Kaj se bo zgodilo, če bo jutri zjutraj zmanjšan vaš proračun za naložbe (CAPEX)?

500 milijonov se bo zmanjšalo na 425 milijonov evrov. Kateri projekti ostanejo – in kateri morajo biti opuščeni?

VPRAŠANJA
V SEJNI SOBI Vprašanja, na katera bi moral vaš portfelj znati odgovoriti.

Ponedeljek zjutraj. 8:30.

Upravni odbor se sestane.

Strateško načrtovanje je zaključeno. Investicijski programi so pripravljeni. Poslovne enote so predložile svoje projekte. Oddelka za finance in nadzor sta mesece izračunavala.

Načrtovani proračun za investicije (CAPEX):

500 milijonov evrov.

Nato se spremeni izhodišče.

Povpraševanje je šibkejše od pričakovanega. Stroški financiranja naraščajo. Denarni tok je treba zaščititi. Trg se spreminja. Upravni odbor se odloči:

Naložbe v osnovna

sredstva

(CAPEX) se zmanjšajo za 15 %.

Iz 500 milijonov evrov postane 425 milijonov evrov.

75 milijonov evrov mora izginiti iz portfelja.

Kaj zdaj?

Katerih 75 milijonov evrov boste odpravili?

Prav na tej točki se pokaže, ali ima podjetje dejansko obvladljiv portfelj naložb v osnovna sredstva (CAPEX) – ali zgolj zbirko odobrenih investicijskih projektov.

Na videz najpreprostejša rešitev je:

Vsi zmanjšajo za 15 %.

Vsak poslovni sektor prispeva svoj delež.

Vsak investicijski program se zmanjša.

S političnega vidika se to morda zdi priročno.

Vendar to še zdaleč ne pomeni, da je to ekonomsko optimalno.

Projekti se namreč med seboj razlikujejo.

Razlikujejo se po potrebah po kapitalu, pričakovanem prispevku k dobičku, potrebah po virih, odvisnostih, strateškem pomenu in tveganjih.

Linearno zmanjšanje proračuna obravnava različne naložbe, kot da bi bile ekonomsko enakovredne.

A niso.

Nov proračun zahteva nov portfelj

Ko se spremeni razpoložljiva količina kapitala, se ne spremeni le ena številka v proračunu.

Spremeni se celoten prostor za odločanje.

Projekt, ki je bil pri 500 milijonih evrov del privlačnega portfelja, pri 425 milijonih evrov morda ne sodi več vanj.

Hkrati

pa lahko projekt, ki prej ni bil upoštevan, v okviru nove proračunske omejitve nenadoma postane del boljše kombinacije.

Zakaj?

Ker je razporeditev kapitala kombinatorna.

Ne gre za to, da preprosto odstranimo tistih 75 milijonov evrov z najnižjo posamezno donosnostjo naložbe (ROI).

Gre za to, da med 425 milijoni evrov določimo tisto kombinacijo projektov, ki v okviru opredeljenih ciljev in omejitev tvori najboljši možni portfelj.

500 milijonov evrov

Predstavljajmo si poenostavljeno podjetje z naložbenim portfeljem, ki obsega proizvodnjo, avtomatizacijo, digitalizacijo, infrastrukturo, energijo, nove lokacije in strateške projekte rasti.

Ob omejitvi CAPEX v višini 500 milijonov evrov se izoblikuje določena kombinacija projektov.

Ta kombinacija na primer izpolnjuje:

proračunske omejitve, omejitve virov, odvisnosti med projekti, strateške minimalne zahteve in druge opredeljene pogoje.

Portfelj je izračunan za to izhodišče.

Nato uprava spremeni eno samo številko:

CAPEX: 500 milijonov EUR → 425 milijonov EUR

Zdaj se ne postavlja vprašanje:

„Kje bomo prihranili 75 milijonov evrov?“

Boljše vprašanje je:

„Kako izgleda naš najboljši portfelj s 425 milijoni evrov?“

To je temeljna razlika

Pri zmanjševanju se začne z obstoječim portfeljem in se iz njega odstranijo projekti.

Pri realokaciji se začne z novimi pogoji in se portfelj ponovno izračuna.

Zmanjševanje sprašuje: Kaj bomo odstranili?

Optimizacija sprašuje: Kaj bi danes financirali pod temi pogoji?

To lahko privede do povsem različnih rezultatov.

Projekt A morda ne bo ostal projekt A

Predpostavimo, da velik investicijski projekt zahteva 60 milijonov evrov.

Ima privlačen poslovni primer in je bil zato prvotno odobren.

V okviru novega proračuna bi isti znesek lahko omogočil več drugih projektov, katerih skupni prispevek je višji.

Ali pa je projekt A predpogoj za projekta B in C.

V tem primeru lahko njegova ukinitev vpliva na nadaljnje naložbe.

Ali

pa manjši projekt potrebuje omejen tehnični vir, ki je hkrati potreben za strateško pomembnejši projekt.

Ali

pa so določene naložbe zakonsko obvezne in jih sploh ni mogoče ukiniti.

Zato CAPEX ni mogoče smiselno upravljati izključno na podlagi posameznih kazalnikov projektov.

Portfelj je treba obravnavati kot sistem.

Koliko dejansko stane zmanjšanje?

Očitni odgovor je:

75 milijonov evrov manj CAPEX-a.

Toda to opisuje le spremembo proračuna.

Za upravo je morda pomembnejša druga številka:

Koliko pričakovane vrednosti portfelja se izgubi zaradi zmanjšanja?

Predpostavimo, da ima optimizirani portfelj v vrednosti 500 milijonov opredeljeno pričakovano vrednost.

Nato se isti model odločanja ponovno izračuna s proračunom v višini 425 milijonov evrov.

Razlika med obema rešitvama pokaže, kakšne gospodarske ali strateške posledice ima odločitev o proračunu znotraj modela.

S tem lahko uprava ne le vidi, koliko kapitala se prihrani.

Videti lahko tudi, koliko ta prihranek stane v portfelju.

Morda je 425 milijonov evrov premalo

Rezultat lahko sproži zanimivo razpravo.

Morda podjetje prihrani 75 milijonov evrov CAPEX, s tem pa izgubi nesorazmerno visok pričakovani prispevek k vrednosti.

V tem primeru bi bilo mogoče preučiti drugo proračunsko mejo.

450 milijonov?

440 milijonov?

425 milijonov?

400 milijonov?

Za vsako proračunsko mejo se lahko izkaže drugačna optimalna kombinacija projektov.

S tem se iz splošne razprave o proračunu razvije kvantitativna odločitev o razporeditvi kapitala.

Kje leži kritična meja?

Vprašanje postane še posebej zanimivo, ko se med seboj primerjajo različne ravni CAPEX.

Pri kakšnem zmanjšanju proračuna se portfelj spremeni le neznatno?

Od katere točke naprej je treba opustiti strateško pomemben projekt?

Kdaj pride do konfliktov glede virov?

Kdaj se prekinejo odvisnosti med projekti?

In na kateri točki vsak dodatni prihranjen evro CAPEX-a povzroči nesorazmerno izgubo pričakovane vrednosti portfelja?

Proračun tako ni več le zgornja meja.

Postane spremenljivka strateškega odločanja.

In zdaj izvršni direktor zastavi naslednje vprašanje

Na zaslonu je prikazanih 425 milijonov evrov.

Portfelj je bil na novo izračunan.

Upravni odbor vidi, kateri projekti se spreminjajo.

Nato izvršni direktor vpraša:

„Kaj se zgodi pri 450 milijonih?“

Nov izračun.

Finančni direktor vpraša:

„Kaj pa, če hkrati povečamo našo minimalno likvidnost?“

Nov izračun.

Vprašanje operativnega direktorja (COO)

:

„Kaj se zgodi, če je nujno ohraniti to proizvodno zmogljivost?“

Nov izračun.

Vprašanje oddelka za strategijo:

„Kaj

pa, če rast na trgu A dobi višjo prioriteto?“

Nov izračun.

Prav tu se spreminja vloga seje uprave.

Od poročanja do prostora za odločanje

Tradicionalno se veliko sej upravnega odbora izvaja na podlagi vnaprej pripravljenih scenarijev.

Osnovni scenarij.

Najboljši scenarij.

Najslabši scenarij.

Morda še dve dodatni varianti.

Toda takoj, ko se zastavi vprašanje, ki presega te pripravljene scenarije, se pogosto začne nov cikel analize.

Finančna služba izvede izračune.

Kontroling izvede konsolidacijo.

Poslovne enote zagotovijo nove podatke.

Predstavitve se prilagodijo.

Vodstvo čaka na naslednjo podlago za odločanje.

Vprašanje se pojavi danes. Odgovor pride kasneje.

Simulacija CAPEX Live Boardroom sledi drugačnemu pristopu.

Vprašanje spremeni model.

Model ponovno izračuna portfelj.

Upravni odbor primerja posledice.

In se odloči.

Vprašaj. Izračunaj. Primerjaj. Odloči se.

Hitrost izračuna vpliva na kakovost razprave

Pri tem ne gre za to, da bi algoritem prevzel odločitev upravnega odbora.

Ravno nasprotno.

Vodstvo še naprej odloča o strategiji, ciljih, prioritetah, predpostavkah in omejitvah.

Vendar pa je mogoče takoj prikazati posledice spremenjenih predpostavk.

Tako se lahko razprava o mnenjih glede možnih posledic preusmeri v primerjavo izračunanih alternativ.

Algoritem ne odloča.

Zagotavlja, da je prostor za odločanje izračunljiv.

Kaj bi bilo, če zmanjšanje ne bi znašalo 15 %, ampak 17 %?

Ali 12 %?

Ali če proračun ostane nespremenjen, stroški financiranja pa se povečajo?

Ali če strateški projekt nenadoma postane obvezen?

Ali če je proizvodna naprava na voljo šele šest mesecev kasneje?

Ali če uprava spremeni utež strateškega cilja?

Vsaka od teh sprememb lahko ustvari drugačno kombinacijo projektov.

Statični portfelj odgovarja na statična vprašanja.

Dinamični model odločanja lahko na novo izračuna spremenjene pogoje.

StratePlan: Izračun portfelja glede na novo realnost

StratePlan modelira portfelje CAPEX in projektne portfelje v okviru določenih proračunov, gospodarskih ali strateških ciljnih vrednosti, virov, odvisnosti in drugih količinsko opredeljivih pogojev.

Če vodstvo spremeni kateri koli od teh pogojev, se lahko portfelj v skladu z novimi pogoji ponovno optimira.

Iz:

500 milijonov evrov CAPEX.

postane:

425 milijonov evrov CAPEX.

A ključni izid ni le nova proračunska številka.

Ključni izid je:

ustrezen portfelj.

Kaj bi bilo, če bi jutri zjutraj zmanjšali vaš proračun za naložbe (CAPEX)?

500 milijonov EUR → 425 milijonov EUR.

V tem primeru ne bi smeli najprej vprašati, kateri oddelek mora odreči 15 %.

Vprašajte:

Katero kombinacijo projektov bi izbrali danes, če bi bil naš proračun od samega začetka 425 milijonov evrov?

Saj se ob spremembi pogojev ne sme prilagoditi le proračun.

Portfelj je treba na novo zasnovati.

Vodstvo opredeli novo realnost.

Matematika izračuna njene posledice.

Odloča upravni odbor.

NE VERJEMITE NAM. IZRAČUNAJTE SI SAMI.