Prise de décision au sein du conseil d'administration et gouvernance des investissements : rendre les décisions d'investissement transparentes, traçables et prévisibles
Les décisions d’investissement prises par le conseil d’administration déterminent la manière dont les entreprises répartissent leurs capitaux limités entre initiatives stratégiques, projets d’investissement (CAPEX) et investissements concurrents. La gouvernance des investissements et la gouvernance des dépenses d’investissement (CAPEX) définissent à cet effet des règles décisionnelles, des responsabilités et des processus de validation. L’optimisation mathématique de portefeuille complète cette gouvernance en y ajoutant un niveau décisionnel quantitatif.
Souvent, le principal défi au sein du conseil d’administration ne consiste pas à déterminer si tel ou tel projet est pertinent.
La question la plus difficile est la suivante :
Quelle combinaison de projets disponibles l’entreprise devrait-elle réellement financer ?
Cette question devient complexe dès lors qu’il faut prendre en compte simultanément les contraintes budgétaires, les unités opérationnelles, les critères stratégiques, les ressources, les projets obligatoires et les dépendances entre projets.
La planification de scénarios au sein du conseil d’administration permet de comparer différentes hypothèses entre elles.
La prise de décision en matière de portefeuille relie ces scénarios à l’impact global sur le portefeuille d’investissements.
Les « Explainable Investment Decisions » et l’« Allocation transparente des capitaux » apportent en outre une traçabilité sur les raisons pour lesquelles des projets sont sélectionnés, reportés ou non financés.
La gouvernance définit les règles. La direction définit les objectifs. Les mathématiques calculent les conséquences.
Table des matières
- Que sont les décisions d’investissement du conseil d’administration ?
- Qu’est-ce que la prise de décision au sein du conseil d’administration ?
- Qu'est-ce que la planification de scénarios au sein du conseil d'administration ?
- Comment fonctionnent les décisions du comité d'investissement ?
- Qu'est-ce qu'un logiciel dédié aux comités d'investissement ?
- Qu'est-ce que la gouvernance des investissements ?
- Qu'est-ce que la gouvernance des dépenses d'investissement (CAPEX) ?
- Comment fonctionne un processus d'approbation des dépenses d'investissement (CAPEX) ?
- Que sont les décisions d'investissement stratégiques ?
- Qu'est-ce que la gouvernance de l'allocation du capital ?
- Qu'est-ce que la prise de décision en matière de portefeuille ?
- Que sont les décisions d'investissement explicables ?
- Que signifie « l'allocation transparente du capital » ?
- L'architecture de gouvernance des investissements
- Approbation des dépenses d’investissement (CAPEX) vs. optimisation du portefeuille
- Les unités opérationnelles et la concurrence interne pour l’accès au capital
- Des critères de décision explicites plutôt que des priorités implicites
- Les règles de gouvernance en tant que contraintes mathématiques
- À quelles questions la planification de scénarios en conseil d’administration devrait-elle répondre ?
- Exemple : décision d’investissement du conseil d’administration
- Exemple : comité d’investissement avec 120 projets
- Traçabilité et transparence des décisions
- La question des 3 secondes en salle de réunion
- Simulation CAPEX Live en salle de réunion
- Gouvernance des investissements avec StratePlan
- Foire aux questions sur la salle du conseil et la gouvernance des investissements
Que sont les décisions d’investissement du conseil d’administration ?
Les décisions d’investissement du conseil d’administration sont des décisions prises au niveau du conseil d’administration ou de la direction en raison de leur importance financière, stratégique ou organisationnelle.
Elles peuvent notamment concerner :
- Les investissements CAPEX importants
- De nouveaux sites de production
- Extensions de capacité
- Programmes de numérisation
- La transformation
- Projets stratégiques de croissance
- Investissements dans l'énergie et le développement durable
- Recherche et développement
- Infrastructures
- Décisions relatives au portefeuille concernant plusieurs unités opérationnelles
Une décision d’investissement prise par le conseil d’administration ne doit pas se limiter à déterminer si un dossier commercial isolé est positif.
Le conseil d’administration doit également prendre en compte les coûts d’opportunité engendrés par cette décision.
Si 100 millions d’euros sont investis dans le projet A, ces 100 millions d’euros ne sont plus disponibles pour d’autres projets.
Toute décision d’investissement est donc également une décision d’allocation de capitaux.
Qu’est-ce que la prise de décision au sein du conseil d’administration ?
La prise de décision au sein du conseil d’administration désigne le processus décisionnel au niveau du conseil d’administration, au cours duquel des informations stratégiques, financières et opérationnelles sont synthétisées pour aboutir à une décision de gestion concrète.
Dans le cas des portefeuilles d’investissement, il faut souvent prendre en compte plusieurs perspectives à la fois :
- Rendement financier
- Adéquation stratégique
- Risque
- Budget
- Ressources
- Intérêts des unités opérationnelles
- Dépendances
- Exigences réglementaires
- Objectifs à long terme de l'entreprise
Le problème :
Bon nombre de ces facteurs s'influencent mutuellement.
Une réduction budgétaire peut modifier la combinaison optimale de projets.
Un nouveau projet obligatoire peut évincer plusieurs autres projets du portefeuille.
Une pondération plus élevée des objectifs stratégiques peut entraîner une réaffectation des capitaux.
La prise de décision au sein du conseil d’administration ne nécessite donc pas seulement des informations. Elle nécessite une logique décisionnelle.
Qu’est-ce que la planification de scénarios au sein du conseil d’administration ?
La planification de scénarios au niveau du conseil d’administration examine des décisions de gestion alternatives directement au niveau du portefeuille global.
Voici quelques scénarios typiques :
- Scénario de base
- Scénario de réduction budgétaire
- Scénario de croissance
- Préservation de la trésorerie
- Transformation stratégique
- Projets obligatoires supplémentaires
- Réduction des capacités en ressources
- Réaffectation des unités opérationnelles
Pour chaque scénario, il ne faut pas se contenter de modifier un seul paramètre.
Ce qui importe, c’est de déterminer les conséquences de ce changement sur l’ensemble du portefeuille.
Si, par exemple, le budget diminue de 15 %, la question pertinente n’est pas seulement :
« De combien réduisons-nous nos investissements ? »
Mais :
« Quelle combinaison de projets constitue désormais la meilleure solution possible dans le cadre du nouveau budget ? »
La planification de scénarios en conseil d’administration devient ainsi un processus décisionnel dynamique.
Comment fonctionnent les décisions des comités d’investissement ?
Les comités d’investissement évaluent les propositions d’investissement et se prononcent à leur sujet dans le cadre de structures de gouvernance définies.
Un processus structuré peut comporter les éléments suivants :
- Proposition d’investissement
- Analyse de rentabilité
- Évaluation financière
- Évaluation stratégique
- Évaluation des risques
- Impact sur le portefeuille
- Analyse de scénarios
- Examen par le comité
- Approbation ou rejet
- Documentation de la décision
Pour un investissement isolé, ce processus est relativement simple.
Cependant, lorsqu’il s’agit d’un portefeuille comprenant des dizaines, voire des centaines de projets concurrents, un problème supplémentaire se pose :
le comité d'investissement ne doit pas seulement évaluer les projets. Il doit également répartir les capitaux entre eux.
Le niveau du portefeuille devient ainsi un élément central de la décision du comité d'investissement.
Qu'est-ce qu'un logiciel dédié au comité d'investissement ?
Un logiciel dédié au comité d'investissement facilite la préparation, l'analyse et la documentation des décisions d'investissement.
Selon le système, les fonctionnalités peuvent inclure :
- Saisir les propositions d’investissement
- Comparer les analyses de rentabilité
- Présenter les indicateurs financiers
- Évaluer les critères stratégiques
- Modéliser les workflows de validation
- Documenter les commentaires et les validations
- Comparer les scénarios de portefeuille
- Enregistrer les décisions de manière traçable
Pour les décisions complexes relatives au portefeuille, une autre fonctionnalité est toutefois essentielle :
le logiciel ne doit pas se contenter d’afficher les projets en attente de décision. Il doit être capable d’analyser quelle combinaison de projets génère la valeur globale la plus élevée dans les conditions définies.
C’est ainsi qu’un simple outil d’aide au flux de travail devient un véritable logiciel d’aide à la décision.
Qu’est-ce que la gouvernance des investissements ?
La gouvernance des investissements définit les règles, les rôles et les responsabilités en matière de décisions d’investissement.
Elle répond notamment aux questions suivantes :
- Qui est habilité à proposer des investissements ?
- Quelles informations doivent être fournies ?
- Quels sont les critères d'évaluation applicables ?
- Qui est habilité à valider les projets ?
- Quels sont les seuils applicables ?
- Comment les critères stratégiques sont-ils pris en compte ?
- Comment les conflits budgétaires sont-ils résolus ?
- Comment les décisions sont-elles consignées ?
- Quand un investissement doit-il faire l'objet d'un nouvel examen ?
Une bonne gouvernance des investissements établit un cadre décisionnel cohérent.
Elle réduit ainsi la dépendance vis-à-vis des négociations informelles et des styles de décision individuels.
La gouvernance ne consiste pas à se substituer aux décisions de la direction. Elle définit le cadre transparent au sein duquel la direction prend ses décisions.
Qu’est-ce que la gouvernance des dépenses d’investissement (CAPEX) ?
La gouvernance CAPEX applique ces principes aux dépenses d'investissement.
Elle structure le processus, de la demande de CAPEX à la validation finale et au contrôle ultérieur.
Les éléments typiques sont les suivants :
- Demande d’investissement
- Normes relatives aux analyses de rentabilité
- Seuils d’investissement
- Critères financiers
- Critères stratégiques
- Niveaux d'approbation
- Examen du portefeuille
- Limites budgétaires
- Documentation des décisions
- Examen post-investissement
La gouvernance des dépenses d’investissement (CAPEX) revêt une importance particulière lorsque plusieurs unités opérationnelles ou sites se disputent un budget d’investissement commun.
En l’absence d’une logique décisionnelle commune, le risque existe que les budgets soient répartis sur la base de critères historiques, proportionnels ou en fonction du pouvoir de négociation au sein de l’organisation.
La gouvernance des dépenses d’investissement (CAPEX) établit des règles communes pour un marché interne des capitaux.
Comment fonctionne un processus d’approbation des dépenses d’investissement (CAPEX) ?
Un processus d’approbation des dépenses d’investissement (CAPEX) décrit le parcours formel d’un projet d’investissement, de la demande à la validation.
Un exemple de processus :
- Rédiger une proposition CAPEX
- Recenser les coûts du projet
- Déterminer les flux de trésorerie ou les avantages attendus
- Calculer les indicateurs financiers
- Évaluer l'adéquation stratégique
- Analyser les risques
- Classer le projet par catégorie
- Analyser l'impact sur le portefeuille
- Déterminer le niveau d'approbation
- Prendre une décision de gestion
- Documenter la décision
La perspective du portefeuille est ici déterminante.
Un projet peut remplir tous les critères d’approbation et ne pas être financé pour autant.
Pourquoi ?
Parce que d’autres projets, réalisés conjointement avec le même capital, peuvent générer une valeur supérieure.
L’approbation répond à la question : « Ce projet peut-il être mis en œuvre ? » L’optimisation du portefeuille répond à la question : « Ce projet doit-il être financé par rapport aux alternatives ? »
Que sont les décisions d’investissement stratégiques ?
Les décisions d’investissement stratégiques associent l’allocation de capital aux objectifs à long terme de l’entreprise.
Les investissements ne sont pas évalués uniquement en fonction de leur rendement financier à court terme.
D’autres critères peuvent être pris en compte :
- Croissance
- Innovation
- Position sur le marché
- Numérisation
- Résilience
- Transformation
- Développement durable
- Réduction des risques
- Sécurité d'approvisionnement
Le défi consiste à rendre ces critères explicites.
Tant que l’expression « d’importance stratégique » reste une simple affirmation qualitative, différentes unités opérationnelles peuvent utiliser ce même terme pour désigner des projets totalement différents.
La gouvernance des investissements stratégiques devrait donc définir :
Que signifie « valeur stratégique » ?
Comment est-elle évaluée ?
Dans quelle mesure doit-elle influencer l’allocation du capital ?
Qu’est-ce que la gouvernance de l’allocation des capitaux ?
La gouvernance de l'allocation des capitaux définit les règles selon lesquelles les capitaux limités de l'entreprise sont répartis entre des opportunités d'investissement concurrentes.
Elle fait le lien entre :
- la stratégie d'entreprise
- la finance
- Planification des investissements
- Gestion de portefeuille
- Gestion des risques
- Gouvernance
L'une des tâches principales consiste à rendre visibles les règles de décision implicites.
Par exemple :
Chaque unité opérationnelle a-t-elle droit à un budget qui s'est constitué au fil du temps ?
Le capital doit-il être alloué aux projets les plus rentables, indépendamment de l'unité organisationnelle ?
Quels sont les investissements minimaux stratégiquement nécessaires ?
Quels risques sont acceptables ?
Quels sont les projets obligatoires ?
La gouvernance de l'allocation des capitaux rend ces règles explicites et donc vérifiables.
Qu’est-ce que la prise de décision en matière de portefeuille ?
La prise de décision en matière de portefeuille ne considère pas les décisions de gestion de manière isolée au niveau des projets, mais à l’échelle de l’ensemble du portefeuille d’investissement.
Le choix d’un projet a une incidence sur :
- le budget restant
- Les ressources disponibles
- Les autres projets
- La réalisation des objectifs stratégiques
- Risque
- Valeur du portefeuille
C'est pourquoi il faut prendre en compte l'impact d'une décision sur l'ensemble du portefeuille.
Un projet présentant une valeur individuelle élevée peut, par exemple, absorber une part du budget telle que plusieurs projets plus modestes, dont la valeur cumulée est supérieure, ne puissent plus être financés.
La prise de décision au niveau du portefeuille tient systématiquement compte de ces coûts d’opportunité.
Que sont les « Explainable Investment Decisions » ?
Les « Explainable Investment Decisions » sont des décisions d’investissement dont la logique décisionnelle peut être présentée de manière compréhensible.
La direction devrait être en mesure d’expliquer :
- quelles données ont été utilisées
- Quel indicateur a été optimisé
- quels critères stratégiques ont été appliqués
- quelles contraintes ont été prises en compte
- quels projets étaient obligatoires
- Pourquoi certains projets ont-ils été sélectionnés ?
- Pourquoi d’autres projets n’ont-ils pas été sélectionnés ?
- Quels compromis ont été nécessaires
L'optimisation mathématique ne doit donc pas être considérée comme une « boîte noire ».
Il est essentiel de faire la distinction entre :
les hypothèses de gestion
et :
les conséquences mathématiques de ces hypothèses.
Le conseil d'administration définit les objectifs, les critères et les contraintes.
Le calcul montre quelle configuration de portefeuille en résulte.
Que signifie « allocation transparente du capital » ?
L’allocation transparente du capital signifie que l’on peut retracer les règles et les critères selon lesquels le capital a été réparti.
La transparence ne concerne pas seulement le résultat final.
Elle concerne l’ensemble du processus décisionnel :
- Données d'entrée
- Hypothèses financières
- Critères stratégiques
- Pondérations
- Contraintes
- Projets obligatoires
- Hypothèses de scénario
- Décision finale concernant le portefeuille
Cela permet de répondre à une question importante :
« Pourquoi ce projet a-t-il été financé et pas un autre ? »
L’allocation transparente des capitaux peut ainsi améliorer la gouvernance, la communication interne et la traçabilité des décisions de direction.
L’architecture de gouvernance des investissements
Une architecture de gouvernance des investissements solide peut comporter cinq niveaux :
1. Données
Quelles informations doivent être disponibles pour chaque investissement ?
2. Critères
Quels sont les critères financiers et stratégiques qui déterminent la valeur ?
3. Contraintes
Quelles sont les règles applicables en matière de budget, de ressources et de gouvernance ?
4. Droits de décision
Qui est habilité à proposer, modifier et valider des projets ?
5. Décision relative au portefeuille
Quelle combinaison de projets éligibles sera effectivement financée ?
Ces niveaux établissent une séparation claire entre les données, l'évaluation, les règles et la décision finale de la direction.
Approbation des dépenses d'investissement (CAPEX) vs. optimisation du portefeuille
| Approbation des dépenses d'investissement | Optimisation du portefeuille |
|---|---|
| Examine les projets individuellement | Examine des combinaisons de projets |
| Le projet répond-il aux critères ? | Le projet fait-il partie de la meilleure combinaison ? |
| Priorité à la validabilité | Priorité à la valeur du portefeuille |
| Décision liée au projet | Décision relative au portefeuille |
| Seuils d'approbation | Contraintes budgétaires et de ressources |
| Feu vert / Feu rouge | Combinaison optimale ou la meilleure combinaison possible autorisée |
Ces deux processus peuvent être combinés.
Un projet doit tout d’abord être en principe éligible à l’approbation.
Vient ensuite la deuxième question :
Constitue-t-il, par rapport à tous les autres projets éligibles, la meilleure utilisation du capital limité ?
Les unités opérationnelles et la concurrence interne pour l'accès au capital
Dans les entreprises décentralisées, les propositions d’investissement émanent souvent des différentes unités opérationnelles.
Chaque division a ses propres objectifs, responsabilités et avantages en matière d'information.
Il en résulte une concurrence interne pour l'accès aux capitaux.
En soi, cela ne pose pas de problème.
Cela devient problématique lorsque les règles de cette concurrence ne sont pas transparentes.
Les décisions d’allocation des capitaux peuvent alors être influencées par :
- des budgets établis au fil du temps
- Le pouvoir de négociation
- La hiérarchie organisationnelle
- Différentes méthodes d’évaluation
- Des hypothèses différentes dans les analyses de rentabilité
- Préférences individuelles des dirigeants
La gouvernance des investissements établit une logique décisionnelle commune pour ce marché interne des capitaux.
Les unités opérationnelles peuvent continuer à se disputer les capitaux, mais selon des règles transparentes.
Des critères de décision explicites plutôt que des priorités implicites
Sans définition, des termes tels que « d’importance stratégique », « critique » ou « haute priorité » n’ont qu’une valeur informative limitée.
Une gouvernance transparente traduit ces termes en critères explicites.
Par exemple :
- Valeur financière
- Adéquation stratégique
- Impact sur la croissance
- Réduction des risques
- Résilience
- Innovation
- Conformité
Ces critères peuvent être évalués et pondérés en fonction de la gouvernance.
Cela permet de comprendre pourquoi un projet se voit attribuer une valeur stratégique supérieure à un autre.
La stratégie devient ainsi un élément à part entière de l’architecture décisionnelle, et non plus seulement un sujet de discussion.
Les règles de gouvernance en tant que contraintes mathématiques
De nombreuses règles de gouvernance peuvent être intégrées dans un modèle de portefeuille sous forme de contraintes.
Par exemple :
CAPEX total ≤ 500 millions d’euros
Unité opérationnelle A ≥ 75 millions d’€
Unité opérationnelle B ≤ 150 millions d'€
Le projet A est obligatoire.
Le projet B ne peut être mis en œuvre qu'en association avec le projet C.
Un maximum de 20 projets peuvent être lancés simultanément.
Cela permet de vérifier mathématiquement le respect des règles de gouvernance.
Chaque configuration de portefeuille calculée doit respecter les conditions définies.
À quelles questions la planification de scénarios en conseil d’administration doit-elle répondre ?
Une planification de scénarios en conseil d’administration axée sur la prise de décision doit pouvoir répondre à des questions concrètes de gestion.
Par exemple :
« Que se passerait-il si les dépenses d’investissement (CAPEX) diminuaient de 10 % ? »
« Quels projets seront les premiers à être écartés ? »
« Quelle perte de valeur subira notre portefeuille ? »
« Que pouvons-nous obtenir en échange de 50 millions d’euros supplémentaires ? »
« Que se passe-t-il si le projet A devient obligatoire ? »
« Quelles sont les conséquences d’une capacité d’ingénierie réduite ? »
« Que se passera-t-il si l’on accorde davantage d’importance à la croissance ? »
« Quelle unité opérationnelle recevra plus ou moins de capitaux dans le portefeuille optimisé ? »
« Quelle combinaison maximise notre VAN totale ? »
La réponse ne doit pas se résumer à un simple chiffre.
Le conseil d’administration doit pouvoir identifier les projets et les compromis qui sous-tendent ce changement.
Exemple : décision d’investissement du conseil d’administration
Une entreprise dispose d’un budget d’investissement (CAPEX) de 500 millions d’euros.
Trois grands projets d’investissement se disputent une partie de ce budget :
| Projet | Investissement | Valeur attendue |
|---|---|---|
| Projet A | 100 millions d'euros | 150 millions d'€ |
| Projet B | 60 millions d'euros | 100 millions d'euros |
| Projet C | 40 millions d'euros | 80 millions d'euros |
Le projet A présente la valeur unitaire la plus élevée.
Cependant, les projets B et C nécessitent également 100 millions d'euros à eux deux et génèrent ensemble une valeur attendue de 180 millions d'euros.
On se retrouve donc face à une décision d'investissement classique du conseil d'administration :
Le plus grand projet individuel constitue-t-il vraiment la meilleure utilisation du capital disponible ?
Le niveau du portefeuille montre que l'attractivité d'un projet individuel et celle du portefeuille ne sont pas nécessairement identiques.
Exemple : comité d’investissement avec 120 projets
Un groupe industriel international soumet 120 projets au processus annuel du comité d’investissement.
CAPEX demandé :
1,4 milliard d'€
CAPEX disponible :
900 millions d'€
S'y ajoutent :
- 200 millions d'€ d'investissements obligatoires
- Budgets minimaux par unité opérationnelle
- Contraintes d'ingénierie
- Dépendances entre projets
- Critères de croissance stratégiques
Il est possible d'évaluer chaque projet individuellement.
La tâche la plus difficile consiste à en faire émerger une configuration de portefeuille cohérente.
Le comité d'investissement a donc besoin de deux niveaux :
Évaluation des projets
et :
l'optimisation du portefeuille.
Ce n’est qu’en combinant ces deux niveaux que l’on peut déterminer quels projets peuvent être financés dans les conditions réelles et quelle combinaison répond le mieux à l’objectif défini.
Traçabilité des décisions
Une décision d’investissement doit rester compréhensible même après la réunion.
La traçabilité des décisions signifie qu’il est possible de documenter :
- quelles données de départ ont été utilisées
- Quel était le budget applicable
- quels critères et quelles pondérations ont été appliqués
- quelles contraintes étaient en vigueur
- quels projets étaient obligatoires
- Quels scénarios ont été pris en compte
- Quelle configuration de portefeuille a été sélectionnée ?
- Quelle décision de gestion a finalement été prise
Cela est particulièrement important lorsque les décisions doivent être réexaminées ultérieurement ou réévaluées dans un nouveau contexte.
Une décision traçable documente non seulement le résultat, mais aussi la logique qui a présidé à cette décision.
La « question de 3 secondes en salle de réunion »
Une question de gestion particulièrement pertinente se pose lorsqu’une hypothèse évolue au cours d’une réunion.
Par exemple :
« Que va-t-il advenir de l’ensemble de notre portefeuille si nous investissons désormais 100 millions d’euros de moins ? »
La réponse classique pourrait être :
l'équipe se penche sur la question, met à jour les modèles, se concerte avec les unités opérationnelles et présente ensuite une nouvelle analyse.
Une simulation en direct en salle de réunion adopte une approche différente.
L'hypothèse est directement modifiée.
Le portefeuille est recalculé.
La nouvelle combinaison est comparée au scénario précédent.
Il en résulte un nouveau processus décisionnel :
Interroger. Calculer. Comparer. Décider.
Simulation CAPEX Live Boardroom
La simulation CAPEX Live Boardroom associe l’optimisation de portefeuille à la planification interactive de scénarios en salle de réunion.
Un modèle décisionnel préétabli comprend par exemple :
- des projets d’investissement
- CAPEX
- Résultats attendus
- Critères stratégiques
- Contraintes budgétaires
- Contraintes en matière de ressources
- Dépendances
- Projets obligatoires
Les hypothèses peuvent être modifiées au cours de la séance.
Par exemple :
Budget : 500 millions d'€ → 450 millions d'€
Projet A : facultatif → obligatoire
Capacité d'ingénierie : -10 %
Pondération de la croissance : 20 % → 35 %
Le portefeuille est recalculé selon les nouvelles conditions.
La direction peut ensuite comparer :
- quels projets sont sélectionnés
- Quels projets sont écartés
- Comment la valeur du portefeuille évolue
- comment l'allocation du capital évolue
- Quelles contraintes deviennent contraignantes
- Quels compromis apparaissent
La discussion et ses implications quantitatives ont ainsi lieu au cours de la même réunion.
Gouvernance des investissements avec StratePlan
StratePlan associe la gouvernance des investissements, la prise de décision en matière de portefeuille et l’optimisation mathématique au sein d’un modèle décisionnel commun.
La direction définit l’architecture décisionnelle :
- Objectifs
- Critères financiers
- Critères stratégiques
- Budgets
- Ressources
- Projets obligatoires
- Dépendances
- Règles de gouvernance
Sur cette base, StratePlan calcule les configurations de portefeuille autorisées et met en évidence les répercussions d’une modification des hypothèses.
Cela permet notamment d’analyser les questions suivantes :
- Quels projets devraient être financés dans le cadre du CAPEX disponible ?
- Quelle combinaison maximise l’objectif défini ?
- Quels projets sont écartés en raison des investissements obligatoires ?
- Comment les règles des unités opérationnelles modifient-elles l’allocation du capital ?
- Comment le portefeuille évolue-t-il lorsque le budget est réduit ?
- Quelles sont les répercussions des nouvelles contraintes de ressources ?
- Comment les pondérations stratégiques modifient-elles la sélection des projets ?
- Quels compromis apparaissent entre les objectifs financiers et stratégiques ?
- Pourquoi un projet a-t-il été sélectionné et un autre non ?
- Quelle alternative se présente dans un autre scénario ?
La gouvernance des investissements passe ainsi d’un simple processus de validation à une architecture décisionnelle transparente et quantifiable.
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Foire aux questions sur Boardroom & la gouvernance des investissements
Que sont les décisions d’investissement du conseil d’administration ?
Les décisions d’investissement du conseil d’administration sont des décisions prises au niveau du conseil d’administration ou de la direction. Elles concernent généralement des investissements stratégiquement ou financièrement importants, ainsi que l’allocation des ressources limitées de l’entreprise.
Qu’est-ce que la prise de décision au sein du conseil d’administration ?
La prise de décision au sein du conseil d'administration désigne le processus décisionnel au niveau de la direction, au cours duquel les informations financières, stratégiques et opérationnelles sont rassemblées et traduites en décisions concrètes.
Qu’est-ce que la planification de scénarios au sein du conseil d’administration ?
La planification de scénarios au sein du conseil d’administration examine différentes hypothèses de gestion et leurs répercussions sur un portefeuille d’investissements ou de projets. Il peut s’agir, par exemple, de budgets différents, de la disponibilité des ressources ou de priorités stratégiques.
Que sont les décisions du comité d’investissement ?
Les décisions du comité d'investissement sont celles prises par un organe compétent concernant l'approbation, le rejet, le report ou le financement d'investissements. Dans le cas de portefeuilles importants, cela inclut également la répartition d'un capital limité entre des projets concurrents.
Qu’est-ce qu’un logiciel de comité d’investissement ?
Un logiciel de comité d’investissement facilite la préparation, l’évaluation, la validation et la documentation des décisions d’investissement. Les systèmes avancés peuvent également prendre en charge l’analyse de scénarios et l’optimisation de portefeuille.
Qu’est-ce que la gouvernance des investissements ?
La gouvernance des investissements définit les règles, les rôles, les critères et les responsabilités liés aux décisions d’investissement. Elle établit un cadre cohérent pour l’évaluation, l’approbation et la documentation.
Qu’est-ce que la gouvernance des dépenses d’investissement (CAPEX) ?
La gouvernance CAPEX structure les processus de demande, d’évaluation, de hiérarchisation, de validation et de suivi des dépenses d’investissement au sein d’une entreprise.
Qu’est-ce qu’un processus d’approbation des dépenses d’investissement (CAPEX) ?
Un processus d’approbation des dépenses d’investissement (CAPEX) décrit le parcours décisionnel formel d’un projet d’investissement, depuis la demande jusqu’à l’approbation ou au rejet, en passant par l’analyse de rentabilité et l’évaluation.
Que sont les décisions d’investissement stratégiques ?
Les décisions d'investissement stratégiques sont des décisions d'investissement à long terme qui tiennent compte non seulement d'indicateurs financiers, mais aussi d'objectifs stratégiques tels que la croissance, l'innovation, la résilience ou la transformation.
Qu'est-ce que la gouvernance de l'allocation du capital ?
La gouvernance de l'allocation du capital définit les règles et les pouvoirs de décision selon lesquels le capital limité de l'entreprise est réparti entre des opportunités d'investissement concurrentes.
Qu’est-ce que la prise de décision au niveau du portefeuille ?
La prise de décision en matière de portefeuille examine les décisions d’investissement à l’échelle de l’ensemble du portefeuille. Elle prend en compte à la fois le budget, les ressources, les coûts d’opportunité, les dépendances et les objectifs stratégiques.
Que sont les « décisions d’investissement explicables » ?
Les décisions d'investissement explicables sont des décisions pour lesquelles la base de données, les objectifs, les critères, les contraintes et les compromis peuvent être présentés de manière compréhensible. Cela permet de mettre en évidence les hypothèses sur lesquelles repose une configuration de portefeuille donnée.
Que signifie « l’allocation transparente du capital » ?
L’allocation transparente du capital signifie qu’il est possible de comprendre quels critères, règles et hypothèses ont conduit à la répartition du capital disponible, et pourquoi certains investissements ont été financés ou non.
Quelle est la différence entre l’approbation des dépenses d’investissement (CAPEX Approval) et l’optimisation de portefeuille (Portfolio Optimization) ?
L’approbation des dépenses d’investissement (CAPEX) vérifie si un projet individuel répond à des critères d’approbation définis. L’optimisation de portefeuille examine en outre si le projet fait partie d’un ensemble de projets qui, compte tenu des contraintes budgétaires, de ressources et autres, répond au mieux à l’objectif défini.
Pourquoi une analyse de rentabilité positive ne suffit-elle pas pour une décision d’investissement du conseil d’administration ?
Une analyse de rentabilité positive montre qu’un projet peut être économiquement attractif selon les hypothèses retenues. Elle ne montre toutefois pas si ce projet fait partie de la meilleure décision de portefeuille par rapport à toutes les autres utilisations possibles d’un capital limité.
Comment les intérêts des unités opérationnelles peuvent-ils être pris en compte dans la gouvernance de l’allocation du capital ?
Les budgets minimaux et maximaux spécifiques aux unités opérationnelles, les exigences stratégiques ou d’autres règles peuvent être définis explicitement et intégrés en tant que contraintes dans la décision relative au portefeuille.
Comment rendre les critères stratégiques transparents ?
Les objectifs stratégiques peuvent être traduits en critères définis, évalués et, le cas échéant, pondérés. Cela permet de comprendre comment l’adéquation stratégique ou d’autres facteurs non financiers influencent la décision de portefeuille.
La gouvernance des investissements peut-elle être modélisée mathématiquement ?
De nombreuses règles de gouvernance peuvent être modélisées sous forme de contraintes mathématiques. Il s’agit notamment des limites budgétaires, des projets obligatoires, des règles propres aux unités opérationnelles, des limites de ressources et des dépendances entre projets.
Qu’est-ce que la traçabilité des décisions ?
La traçabilité des décisions désigne la possibilité de retracer le parcours d’une décision, depuis les données et hypothèses utilisées jusqu’à la configuration finale du portefeuille, en passant par les critères et les contraintes.
Comment fonctionne une simulation en temps réel en salle de réunion ?
Un modèle de portefeuille prépar à l’avance est recalculé au cours de la réunion de direction en fonction d’hypothèses modifiées. Cela permet, par exemple, de comparer directement entre eux différents budgets, projets obligatoires, ressources ou pondérations stratégiques.
À quelles questions une planification de scénarios en salle de réunion peut-elle répondre ?
Elle permet notamment d’examiner quels projets sont écartés en cas de budget réduit, quels investissements sont ajoutés en cas de capitaux supplémentaires, comment les projets obligatoires modifient le portefeuille ou encore quels sont les effets de nouvelles restrictions en matière de ressources sur la valeur du portefeuille et l’allocation du capital.
