Zakaj vsaka poslovna enota meni, da je njen projekt strateški?

Strateška pomembnost se začne tam, kjer »strateški« postane izrecno merilo za odločanje.

VPRAŠANJA
V UPRAVI Vprašanja, na katera bi moral vaš portfelj znati odgovoriti.

Proračun za investicije (CAPEX) se izčrpava.

200 projektov se poteguje za 500 milijonov evrov.

Poslovne enote morajo določiti prednostne naloge.

In nenadoma se zgodi nekaj izjemnega:

Skoraj vsak pomemben projekt je »strateški«.

Nova proizvodna linija?

Strateška.

Digitalizacija procesov?

Strateško.

Razširitev lokacije?

Strateško.

Novo logistično središče?

Strateško.

Modernizacija obstoječega obrata?

Seveda tudi strateško.

Problem ni v tem, da ti projekti ne bi mogli imeti strateškega pomena.

Problem se začne, ko »strateško« nima več jasno opredeljenega pomena.

Če je vse strateško, ni ničesar, kar bi imelo prednost.

Strateška relevantnost je v mnogih investicijskih procesih pomembno merilo za odločanje.

Vendar pogosto ostaja zgolj kvalitativna.

Vloga za projekt nato vsebuje izjave, kot so:

„Visok strateški pomen.“

„Podpira našo strategijo rasti.“

„Pomembno za prihodnjo konkurenčnost.“

„Strateško nujno.“

Vse te izjave so lahko pravilne.

A če več poslovnih področij uporablja iste formulacije, nastane problem primerjave.

Kaj konkretno pomeni »strateško«?

Strategija potrebuje skupni jezik

Poslovna enota A pod strateško relevantnostjo morda razume rast.

Poslovna enota B pod tem pojmom razume produktivnost.

Poslovna enota C misli na tržni delež.

Poslovna enota D na odpornost.

Poslovna enota E na digitalizacijo.

Vsi razpravljajo strateško.

Vendar argumentirajo na podlagi različnih dimenzij.

Tako ne tekmujejo le projekti med seboj.

Med seboj tekmujejo različne definicije strategije.

Vprašanje ni: Ali je projekt strateški?

Boljše vprašanje je:

„Kateremu strateškemu cilju prispeva ta projekt – in v kakšni meri?“

S

tem se iz oznake razvije logika odločanja.

Podjetje bi na primer lahko opredelilo strateška merila, kot so:

RAST

PRODUKTIVNOST

DIGITALIZACIJA

ODPORNOST

INOVACIJA

TRAJNOSTI

DOSTOP DO

TRGA

KONKURENČNOST

Vsako podjetje ne potrebuje istih meril.

Odločilno je:

Vodstvo določi, kaj strateška relevantnost pomeni za lastno podjetje.

Nato mora vsak projekt odgovoriti na ista vprašanja

Projekt A izhaja iz proizvodnje.

Projekt B iz IT.

Projekt C iz prodaje.

Projekt D iz verige oskrbe.

Projekt E iz mednarodne poslovne enote.

Projekti so popolnoma različni.

Vendar bi bilo treba njihovo strateško pomembnost oceniti na podlagi skupne logike odločanja.

V kolikšni meri projekt podpira rast?

V kolikšni meri povečuje produktivnost?

Kako pomemben je za digitalizacijo?

Kako prispeva k odpornosti?

Kakšen pomen ima za inovacije?

Katera strateška merila ne izpolnjuje?

S tem »strateško« postane eksplicitna izjava.

Strateška merila niso objektivna resnica

Tudi model meril ne odpravi subjektivnih odločitev vodstva.

In tega tudi ne bi smel.

Kateri strateški cilji so relevantni, odloča vodstvo.

Kako se opredelijo merila, odloča vodstvo.

Kako se jih ponderira, je prav tako odločitev vodstva.

Matematika teh odločitev ne more nadomestiti.

Lahko pa dosledno izračuna njihove posledice za celoten portfelj.

Od »strateško pomembnega« do razumljive ocene

Predpostavimo, da podjetje opredeli pet strateških meril:

Rast

Digitalizacija

Produktivnost

Odpornost

Trajnost

Zdaj se vsak relevanten projekt obravnava na podlagi istih opredeljenih meril.

Ne:

»Ali je ta projekt strateški?«

Ampak:

»Kakšen prispevek ima ta projekt k katerim strateškim ciljem?«

Tako lahko postanejo vidne razlike, ki so bile prej skrite za istim izrazom.

Projekt A in projekt B sta lahko oba strateška

Vendar iz različnih razlogov.

Projekt A lahko znatno prispeva k rasti.

Projekt B je lahko ključen za odpornost.

Projekt C lahko ima največji vpliv na produktivnost.

Projekt D lahko omogoči digitalizacijo.

Projekt E lahko hkrati podpira več ciljev.

Strateška relevantnost zato ni nujno enodimenzionalna.

Sestavljena je lahko iz več izrecno opredeljenih meril.

Sledi naslednje vprašanje: kako pomembna so ta merila?

Podjetje je opredelilo svoja strateška merila.

Vendar še vedno manjka pomembna informacija.

Ali so vsa merila enako pomembna?

Morda ne.

V fazi rasti se lahko večji poudarek nameni širitvi.

V času krize lahko postaneta likvidnost in odpornost pomembnejši.

Med preoblikovanjem lahko digitalizacija dobi višjo prioriteto.

Strateška tehtanja prevajajo poslovne prioritete v eksplicitno logiko odločanja.

Tehtanje je v pristojnosti vodstva

Predpostavimo, da uprava na primer določi:

Rast: 30 %

Produktivnost: 25 %

Digitalizacija: 20 %

Odpornost: 15 %

Trajnost: 10 %

Te vrednosti niso matematična resnica.

Odražajo strateško odločitev.

Drugo podjetje lahko uporablja povsem drugačna merila.

In isto podjetje lahko spremeni svoje uteži, če se spremeni strategija.

Odločilna ni konkretna številka.

Odločilno je, da postane prioriteta eksplicitna.

Sedaj poslovna enota ni več prisiljena reči: »Naš projekt je strateški.«

Lahko argumentira natančneje.

»Naš projekt močno podpira rast.«

»Poleg tega pomembno prispeva k digitalizaciji.«

»Njegov prispe

vek

k odpornosti pa je nasprotno majhen.«

Drugi poslovni oddelek lahko stori enako.

S

tem se spremeni razprava.

Odmakne se od trditve:

»Moj projekt je strateški.«

k vprašanju:

»Kako ta projekt prispeva k strateškim ciljem, ki jih je opredelil upravni odbor?«

Kljub temu

strateška relevantnost sama po sebi ni odločilna

Projekt se lahko strateško odlično ujema.

A potrebuje izjemno veliko kapitala.

Drug projekt lahko prinaša visok gospodarski prispevek, vendar le v omejenem obsegu izpolnjuje določena strateška merila.

Tretji projekt je lahko nujno potreben, čeprav je njegov neposreden gospodarski prispevek majhen.

Četrti projekt pa se zaradi pomanjkanja virov ne more izvesti.

Zato je strateška relevantnost le ena od dimenzij razporeditve kapitala.

Strategijo je treba uskladiti z ekonomsko upravičenostjo, potrebami po kapitalu, viri, odvisnostmi in omejitvami.

Strateška ocena še ne pomeni portfelja

Tudi tu se skriva naslednja poenostavitev.

Vse projekte bi lahko ocenili na podlagi njihove strateške pomembnosti in nato sestavili lestvico.

Projekt A: 92 točk.

Projekt B: 88 točk.

Projekt C: 84 točk.

Nato se financira od zgoraj navzdol.

Toda s tem se ponovno ustvari le vrstni red.

Razporeditev kapitala je problem kombinacij.

Projekt z nižjo strateško oceno lahko skupaj z drugimi projekti ustvari boljšo celotno rešitev.

Proračun, viri in odvisnosti spreminjajo optimalno kombinacijo.

Od ocene projekta do usklajenosti

s portfeljem

S tem se odpre pomembnejša perspektiva.

Ne le:

„Kako strateški je ta projekt?“

Ampak:

„Kako ta projekt v okviru najboljše razpoložljive kombinacije prispeva k naši strategiji?“

To je usklajenost s portfeljem.

Projekt se lahko samostojno zdi zelo privlačen.

A morda zavezuje vire, ki jih potrebujejo številni drugi strateško pomembni projekti.

Morda je odvisen od drugih projektov.

Morda izpodriva gospodarsko močnejšo kombinacijo.

Strateško pomembnost je zato treba obravnavati v kontekstu celotnega portfelja.

Kdo sploh opredeljuje, kaj je strateško?

To vprašanje sodi v upravni odbor.

Vsaka poslovna enota ne bi smela uporabljati svoje lastne opredelitve.

Sicer pride do različnih strateških jezikov znotraj istega podjetja.

Uprava oziroma odgovorno vodstvo podjetja bi moralo opredeliti nadrejene strateške prioritete.

Strategija jih lahko operacionalizira.

Kontroling lahko zagotovi doslednost logike ocenjevanja.

Poslovne enote zagotovijo informacije, specifične za posamezne projekte.

Finančna služba dopolni gospodarske okvirne pogoje.

Operativna služba zagotovi vire in operativne omejitve.

Iz številnih perspektiv nastane skupna arhitektura odločanja.

To ščiti tudi poslovne enote

Eksplicitna merila niso le instrument nadzora.

Lahko tudi izboljšajo kakovost razprave.

Poslovna enota se ne mora več truditi, da bi svoj projekt branila s čim močnejšimi formulacijami.

Pozna logiko odločanja.

Pozna strateška merila.

Pozna finančne okvire.

Razume, zakaj je projekt v okviru določenega scenarija izbran ali pa ne.

Pravila postanejo jasnejša še pred odločitvijo.

Strategija se lahko spremeni

Danes je rast glavna prioriteta.

Jutri se bo trg spremenil.

Upravni odbor poudarja pomen odpornosti.

Ali denarnega toka.

Ali produktivnosti.

Ali digitalizacije.

V tem primeru posamezne poslovne enote ne bi smele biti prisiljene na novo označevati svojih projektov.

Logika strateškega odločanja se spreminja – portfelj pa se v novih pogojih ponovno preuči.

Kaj se zgodi, če postane rast pomembnejša?

Upravni odbor poveča utež rasti.

Projekti ostanejo isti.

Podatki ostanejo isti.

Proračun zaenkrat ostane nespremenjen.

Vendar se spreminja njihov relativni pomen znotraj modela.

Portfelj se ponovno izračuna.

Nekateri projekti se vključijo.

Drugi pa izpadejo.

Kapital se ponovno porazdeli.

Postanejo vidni kompromisi.

Spremenjena strategija povzroči spremenjeno razporeditev kapitala.

In kaj se zgodi, če vsaka poslovna enota rast oceni z 10 od 10?

Potem podjetje nima matematičnega problema.

Najprej ima problem z upravljanjem in podatki.

Merila ocenjevanja potrebujejo opredelitve.

Kaj pomeni 10?

Kaj pomeni 5?

Kateri dokazi so potrebni?

Kdo potrdi oceno?

Ali lahko vodja projekta sam določi svojo strateško oceno?

Ali pa je potrebna neodvisna potrditev?

Ocena brez logike ocenjevanja ustvarja le subjektivnost, ki na videz izgleda natančna.

Strateška merila potrebujejo opredelitve

Vzemimo za primer rast.

»Rast« bi lahko pomenila:

dodatni prihodek.

Nove proizvodne zmogljivosti.

Novi trgi.

Novi kupci.

Novi izdelki.

Ali

pa kombinacijo teh dejavnikov.

Podjetje se mora odločiti, katera definicija je relevantna za njegovo razporeditev kapitala.

Enako velja za odpornost, digitalizacijo, inovacije ali trajnost.

Čim jasnejše je merilo, tem bolj zanesljiva je logika odločanja.

Ni treba tehtati vsega, kar je strateškega pomena

Še ena pomembna razlika:

Nekatere strateške zahteve niso tehtanje.

So pogoj.

Projekt, ki ga zahtevajo predpisi, bo morda treba izvesti.

Določeno minimalno zmogljivost bo morda treba ohraniti.

Določeno lokacijo bo morda treba upoštevati iz strateških razlogov.

Minimalna zahteva glede odpornosti je lahko zavezujoča.

Če so takšni pogoji količinsko opredeljivi in modelirani, se jih lahko obravnava kot omejitve.

Strateška pomembnost se zato lahko, odvisno od logike odločanja, pojavi tako kot merilo kot tudi kot zavezujoč pogoj.

Razlika je odločilna

Tehtanje pomeni:

„Ta cilj naj se v oceno vključi v večji ali manjši meri.“

Omejitev pomeni:

„Ta pogoj mora biti izpolnjen.“

Obojega ne smemo zamenjati.

Če je nekaj res nujno, ne sme prejeti le dodatnih točk.

Če pa gre za kompromis, ga ne smemo avtomatično obravnavati kot nepogojni pogoj.

Dobra arhitektura odločanja ločuje preference od pogojev.

Zdaj se razprava v investicijskem odboru spreminja

Prej:

„Naš projekt je strateško nepogrešljiv.“

Potem:

„Naš projekt močno prispeva k rasti in digitalizaciji, potrebuje 35 milijonov evrov in tekmuje za iste inženirske zmogljivosti kot dva druga projekta.“

Prej:

„Projekt je ključen za našo prihodnost.“

Potem:

„Če izberemo ta projekt, se bo izpolnjevanje opredeljenih strateških ciljev povečalo, hkrati pa bo projekt B zaradi omejenih virov izrinjen.“

To je drugačna raven razprave.

Od pridevnikov do kompromisov.

Izvršni direktor bi moral

biti sposoben zastaviti preprosto vprašanje

Portfelj je na voljo.

200 projektov.

500 milijonov evrov CAPEX.

Izvršni direktor vpraša:

„Pokažite mi, zakaj je teh 47 projektov strateško pomembnejših za naše podjetje kot tistih 153 projektov, ki jih ne bomo financirali.“

Odgovor ne bi smel biti:

„Ker so jih poslovne enote uvrstile med prednostne naloge.“

Temeljiti bi moral na razumljivi logiki odločanja.

Cilji.

Merila.

Tehtanja.

Gospodarski prispevki.

Proračuni.

Viri.

Odvisnosti.

Omejitve.

In iz tega izhajajoče alternative portfelja.

Simulacija CAPEX Live Boardroom

Zdaj je mogoče strateško razpravo neposredno povezati z alokacijo kapitala.

Izvršni direktor vpraša:

„Kaj se zgodi, če postane rast pomembnejša?“

Spremeniti utež.

Ponovno izračunati portfelj.

Finančni direktor vpraša:

„Koliko nas ta prednostna naloga stane v gospodarskem smislu?“

Primerjava

alternativ.

Operativni direktor vpraša:

„Katera sredstva bodo zaradi tega postala ozko grlo?“

Upoštevanje omejitev.

Strategija vpraša:

„Kaj se zgodi, če postane odpornost hkrati minimalna zahteva?“

Nov pogoj.

Novi izračun.

Vprašaj. Izračunaj. Primerjaj. Odloči se.

StratePlan: Od »strateškega« k eksplicitni logiki odločanja

StratePlan lahko v matematičnem modelu odločanja upošteva opredeljena strateška merila skupaj z gospodarskimi ciljnimi vrednostmi, proračuni, viri, odvisnostmi in drugimi količinsko opredeljivimi pogoji.

Vodstvo določi, katera strateška merila so relevantna.

Določi njihov pomen in – če je to v zadevnem modelu predvideno – njihovo utež ali zavezujoče minimalne zahteve.

Projekti se obravnavajo v okviru te skupne logike odločanja.

StratePlan pri tem ne odloča, kaj naj bi bilo za podjetje strateško pomembno.

Strategijo določi vodstvo.

Arhitektura odločanja jo prevede v merila in pogoje.

Matematika izračuna iz tega izhajajoče alternative portfelja.

Odloča uprava.

Zakaj vsaka divizija misli, da je njen projekt strateški?

Morda zato, ker imajo mnogi projekti dejansko strateški pomen.

Morda pa tudi zato, ker je pojem »strateški« premalo opredeljen.

Rešitev ni v tem, da poslovnim enotam odvzamemo njihovo strateško perspektivo.

Rešitev je v tem, da ustvarimo skupni jezik.

Kakšni so naši strateški cilji?

Kako jih opredeljujemo?

Katera merila iz tega izpeljemo?

Katera od njih so prednostne naloge?

Katera so zavezujoča omejitve?

Kako posamezni projekti prispevajo k temu?

In katera kombinacija najbolje uresničuje to strategijo z našim razpoložljivim kapitalom?

Tako noben poslovni oddelek ne bo več moral le trditi:

„Naš projekt je strateški.“

Portfelj lahko pokaže, kaj ta izjava dejansko pomeni v okviru opredeljene poslovne strategije.

IZRAZI STRATEGIJO JASNO.

IZRAČUNAJ KOMPROMISE.

OPTIMIZIRAJ PORTFELJ.

NE VERJEMI NAM. IZRAČUNAJ SAM.