille calcule une combinaison de projets en fonction d’une fonction objectif définie et de contraintes communes en matière de budget, de ressources et autres.
L’optimisation mathématique peut-elle se substituer à la décision de la direction ?
Non. La direction définit les objectifs, les critères stratégiques, les budgets et les contraintes, et prend la décision finale. L’optimisation mathématique permet de calculer les conséquences de ces spécifications et facilite la comparaison systématique de portefeuilles alternatifs.
Quelle est la question centrale de l’optimisation des dépenses d’investissement (CAPEX) ?
Quelle combinaison de nos projets génère la valeur la plus élevée selon notre fonction objectif définie, compte tenu du budget disponible, des ressources existantes, des dépendances entre les projets et de nos directives stratégiques ?
