Optimisation des projets et du portefeuille : choisir la combinaison optimale de projets
L'optimisation du portefeuille de projets répond à une question différente de celle posée par la hiérarchisation classique des projets : non pas « Quel projet obtient le meilleur score ? », mais « Quelle combinaison de tous les projets disponibles génère la valeur totale la plus élevée possible dans le respect du budget, des ressources et des autres contraintes ? »
Les logiciels de sélection de projets et de hiérarchisation des projets apportent de la transparence sur les projets individuels. Les logiciels d’optimisation de portefeuille élargissent cette perspective à l’ensemble du portefeuille de projets.
Cela devient déterminant dès lors qu’il y a plus de projets intéressants que de budget ou de ressources disponibles.
Une entreprise peut, par exemple, disposer de 100 projets qui, en principe, sont pertinents. Cependant, si seuls 60 d’entre eux sont finançables, il ne suffit pas d’évaluer chaque projet isolément.
La direction doit choisir une combinaison.
Et c’est précisément là qu’apparaît un problème de décision combinatoire.
Avec 100 décisions indépendantes de type « oui » ou « non » concernant les projets, il existe théoriquement 2^100 combinaisons possibles de projets, soit environ 1,27 × 10^30.
La sélection de portefeuille de projets et l’optimisation de la sélection de projets permettent de maîtriser mathématiquement cet espace décisionnel.
Table des matières
- Qu’est-ce qu’un logiciel de sélection de projets ?
- Qu'est-ce qu'un logiciel de hiérarchisation des projets ?
- Qu'est-ce que l'optimisation du portefeuille de projets ?
- Qu'est-ce qu'un logiciel d'optimisation de portefeuille ?
- Qu'est-ce que la sélection de portefeuille de projets ?
- Que signifie « sélection optimale des projets » ?
- Qu'est-ce que la prise de décision relative au portefeuille de projets ?
- Qu'est-ce que l'optimisation de la sélection des projets ?
- Sélection de projets vs hiérarchisation des projets
- Classement des projets vs. optimisation du portefeuille
- Pourquoi le meilleur classement ne garantit pas le meilleur portefeuille
- Le processus de sélection des projets
- Quelles données sont nécessaires pour l’optimisation du portefeuille de projets ?
- Prendre en compte le budget, les ressources et les contraintes
- Prendre en compte les dépendances entre projets
- Intégrer des critères stratégiques dans la sélection des projets
- Les fondements mathématiques de l'optimisation de la sélection des projets
- Exemple : pourquoi la hiérarchisation des projets ne suffit pas
- Exemple : 150 projets et un budget limité
- Scénarios de portefeuille et analyse « what-if »
- Prise de décision relative au portefeuille en direct dans la salle du conseil
- Optimisation du portefeuille de projets avec StratePlan
- Foire aux questions sur l'optimisation des projets et du portefeuille
Qu'est-ce qu'un logiciel de sélection de projets ?
Un logiciel de sélection de projets aide les entreprises à choisir, parmi un grand nombre de projets possibles, ceux qui doivent effectivement être mis en œuvre.
La sélection des projets peut prendre en compte différentes informations :
- Coûts des projets
- Recettes attendues
- Valeur actuelle nette
- Retour sur investissement
- Avantages stratégiques
- Risques
- Besoins en ressources
- Durée des projets
- Dépendances
- Contraintes budgétaires
Le véritable défi ne réside toutefois pas dans le stockage ou la présentation de ces données.
Il réside dans la décision de sélection.
Dès que plusieurs projets se disputent simultanément des capitaux et des ressources limités, un logiciel de sélection de projets doit prendre en compte le niveau du portefeuille.
La question pertinente n’est pas seulement de savoir si un projet est bon. Ce qui est déterminant, c’est de savoir s’il fait partie de la meilleure combinaison de projets.
Qu’est-ce qu’un logiciel de hiérarchisation des projets ?
Un logiciel de hiérarchisation des projets évalue les projets selon des critères définis et les classe généralement par ordre de priorité.
Par exemple, les projets peuvent être classés selon les critères suivants :
- ROI
- VAN
- Durée d'amortissement
- Adéquation stratégique
- Risque
- Urgence
- Conformité
- Note de gestion
Le résultat peut par exemple se présenter comme suit :
- Projet A
- Projet B
- Projet C
- Projet D
- Projet E
Un classement est utile, mais il répond à une question différente de celle de l'optimisation de portefeuille.
La hiérarchisation des projets pose la question suivante :
« Quel projet est le mieux noté ? »
L’optimisation du portefeuille de projets pose la question suivante :
« Quelle combinaison de projets génère la valeur totale la plus élevée dans le cadre de nos contraintes ? »
Cette différence est cruciale.
Qu’est-ce que l’optimisation du portefeuille de projets ?
L’optimisation du portefeuille de projets consiste à optimiser mathématiquement un portefeuille de projets en fonction d’objectifs et de contraintes définis.
Les projets ne sont pas considérés isolément.
On examine plutôt comment ils se font concurrence et interagissent au sein d’un portefeuille commun.
Une fonction objectif simplifiée pourrait être la suivante :
Maximiser la valeur totale de tous les projets sélectionnés.
Sous la condition suivante :
dépenses totales ≤ budget disponible.
D'autres conditions peuvent également être prises en compte :
- limites de ressources
- Dépendances entre projets
- Projets obligatoires
- Budgets minimaux
- Budgets maximaux
- Règles des unités opérationnelles
- Exigences stratégiques
- Contraintes temporelles
Une liste de projets se transforme ainsi en un espace de décision mathématique.
Qu'est-ce qu'un logiciel d'optimisation de portefeuille ?
Un logiciel d’optimisation de portefeuille aide les entreprises à calculer les configurations de portefeuille possibles en fonction d’objectifs et de contraintes définis.
En gestion de projet, l’accent est mis sur la combinaison optimale, c’est-à-dire la meilleure possible, de projets.
Un logiciel d’optimisation de portefeuille ne doit donc pas se contenter d’afficher les projets et de calculer des scores.
Il doit prendre en compte les interactions entre la sélection des projets, l'utilisation du budget, les ressources et la réalisation des objectifs.
Les questions typiques sont les suivantes :
- Quels projets faut-il financer ?
- Quels projets ne devraient pas être retenus ?
- Quels projets devraient être reportés ?
- Que se passe-t-il en cas de budget réduit ?
- Quels projets sont ajoutés en cas de budget supplémentaire ?
- Quelle combinaison maximise la VAN ?
- Quelle combinaison maximise l'intérêt stratégique ?
- Quels projets peuvent être mis en œuvre conjointement ?
Un logiciel d’optimisation de portefeuille ne doit pas se contenter de gérer le portefeuille. Il doit faciliter la prise de décision relative au portefeuille.
Qu'est-ce que la sélection de portefeuille de projets ?
La sélection d'un portefeuille de projets désigne le choix d'un sous-ensemble de projets parmi un ensemble plus large de projets.
Le problème réside généralement dans le fait que tous les projets proposés ne peuvent pas être mis en œuvre simultanément.
Cela s'explique notamment par :
- un budget limité
- Des capacités en personnel limitées
- Ressources d'ingénierie limitées
- Restrictions de production
- Exigences stratégiques
- Dépendances entre les projets
- Contraintes de temps
La sélection du portefeuille de projets détermine ainsi quels projets seront intégrés au portefeuille.
L'optimisation mathématique enrichit ce processus d'une fonction objectif formelle.
On ne recherche pas n’importe quelle sélection admissible.
On recherche une sélection qui satisfait au mieux l’objectif défini dans les conditions données.
Que signifie la « sélection optimale de projets » ?
La sélection optimale de projets désigne le choix d’une combinaison de projets qui optimise une fonction objectif définie dans le respect de toutes les contraintes modélisées.
La signification du terme « optimal » dépend donc de l’objectif visé.
L'objectif peut par exemple être :
- maximiser la VAN
- Maximiser le retour sur investissement (ROI) ou la valeur économique
- Maximiser l’utilité stratégique
- Maximiser la réduction des risques
- Optimiser plusieurs objectifs combinés
L'optimisation s'effectue simultanément dans les conditions réelles de l'entreprise.
Un portefeuille mathématiquement optimal fondé sur des hypothèses erronées ne serait guère utile pour la prise de décision managériale.
C’est pourquoi tant la fonction objectif que les contraintes modélisées sont déterminantes.
La sélection optimale de projets signifie : la meilleure combinaison de projets dans le cadre du modèle décisionnel défini.
Qu’est-ce que la prise de décision relative au portefeuille ?
La prise de décision relative au portefeuille désigne la décision portant sur l’ensemble du portefeuille de projets, plutôt que sur des décisions isolées concernant des projets individuels.
La direction ne se contente pas de se demander :
« Faut-il mettre en œuvre le projet A ? »
Mais aussi :
« Quelles sont les implications du projet A pour tous les autres projets qui sont en concurrence pour les mêmes capitaux et les mêmes ressources ? »
Cela permet de mettre en évidence les coûts d’opportunité.
Si le projet A nécessite 50 millions d’euros, ces 50 millions d’euros ne sont plus disponibles pour les projets B, C ou D.
Une décision de portefeuille tient donc compte de la valeur des alternatives écartées par cette décision.
C’est ce qui rend la prise de décision en matière de portefeuille particulièrement pertinente pour :
- les membres du directoire
- les directeurs financiers
- Comités d’investissement
- Gestionnaires de portefeuille
- Stratégie d'entreprise
- Contrôle de gestion
- Responsables PMO et PPM
Qu'est-ce que l'optimisation de la sélection de projets ?
L'optimisation de la sélection de projets associe la sélection de projets à l'optimisation mathématique.
Elle consiste à définir des variables décisionnelles pour les projets.
En simplifiant, on peut considérer que pour chaque projet :
1 = sélectionner le projet
0 = ne pas sélectionner le projet
L'optimisation examine ensuite les combinaisons possibles de ces décisions dans le cadre des conditions définies.
Par exemple :
Maximiser la VAN totale des projets sélectionnés.
Sous réserve que :
Coût total ≤ 500 millions d'€
et :
- le projet B uniquement si le projet A est sélectionné
- Projet C ou projet D, mais pas les deux
- Le projet E est obligatoire
- L'unité opérationnelle A reçoit au moins 50 millions d'€
- Les ressources d’ingénierie ne doivent pas être dépassées
Cela permet d'intégrer formellement des règles de sélection réelles et complexes dans la sélection de projet.
Sélection de projets vs hiérarchisation des projets
| Priorisation des projets | Sélection de projets |
|---|---|
| Évalue les projets | Décide de l’intégration dans le portefeuille |
| Établit souvent un classement | Effectue une sélection de projets |
| Accent mis sur la priorité relative | Accent mis sur la composition du portefeuille |
| Le projet A peut être placé avant le projet B | A peut être sélectionné ou non |
| Le budget ne doit pas nécessairement faire partie du classement | Le budget peut constituer une contrainte de sélection stricte |
| Réponse à la question : « Qu’est-ce qui est le plus important ? » | Réponse : « Que mettons-nous réellement en œuvre ? » |
La hiérarchisation et la sélection peuvent être liées.
Il ne faut toutefois pas les confondre.
Classement des projets vs optimisation du portefeuille
| Classement des projets | Optimisation du portefeuille |
|---|---|
| Considère les projets principalement individuellement | Considère des combinaisons de projets |
| Établit un classement | Génère une configuration de portefeuille |
| Un score par projet | Valeur totale du portefeuille |
| Visibilité limitée sur les coûts d'opportunité | Les coûts d'opportunité sont pris en compte lors de la sélection |
| Les dépendances complexes sont difficiles à gérer | Les dépendances peuvent être modélisées |
| Accent mis sur la priorité | Priorité accordée à la performance globale |
Un classement peut constituer une source d’information importante.
Il ne résout toutefois pas automatiquement le problème de sélection combinatoire.
Pourquoi le meilleur classement ne garantit pas le meilleur portefeuille
La raison tient aux coûts variables des projets.
Supposons que quatre projets se disputent un budget de 100 millions d'euros.
| Projet | Coûts | Valeur attendue |
|---|---|---|
| Projet A | 100 millions d'euros | 150 millions d'euros |
| Projet B | 50 millions d'euros | 90 millions d'euros |
| Projet C | 30 millions d'euros | 55 millions d'euros |
| Projet D | 20 millions d'euros | 40 millions d'euros |
Le projet A présente la valeur unitaire la plus élevée.
S'il est sélectionné, la totalité du budget sera épuisée.
La valeur du portefeuille s'élève à 150 millions d'euros.
Une autre option consiste à mettre en œuvre les projets B, C et D conjointement.
Coût total :
50 + 30 + 20 = 100 millions d'euros
Valeur totale :
90 + 55 + 40 = 185 millions d'euros
Les deux options nécessitent exactement le même budget.
La combinaison B + C + D génère toutefois une valeur totale attendue supérieure de 35 millions d'euros.
Le meilleur projet pris isolément n’est pas automatiquement le meilleur portefeuille.
Le processus de sélection des projets
Un processus structuré de sélection des projets peut comprendre les étapes suivantes :
- Recenser l’univers des projets : rassembler toutes les propositions de projets pertinentes.
- Standardiser les données des projets : rendre comparables les coûts, les avantages et les autres informations.
- Définir l'objectif : déterminer ce que le portefeuille doit permettre de maximiser ou d'optimiser.
- Définir le budget : déterminer les moyens financiers disponibles.
- Recenser les ressources : prendre en compte les limites de capacité.
- Modéliser les dépendances : définir les liens entre les projets.
- Ajouter des critères stratégiques : intégrer les objectifs de l’entreprise.
- Optimiser le portefeuille : calculer les combinaisons de projets.
- Comparer les scénarios : examiner différentes conditions.
- Prendre une décision concernant le portefeuille : prendre une décision de gestion.
- Recalculer : mettre à jour le portefeuille en cas de changement de conditions.
Quelles sont les données nécessaires à l’optimisation du portefeuille de projets ?
Il n’est pas nécessaire de commencer l’optimisation du portefeuille de projets par un modèle de données complexe.
Une structure de base simple peut déjà se composer de trois informations essentielles :
- ID du projet
- Dépenses ou besoins d’investissement
- Recettes attendues, VAN ou tout autre indicateur cible
En fonction de la décision prise, d’autres informations peuvent être ajoutées :
- Unité opérationnelle
- Site
- Catégorie de projet
- Critères stratégiques
- Besoins en ressources
- Durée du projet
- Dépendances
- Statut du projet obligatoire
- Risque
- Dépenses annuelles
C'est la structure des données qui doit s'adapter à la décision, et non l'inverse.
Prendre en compte le budget, les ressources et les contraintes
Un portefeuille de projets réaliste comporte plusieurs contraintes simultanées.
Par exemple :
- Budget total ≤ 500 millions d'€
- Unité opérationnelle A ≤ 150 millions d’€
- Unité opérationnelle B ≥ 50 millions d'€
- 20 projets parallèles au maximum
- Capacité d'ingénierie limitée
- Certains projets de conformité sont obligatoires
- Des objectifs stratégiques minimaux doivent être atteints
Ces conditions restreignent la marge de manœuvre décisionnelle.
L'optimisation du portefeuille de projets recherche ensuite, au sein de cette marge de manœuvre, la configuration de portefeuille qui répond le mieux à la fonction objectif définie.
Prendre en compte les dépendances entre projets
Les projets ne sont souvent pas indépendants les uns des autres.
Voici quelques exemples typiques de dépendances entre projets :
le projet B nécessite le projet A ;
Le projet C et le projet D doivent être mis en œuvre conjointement.
Le projet E et le projet F s'excluent mutuellement.
Le projet G ne peut démarrer qu'après le projet H.
Le projet I n'a de sens que si le projet J est également mis en œuvre.
De telles dépendances peuvent considérablement modifier la combinaison optimale de projets.
Une méthode de classement pure a du mal à rendre compte de ces relations.
Dans un modèle décisionnel mathématique, elles peuvent être formulées sous forme de contraintes.
Intégrer des critères stratégiques dans la sélection des projets
Les entreprises ne sélectionnent pas les projets uniquement sur la base d’indicateurs financiers.
Les critères stratégiques peuvent par exemple être les suivants :
- la croissance
- Innovation
- Adéquation stratégique
- Numérisation
- Résilience
- Développement durable
- Réduction des risques
- Avantages pour le client
- Accès au marché
Ces critères peuvent être définis et pondérés de manière explicite.
Cela permet de mettre en évidence l’impact des différentes priorités stratégiques sur la sélection optimale des projets.
La direction peut par exemple comparer :
Portefeuille A : maximisation de la valeur financière
Portefeuille B : accent mis sur la croissance
Portefeuille C : pondération plus importante accordée à la résilience
Les répercussions des décisions stratégiques sur la composition du portefeuille deviennent ainsi comparables sur le plan quantitatif.
Les mathématiques derrière l’optimisation de la sélection de projets
La complexité combinatoire est l’une des principales raisons justifiant l’optimisation mathématique des portefeuilles.
Pour N projets indépendants de type « oui/non », il peut théoriquement y avoir jusqu’à 2^N combinaisons.
| Nombre de projets | Combinaisons théoriquement possibles |
|---|---|
| 20 | 2^20 = 1 048 576 |
| 50 | 2^50 ≈ 1,13 × 10^15 |
| 100 | 2^100 ≈ 1,27 × 10^30 |
| 200 | 2²⁰⁰ ≈ 1,61 × 10⁶⁰ |
Cet espace de décision théorique est limité par des contraintes, mais reste souvent extrêmement complexe dans le cas de portefeuilles réels.
Une équipe de décision humaine ne peut pas comparer manuellement des millions, voire des milliards, de portefeuilles possibles.
L’optimisation mathématique se charge donc de la recherche combinatoire au sein du modèle défini.
La direction définit les objectifs et les règles. Les mathématiques en calculent les conséquences.
Exemple : pourquoi la hiérarchisation des projets ne suffit pas
Une entreprise évalue 40 projets à l’aide d’un score stratégique.
Les projets sont ensuite classés du score le plus élevé au plus bas.
L'entreprise commence par le haut de la liste et sélectionne des projets jusqu'à épuisement du budget.
Cette approche semble logique.
Elle présente toutefois un inconvénient structurel :
elle ne vérifie pas systématiquement si une autre combinaison de projets moins bien classés permettrait d'utiliser le budget de manière plus efficace.
Un projet très bien noté peut, par exemple, coûter 80 millions d'euros.
Trois projets légèrement moins bien classés pourraient, ensemble, coûter également 80 millions d’euros, mais générer une valeur totale plus élevée.
L’optimisation de portefeuille ne se contente donc pas d’examiner l’ordre des projets.
Elle examine la combinaison.
Exemple : 150 projets et un budget limité
Une entreprise industrielle dispose de 150 projets proposés.
Le besoin total d’investissement s’élève à 1,8 milliard d’euros.
Le budget disponible s’élève à 1,1 milliard d’euros.
Les conditions suivantes s'appliquent en outre :
- 250 millions d'euros d'investissements obligatoires
- Cinq divisions
- Six sites de production
- Ressources d'ingénierie limitées
- Plusieurs interdépendances entre les projets
- Objectifs stratégiques de croissance
La question n’est pas :
« Quels sont les 150 bons projets ? »
La question est :
« Quelle combinaison admissible parmi ces 150 projets génère la valeur totale définie la plus élevée dans la limite de 1,1 milliard d’euros ? »
C’est précisément cette question que l’optimisation du portefeuille de projets modélise mathématiquement.
Scénarios de portefeuille et analyse « what-if »
Une décision optimale en matière de portefeuille dépend des hypothèses sous-jacentes.
Si celles-ci changent, le portefeuille doit être réévalué.
Voici quelques questions typiques d’analyse « what-if » :
« Que se passe-t-il si le budget est réduit de 10 % ? »
« Quels projets seront écartés si le budget est réduit de 20 % ? »
« Que pouvons-nous obtenir avec 50 millions d’euros supplémentaires ? »
« Que se passe-t-il si le projet A devient obligatoire ? »
« Comment le portefeuille évolue-t-il en cas de réduction des capacités d’ingénierie ? »
« Que se passe-t-il si l’on accorde davantage d’importance à la croissance ? »
Une nouvelle optimisation du portefeuille peut être effectuée pour chaque scénario.
Cela ne se limite pas à la modification de paramètres isolés.
L’ensemble du processus de sélection des projets est recalculé en fonction des nouvelles conditions.
Prise de décision relative au portefeuille en direct dans la salle du conseil
Les questions les plus intéressantes concernant le portefeuille surgissent souvent au moment même de la prise de décision par la direction.
Un directeur financier réduit par exemple le budget disponible.
Un PDG souhaite lancer une initiative stratégique à caractère obligatoire.
Un directeur des opérations (COO) signale une nouvelle contrainte en matière de ressources.
Le comité de direction souhaite savoir quels projets seront ainsi écartés du portefeuille.
Dans les processus classiques, cela peut donner lieu à une nouvelle analyse dont les résultats ne sont disponibles que plusieurs jours plus tard.
Grâce à la simulation CAPEX Live Boardroom de StratePlan, les modèles de portefeuille préparés peuvent être recalculés en fonction de conditions modifiées.
Cela permet, par exemple, de comparer directement entre eux :
- Portefeuille actuel
- Portefeuille optimisé
- Portefeuille à budget réduit
- Portefeuille de croissance
- Portefeuille stratégique
- Scénarios alternatifs avec contraintes
La prise de décision en matière de portefeuille devient ainsi interactive.
Question. Calcul. Comparaison. Décision.
Optimisation du portefeuille de projets avec StratePlan
StratePlan combine la sélection de projets, la prise de décision relative au portefeuille et l’optimisation mathématique du portefeuille de projets au sein d’un modèle décisionnel commun.
Les projets, les investissements, les résultats attendus, les critères stratégiques et les contraintes peuvent être pris en compte conjointement.
Cela permet notamment de répondre aux questions suivantes :
- Quels projets faut-il sélectionner ?
- Quels projets ne devraient pas être financés ?
- Quelle combinaison génère la valeur de portefeuille la plus élevée possible ?
- Comment la sélection évolue-t-elle en cas de budget réduit ?
- Quels projets s’ajoutent en cas de budget supplémentaire ?
- Quels projets devraient être reportés ?
- Comment les dépendances entre projets influencent-elles le portefeuille ?
- Quel est l’impact des contraintes en matière de ressources ?
- Comment les critères stratégiques modifient-ils la sélection des projets ?
- En quoi le portefeuille actuel diffère-t-il du portefeuille optimisé ?
- Comment les scénarios alternatifs modifient-ils la combinaison optimale de projets ?
La sélection des projets passe ainsi d’une hiérarchisation statique à un problème de décision de portefeuille calculable.
Mêmes projets. Combinaisons différentes. Meilleurs résultats.
Ne vous contentez pas de classer les projets. Calculez le portefeuille.
Foire aux questions sur l’optimisation des projets et des portefeuilles
Qu'est-ce qu'un logiciel de sélection de projets ?
Un logiciel de sélection de projets aide les entreprises à choisir des projets parmi un ensemble plus large d’initiatives possibles. Les approches modernes peuvent prendre en compte, outre l’évaluation des projets, les contraintes budgétaires, les ressources, les dépendances et d’autres restrictions.
Qu'est-ce qu'un logiciel de hiérarchisation des projets ?
Un logiciel de hiérarchisation des projets évalue les projets selon des critères définis et établit généralement un classement. Ces critères peuvent être, par exemple, le retour sur investissement (ROI), la valeur actuelle nette (VAN), l'adéquation stratégique, le risque ou l'urgence.
Qu’est-ce que l’optimisation du portefeuille de projets ?
L’optimisation de portefeuille de projets utilise l’optimisation mathématique pour déterminer, parmi les projets disponibles, une combinaison de projets répondant à des objectifs et des contraintes définis. Contrairement à un classement, cette approche prend en compte des combinaisons de projets.
Qu'est-ce qu'un logiciel d'optimisation de portefeuille ?
Un logiciel d’optimisation de portefeuille facilite la sélection et la combinaison mathématiques de projets ou d’investissements dans le cadre de contraintes définies en matière de budget, de ressources et autres.
Qu’est-ce que la sélection de portefeuille de projets ?
La sélection de portefeuille de projets désigne le choix d’un sous-ensemble de projets parmi un univers de projets plus vaste. L’objectif est de constituer un portefeuille réalisable qui réponde au mieux aux objectifs définis par l’entreprise.
Que signifie la « sélection optimale de projets » ?
La sélection optimale de projets désigne le choix d’une combinaison de projets qui, dans le cadre d’un modèle mathématique défini, optimise la fonction objectif fixée tout en respectant l’ensemble des contraintes modélisées.
Qu'est-ce que la prise de décision relative au portefeuille ?
La prise de décision relative au portefeuille examine les décisions au niveau de l'ensemble du portefeuille de projets. Elle prend en compte les coûts d'opportunité, les budgets, les ressources, les objectifs stratégiques et les interactions entre les projets.
Qu’est-ce que l’optimisation de la sélection de projets ?
L’optimisation de la sélection de projets associe la sélection de projets à l’optimisation mathématique. Elle consiste à calculer quelle combinaison de projets répond le mieux à l’objectif choisi, dans les conditions définies.
Quelle est la différence entre la hiérarchisation des projets et l’optimisation du portefeuille de projets ?
La hiérarchisation des projets évalue les projets et établit souvent un classement. L’optimisation du portefeuille de projets, en revanche, examine les combinaisons possibles de projets et tient compte des contraintes budgétaires, des ressources et d’autres restrictions lors de la sélection du portefeuille.
Pourquoi le projet le plus prioritaire ne conduit-il pas automatiquement au meilleur portefeuille ?
Les projets ont des coûts différents et mobilisent des ressources variées. Plusieurs projets à faible priorité peuvent, ensemble, nécessiter le même budget qu’un seul projet à haute priorité, tout en générant une valeur totale supérieure.
L’optimisation du portefeuille peut-elle prendre en compte les dépendances entre projets ?
Oui. Les dépendances peuvent être modélisées sous forme de contraintes mathématiques. On peut par exemple définir qu’un projet en présuppose un autre, que deux projets doivent être mis en œuvre conjointement ou que deux projets s’excluent mutuellement.
L’optimisation du portefeuille de projets peut-elle prendre en compte des critères stratégiques ?
Oui. Les critères stratégiques peuvent être intégrés au modèle de décision sous forme d’objectifs, de critères d’utilité pondérés ou de conditions supplémentaires.
Combien y a-t-il de combinaisons possibles pour 100 projets ?
Avec 100 décisions binaires indépendantes concernant des projets, il existe théoriquement 2^100 combinaisons possibles. Cela correspond à environ 1,27 × 10^30 portefeuilles possibles.
Un portefeuille de projets peut-il être réoptimisé en cas de modification du budget ?
Oui. Si le budget disponible est modifié, l’ensemble du portefeuille peut être recalculé en fonction de la nouvelle limite de capital. Cela permet de voir quels projets sont écartés, ajoutés ou remplacés par d’autres combinaisons.
De quelles données l’optimisation du portefeuille de projets a-t-elle besoin ?
Pour un modèle simple, l’identifiant du projet, les dépenses et un indicateur cible tel que les recettes, la VAN ou l’utilité peuvent suffire. En fonction du cas d’utilisation, des ressources, des critères stratégiques, des dépendances, des durées, des unités opérationnelles et d’autres contraintes peuvent être ajoutés.
Quel est l’avantage de l’optimisation de portefeuille par rapport à une sélection manuelle des projets ?
L’optimisation mathématique du portefeuille permet d’analyser systématiquement un très vaste espace décisionnel combinatoire tout en tenant compte simultanément de plusieurs contraintes. La direction peut ainsi comparer différents portefeuilles sur la base d’une logique décisionnelle explicite.
