Le PDG veut de la croissance. Le propriétaire veut de la sécurité. La famille veut des dividendes.
Une entreprise. Un budget. Cinq définitions du succès.
Que signifie le succès pour une entreprise ?
La croissance ?
La trésorerie ?
La valeur de l'entreprise ?
La liquidité ?
Distribution de bénéfices ?
Innovation ?
La réponse semble aller de soi.
Jusqu’à ce qu’on pose la question à cinq personnes au sein de la même entreprise.
Le PDG veut se développer.
Le directeur financier veut des liquidités et la stabilité financière.
Le propriétaire souhaite préserver la valeur de l'entreprise à long terme.
La famille s'attend peut-être à des distributions.
La prochaine génération souhaite investir, passer au numérique et développer de nouveaux secteurs d'activité.
Aucun de ces objectifs n’est nécessairement erroné.
Mais ils se disputent le même capital.
Une entreprise n’a pas nécessairement un seul objectif
Dans l'analyse d'investissement classique, les choses semblent souvent plus simples.
On évalue les projets.
Les rendements sont comparés.
Les budgets sont répartis.
Les investissements sont approuvés.
Mais dans les entreprises gérées par leurs propriétaires et les entreprises familiales en particulier, plusieurs perspectives coexistent.
Le PDG observe le marché.
Le directeur financier examine la trésorerie, le financement et les risques.
Le propriétaire s'intéresse à la valeur à long terme de son entreprise.
La famille peut également s’intéresser aux distributions et à la préservation du patrimoine.
La prochaine génération s'intéresse à la pérennité de l'entreprise.
Tous ont les yeux rivés sur la même entreprise.
Mais pas nécessairement selon la même définition du succès.
100 millions d’euros. Mais pour quoi faire ?
Imaginons une entreprise familiale disposant d’un budget d’investissement de 100 millions d’euros.
Il existe suffisamment de projets intéressants pour investir 180 millions d’euros.
Une nouvelle ligne de production promet de la croissance.
L’automatisation améliore la structure des coûts.
Un nouveau site permet de conquérir un marché supplémentaire.
La numérisation renforce la compétitivité future.
La modernisation des installations existantes réduit les risques opérationnels.
Dans le même temps, il convient de conserver des liquidités suffisantes.
Et la famille propriétaire ne souhaite pas immobiliser la totalité de son capital dans l’entreprise.
Désormais, la question cruciale n’est plus seulement :
« Quels sont les projets offrant le meilleur retour sur investissement ? »
Mais :
« Quel est l’objectif optimal ? »
C’est précisément là que la perspective en matière d’allocation du capital évolue.
En effet, un portefeuille mathématiquement optimal ne peut l’être qu’au regard des objectifs et des conditions définis.
Celui qui cherche exclusivement à maximiser la croissance peut aboutir à une allocation de capital différente de celle d’une personne qui privilégie la liquidité.
Celui qui limite le risque obtiendra peut-être un portefeuille différent de celui qui souhaite conquérir de nouveaux marchés de manière agressive.
Celui qui souhaite préserver sa capacité de distribution peut consacrer moins de capital à l’expansion.
Celui qui privilégie l’innovation acceptera peut-être un niveau d’incertitude plus élevé au profit d’opportunités futures.
Il n’existe donc pas simplement « le portefeuille optimal » en dehors d’un cadre décisionnel défini.
Il existe un portefeuille optimal pour des objectifs, des hypothèses et des contraintes spécifiques.
Le PDG veut de la croissance
Du point de vue du PDG, la question peut se formuler ainsi :
Quelle combinaison d’investissements génère la plus forte valeur ajoutée future et soutient notre stratégie de croissance ?
Les capitaux pourraient être davantage orientés vers de nouveaux marchés, de nouvelles capacités, de nouveaux produits ou de nouvelles technologies.
Le portefeuille devient plus offensif.
Plus d’avenir.
Mais cela peut aussi signifier davantage de capitaux immobilisés et de risques.
Le directeur financier recherche la stabilité financière
Le directeur financier examine ce même portefeuille sous un autre angle.
Comment évoluent les flux de trésorerie ?
Quel est le niveau d’immobilisation de capital ?
Quels investissements génèrent des sorties de trésorerie et à quel moment ?
Quels sont les risques encourus ?
Quelles sont les limites financières à ne pas dépasser ?
Tout à coup, ce n’est plus seulement la valeur ajoutée attendue qui importe.
Le chemin pour y parvenir doit également être finançable.
Le propriétaire recherche la valeur de l’entreprise et la sécurité
Pour le propriétaire, une autre dimension entre en jeu.
Il ne se limite peut-être pas à l'exercice à venir.
Il pense en termes de décennies.
Peut-être même en termes de générations.
La croissance est importante.
Mais l'indépendance l'est peut-être tout autant.
Le rendement est important.
Mais la résilience de l'entreprise l'est peut-être tout autant.
Le rendement attendu le plus élevé n’est pas nécessairement en adéquation avec la stratégie des actionnaires.
La famille souhaite des distributions
Il existe alors une perspective qui passe rapidement au second plan dans les modèles CAPEX classiques.
L'entreprise appartient à des personnes.
Et ces personnes peuvent avoir des besoins économiques différents.
Une partie du capital généré peut être réinvestie.
Une autre partie peut rester dans l’entreprise sous forme de réserve de liquidités.
Et une autre partie peut en principe être disponible pour des distributions.
Mais chaque euro ne peut être alloué qu’une seule fois.
Un investissement plus important peut se traduire par une diminution du capital disponible à court terme.
Des distributions plus importantes peuvent réduire la marge de manœuvre financière pour les investissements.
La question intéressante n’est donc pas de savoir quel camp a raison.
La question intéressante est la suivante :
quelles sont les conséquences de chacune de ces priorités sur l’ensemble du portefeuille ?
La prochaine génération veut un avenir
Et peut-être que la prochaine génération sera alors assise à la table des discussions.
Elle perçoit les marchés, les technologies et les modèles économiques différemment.
Elle souhaite automatiser.
Numériser.
Développer de nouveaux produits.
Conquérir de nouveaux marchés.
Peut-être remettre fondamentalement en question les structures existantes.
Cette perspective est elle aussi en concurrence pour le même capital.
Il en résulte l’une des situations les plus intéressantes pour une entreprise familiale :
Il faut financer le passé.
Le présent doit fonctionner.
Et l’avenir doit être construit en parallèle.
Un seul budget. Des objectifs multiples.
C’est précisément là que la « Decision Intelligence » prend tout son sens.
Non pas parce que les mathématiques déterminent quel objectif est le plus important,
Mais parce que des objectifs et des conditions différents peuvent être traduits en scénarios différents.
CROISSANCE
Comment le portefeuille évolue-t-il lorsque la croissance et la valeur ajoutée future sont davantage priorisées ?
LIQUIDITÉ
Comment l'allocation des capitaux évolue-t-elle lorsque la liquidité et la stabilité financière sont davantage prises en compte ?
SÉCURITÉ
Quelle combinaison d'investissements en résulte dans un contexte de conditions de risque et de financement plus strictes ?
DISTRIBUTION
Comment évolue la marge de manœuvre en matière d'investissement lorsqu'une partie définie du capital n'est pas disponible pour des investissements supplémentaires ?
INNOVATION
Que se passe-t-il lorsque des projets stratégiques d'avenir au sein du portefeuille se voient accorder une priorité plus élevée ?
Soudain, la famille propriétaire ne se contente plus de discuter exclusivement de projets individuels.
Elle peut alors examiner les conséquences de ses différents objectifs sur l’ensemble du portefeuille.
Souvent, le véritable conflit ne se situe pas entre les projets
C’est là une différence décisive.
Dans de nombreuses discussions sur les investissements, il semble s’agir au premier abord de projets.
Usine A contre usine B.
Automatisation contre expansion.
Le parc existant contre l’innovation.
L'Allemagne contre l'étranger.
Le projet 17 contre le projet 34.
Mais derrière tout cela se cache souvent une question plus fondamentale :
Quel objectif cherchons-nous réellement à optimiser ?
Ce n’est qu’une fois cette question résolue que l’optimisation mathématique dispose d’un cadre décisionnel clair.
Les compromis ne doivent pas être dissimulés. Ils doivent être mis sur la table.
Il n’existe peut-être pas de portefeuille permettant à la fois une croissance maximale, une liquidité maximale, un risque minimal, une distribution maximale et une innovation maximale.
Ce ne serait pas une faiblesse du modèle.
C'est la réalité économique.
Le capital est limité.
Les ressources sont limitées.
Le temps est limité.
Et les objectifs peuvent entrer en concurrence les uns avec les autres.
Le rôle de la Decision Intelligence n’est donc pas de faire disparaître ces conflits d’objectifs.
Elle consiste à les rendre visibles et prévisibles.
Que sommes-nous prêts à sacrifier ?
Cela modifie également la nature des discussions au sein du conseil d'administration ou entre les actionnaires.
Au lieu de :
« Je considère que le projet A est plus important »,
la discussion peut alors prendre la forme suivante :
« Si nous accordons plus d’importance à la liquidité, notre portefeuille évoluera ainsi. »
« Si nous donnons la priorité à la croissance, nous obtenons cette combinaison. »
« Si nous conservons davantage de capitaux en dehors du budget d’investissement, nous renonçons à ces projets. »
« Si l’innovation devient une priorité stratégique, la composition optimale évolue à ce niveau. »
Cela ne transforme pas automatiquement les opinions en faits.
Mais les conséquences économiques des différentes priorités deviennent comparables.
Les mathématiques ne résolvent pas un conflit familial
Et ce n’est pas son rôle.
Elles ne déterminent pas si la croissance est plus importante que la sécurité.
Elles ne déterminent pas le montant que la famille devrait distribuer.
Elles ne déterminent pas quel risque un propriétaire doit accepter.
Et elles ne déterminent pas dans quelle mesure la prochaine génération doit transformer l’entreprise de manière audacieuse.
Ces décisions appartiennent aux personnes qui assument la responsabilité de l’entreprise.
Mais les mathématiques peuvent montrer ce que ces décisions impliquent.
La direction définit les objectifs.
Les propriétaires définissent les priorités et les limites.
Les mathématiques calculent les possibilités qui en découlent.
Et c’est l’homme qui décide.
La décision du propriétaire
C’est peut-être pour cela que la question la plus importante avant le prochain cycle d’investissement n’est pas :
« Quels projets devons-nous financer ? »
Mais d’abord :
« Que signifie le succès pour nous ? »
Car avant qu’une entreprise puisse répartir son capital de manière optimale, il faut qu’elle sache clairement ce qu’elle souhaite réaliser avec ce capital.
La croissance ?
La liquidité ?
La sécurité ?
Distribution de dividendes ?
L'innovation ?
Ou un équilibre mûrement réfléchi entre tous ces éléments ?
Le PDG veut de la croissance.
Le propriétaire veut la sécurité.
La famille veut des dividendes.
Une seule entreprise.
Un seul budget.
Cinq définitions du succès.
LES DÉCISIONS DU PROPRIÉTAIRE
Les décisions que vous ne pouvez pas déléguer.
OPTIMAL POUR QUEL OBJECTIF ?
L'intelligence décisionnelle permet de comparer différents objectifs, conditions et alternatives d'investissement au sein d'un espace décisionnel commun.
Les mathématiques ne définissent pas ce qu’est le succès. Elles montrent quelle allocation de capital découle de la définition donnée du succès.
