Vaše poslovne enote tekmujejo za kapital. Ali poznate pravila?

Podjetje je tudi notranji kapitalski trg. Ključno vprašanje je, po kakšnih pravilih se kapital razporeja.

VPRAŠANJA
V UPRAVI Vprašanja, na katera bi moral vaš portfelj znati odgovoriti.

Poslovna enota A želi novo proizvodno linijo.

Poslovna enota B želi osvojiti nov trg.

Poslovna enota C potrebuje 40 milijonov evrov za avtomatizacijo.

Poslovna enota D načrtuje novo logistično središče.

Poslovna enota E želi posodobiti svojo digitalno infrastrukturo.

Vsak projekt ima poslovni primer.

Vsaka poslovna enota ima dobre argumente.

Vsaka enota pozna svoje lastne prioritete.

Vse pa črpajo iz istega vira:

kapitala podjetja.

Tako nastane notranji kapitalski trg.

Ključno vprašanje se glasi::

Po kakšnih pravilih se ta kapital razporedi?

Kapital nima poslovne enote.

Kapital ne pripada proizvodnji.

Ne pripada IT.

Ne pripada prodaji.

Ne pripada dobavni verigi.

Ne pripada nobeni regiji.

In ne pripada poslovnemu področju z najbolj prepričljivo predstavitvijo.

Kapital pripada podjetju.

Njegova naloga je, da se uporabi tam, kjer lahko v okviru opredeljenih ciljev podjetja ustvari največji prispevek k vrednosti.

Prav zato razporeditve kapitala ne smemo obravnavati izključno z vidika posameznih poslovnih enot.

Vsaka poslovna enota najprej optimizira svoj svet

To je razumljivo.

Vodja poslovne enote pozna svoje stranke.

Svoje trge.

Svoje težave v proizvodnji.

Svoje priložnosti za rast.

Svoja tveganja.

Svoje projekte.

Če bi lahko vložil 100 milijonov evrov, bi verjetno zelo natančno vedel, kam naj se ta kapital v njegovem poslovnem področju nameni.

Toda finančni direktor morda nima na voljo 100 milijonov evrov za to poslovno enoto.

Na voljo ima 500 milijonov evrov za celotno podjetje.

Šest poslovnih enot pa skupaj zahteva 850 milijonov evrov.

Lokalna optimizacija zdaj ni več dovolj.

850 milijonov evrov povpraševanja. 500 milijonov evrov kapitala.

Vzemimo poenostavljen primer.

Poslovna enota A: 180 milijonov EUR potreb po naložbah v osnovna sredstva

Poslovna enota B: 150 milijonov EUR potreb po naložbah v osnovna sredstva

Poslovna enota C: 140 milijonov EUR potreb po naložbah v osnovna sredstva

Poslovna enota D: 130 milijonov EUR potreb po naložbah v osnovna sredstva

Poslovna enota E: 120 milijonov EUR potrebnih

naložb (CAPEX)

Poslovna enota F: 130 milijonov EUR potrebnih naložb (CAPEX)

Skupaj:

850 milijonov EUR.

Razpoložljive naložbe (CAPEX):

500 milijonov EUR.

350 milijonov evrov ni mogoče financirati.

Zdaj se začne dejanska alokacija kapitala.

Najenostavnejša rešitev je redko tudi najpametnejša

Vsakemu poslovnemu oddelku bi lahko zmanjšali sredstva za enak odstotek.

Potrebe znašajo 850 milijonov evrov.

Na voljo je 500 milijonov evrov.

Torej vsak oddelek prejme le ustrezen delež svojih prvotnih zahtevkov.

To se zdi pošteno.

Vendar pravičnost med poslovnimi enotami še ne pomeni samodejno optimalne razporeditve kapitala.

Sorazmerna razporeditev kapitala ne odgovarja na vprašanje, katera kombinacija projektov ustvarja najvišjo vrednost podjetja.

Poslovne enote niso skladi za naložbe v osnovna sredstva (CAPEX)

Proračuni, ki so se razvijali skozi zgodovino, lahko vodijo do tega, da se kapital najprej dodeli poslovnim enotam in šele nato razporedi znotraj teh enot.

Poslovna enota A na primer prejme 100 milijonov evrov.

Poslovna enota B 80 milijonov.

Poslovna enota C 70 milijonov.

In tako naprej.

S tem je del odločitve o kapitalu že sprejet, še preden so posamezni projekti lahko med seboj tekmovali prek meja posameznih področij.

Podjetje nato morda optimizira šest delnih portfeljev namesto enega skupnega portfelja.

Kaj bi bilo, če bi vsi projekti morali tekmovati za isti kapital?

Zdaj se spreminja perspektiva.

Ni več:

„Koliko proračuna dobi poslovna enota A?“

Ampak:

„Kateri projekti iz vseh poslovnih enot skupaj ustvarjajo najboljšo alokacijo kapitala za podjetje?“

To je logika notranjega kapitalskega trga.

Kapital ne teče samodejno glede na organizacijsko pripadnost.

Med seboj tekmujejo naložbene priložnosti.

To ne pomeni, da odloča le ROI

Notranjega kapitalskega trga ne smemo zamenjati s preprosto lestvico donosnosti.

Projekt z najvišjim ROI ni nujno tisti, ki bo samodejno financiran.

Podjetja imajo še dodatne pogoje.

Viri.

Odvisnosti.

Obvezne naložbe.

Strateške prioritete.

Tveganja.

Omejitve zmogljivosti.

Časovni

okviri.

Druge operativne in finančne omejitve.

Zato vprašanje ni: Kateri poslovni segment ima najvišji ROI?

Vprašanje je: Katera kombinacija vseh razpoložljivih naložb najbolje izpolnjuje cilje podjetja v okviru opredeljenih pogojev?

Ampak ali vsi poznajo ista pravila?

Prav tu se začne upravljanje.

Poslovna enota A morda meni, da ima rast najvišjo prioriteto.

Poslovna enota B optimizira denarni tok.

Poslovna enota C se sklicuje na strateško pomembnost.

Poslovna enota D se osredotoča na produktivnost.

Poslovna enota E predvideva, da bo njen zgodovinski proračun na voljo tudi v naslednjem letu.

Takrat projekti sicer tekmujejo za kapital.

Vendar morda ne po istih pravilih.

Notranji kapitalski trg potrebuje arhitekturo odločanja

Preden je mogoče projekte med seboj primerjati, mora biti logika odločanja jasna.

Kaj želi podjetje doseči?

Kateri gospodarski cilji veljajo?

Katera strateška merila veljajo?

Katera omejitve veljajo?

Kateri projekti so obvezni?

Katera sredstva so omejena?

Katere odvisnosti je treba upoštevati?

Katere podatke morajo zagotoviti vse poslovne enote?

Kako se ocenjujejo projekti?

Kdo potrjuje predpostavke?

Šele skupna pravila ustvarijo skupni kapitalski trg.

Pravilo št. 1: Enaka logika podatkov

Če poslovna enota A izračuna svoj poslovni primer za pet let, poslovna enota B pa za deset let, ni mogoče zagotoviti jasne primerljivosti.

Enako

velja,

če en oddelek v celoti vključi notranje vire v ceno, drugi pa ne.

Če se tveganja obravnavajo različno, je primerjava izkrivljena.

Enako velja, če se strateška merila različno interpretirajo.

Razporeditev kapitala zahteva skupno logiko podatkov in vrednotenja.

Pravilo št. 2: Enaka strateška merila

»Strateško« ne sme v vsakem poslovnem področju pomeniti nekaj drugega.

Vodstvo mora opredeliti, katera strateška merila so pomembna za celotno podjetje.

Na primer:

Rast.

Produktivnost.

Digitalizacija.

Odpornost.

Inovacije.

Trajnost.

Dostop do

trga.

Poslovne enote lahko nato prikažejo, kako njihovi projekti prispevajo k tem skupnim ciljem.

Poslovna strategija potrebuje jezik, ki velja za celotno podjetje.

Pravilo št. 3: Enake omejitve

Tudi omejitve je treba obravnavati na ravni podjetja.

Poslovna enota ima morda dovolj proračuna za projekt.

Morda pa

ji

primanjkuje inženirske zmogljivosti.

Ali pa IT-virov.

Ali proizvodne zmogljivosti.

Ali pa vodstvenih zmogljivosti.

Morda si projekti različnih poslovnih enot tekmujejo za iste strokovnjake.

Lokalni proračun ne more rešiti globalne omejitve virov.

Pravilo št. 4: Ni samodejne pravice do lanskega kapitala

Eno najbolj zanimivih vprašanj notranjega kapitalskega trga je:

Zakaj bi poslovna enota naslednje leto samodejno ponovno prejela enak kapital?

Morda ima odlične naložbene priložnosti.

V tem primeru je lahko več kapitala smiselno.

Morda so najboljši projekti medtem že izvedeni.

V tem primeru je lahko manj kapitala smiselno.

Morda ima zdaj kak drug sektor bistveno privlačnejše naložbene priložnosti.

Zgodovinska razporeditev kapitala ni samodejna utemeljitev za prihodnjo razporeditev kapitala.

Kapital je treba ponovno zaslužiti.

To ne pomeni, da morajo vsako leto vse naložbe začeti z nič.

Obstajajo večletne obveznosti, tekoči projekti in operativne realnosti.

Vendar pa se novo razpoložljivo kapitala ne bi smelo razporediti zgolj na podlagi preteklih proračunskih struktur.

Kapital bi bilo treba na novo pridobiti tam, kjer projekti v okviru trenutnih ciljev in omejitev podjetja prispevajo največ.

To spreminja vlogo poslovnih enot

Poslovna enota nato ne zaprosi preprosto:

„Potrebujemo 120 milijonov evrov.“

V prostor za odločanje na ravni celotnega podjetja vnaša investicijske priložnosti.

Projekt A.

Projekt B.

Projekt C.

S potrebnim kapitalom.

Pričakovanim prispevkom k vrednosti.

Strateškimi merili.

Viri.

Odvisnosti.

Tveganja.

In drugimi relevantnimi pogoji.

Poslovna enota ne brani več svojega proračunskega sklada.

Tekmuje z investicijskimi priložnostmi za podjetniški kapital.

To spreminja tudi vlogo finančnega direktorja (CFO)

Finančni direktor tako ne sme le razdeljevati proračunskih sredstev med oddelke

.

Lahko

namreč upošteva kapitalski trg na ravni celotnega podjetja.

Kje nastajajo najbolj privlačne naložbene priložnosti?

Kje ima dodatni kapital najvišjo pričakovano mejno korist?

Kje so relevantni viri že v celoti izkoriščeni?

Katera področja bi lahko smiselno absorbirala dodatni kapital?

Kje manj kapitala povzroča le majhen učinek?

Kje pa bi zmanjšanje sredstev uničilo strateško pomembne projektne verige?

Razporeditev kapitala tako postane odločitev o portfelju na ravni celotnega podjetja.

Meja med poslovnimi enotami je lahko ekonomsko nepomembna

Predstavljajmo si dva projekta.

Projekt A spada v poslovno enoto 1.

Projekt B spada v poslovno enoto 2.

Oba projekta potrebujeta po 20 milijonov evrov.

Projekt B v okviru opredeljenega modela prispeva več k doseganju cilja podjetja.

Če pa poslovna enota 1 še ima proračunska sredstva, poslovna enota 2 pa je svoj proračun že izčrpala, bi se lahko financiral projekt A, projekt B pa bi se odložil.

S organizacijskega

vidika je to razumljivo.

Z vidika razporeditve kapitala na ravni celotnega podjetja pa je to lahko vprašljivo.

Organizacijski diagram ne bi smel samodejno določati, kje bo naslednji evro CAPEX ustvaril največjo vrednost.

Notranji kapitalski trg naredi vidne oportunitetne stroške

Če poslovna enota A prejme dodatnih 30 milijonov evrov, se ne zastavlja le vprašanje:

„Kaj bo A naredila s temi 30 milijoni?“

Drugo vprašanje se glasi:

„Kaj podjetje s temi 30 milijoni potem ne more več storiti?“

Morda bo poslovna enota B izgubila projekt digitalizacije.

Morda bo v poslovni enoti C odložena avtomatizacija.

Morda se projekt rasti v regiji D ne bo mogel izvesti.

Vsaka dodelitev kapitala ima izrinjeno alternativo.

To je prava tekma za kapital

Poslovne enote zato ne tekmujejo le med seboj.

Projekti tekmujejo z alternativami.

50 milijonov evrov za novo proizvodno linijo tekmuje z:

30 milijonov evrov za avtomatizacijo in 20 milijonov evrov za digitalizacijo.

Ali pa z:

25 milijonov evrov za vstop na trg plus 15 milijonov evrov za razvoj izdelkov plus 10 milijonov evrov za odpornost.

Zato relevantna enota odločanja ni nujno posamezni projekt.

Gre za kombinacijo projektov.

Poslovna enota A lahko izgubi – podjetje pa zmaga

To je morda organizacijsko najtežje spoznanje.

Poslovna enota lahko prejme manj kapitala, kot je zaprosila.

Njeni projekti so lahko sami po sebi donosni.

Njena argumentacija je lahko popolnoma verjetna.

In kljub temu je lahko odločitev boljša za celotno podjetje.

Lokalna odpoved lahko predstavlja del boljšega celotnega portfelja.

Prav zato razporeditev kapitala potrebuje raven nad posameznimi poslovnimi enotami.

Poslovna enota B pa lahko nenadoma dobi več kapitala

Enako velja tudi v nasprotni smeri.

Če ima poslovna enota izjemno privlačne naložbene priložnosti, lahko matematična analiza portfelja pokaže, da dodatni kapital tam ustvarja visoko mejno korist.

Takrat se pojavi novo vprašanje:

Zakaj bi morala ta enota ostati omejena na svoj zgodovinski proračun?

Morda bi bilo treba prerazporediti kapital iz drugih področij.

Morda bi bilo treba povečati skupni proračun.

Morda pa omejitve virov preprečujejo nadaljnjo širitev.

Notranji kapitalski trg te omejitve naredi vidne.

Zdaj pride na vrsto vprašanje v upravnem odboru

500 milijonov evrov CAPEX.

Šest poslovnih enot.

200 projektov.

Izvršni direktor vpraša:

„Kaj se zgodi, če odpravimo proračunske omejitve poslovnih enot in vse projekte izračunamo kot enoten portfelj podjetja?“

To je pomembno vprašanje.

Saj se zdaj pokaže, kako močno organizacijska proračunska struktura vpliva na razporeditev kapitala.

Morda ostane portfelj skoraj enak.

Morda se bo premaknilo 20 milijonov evrov.

Morda 100 milijonov.

Morda se bo kombinacija projektov temeljito spremenila.

Razlika kaže, kakšen vpliv imajo notranje omejitve kapitala na odločitev o portfelju.

Nato pride drugo vprašanje

Finančni direktor pravi:

„Proračunov posameznih poslovnih enot ne moremo v celoti odpraviti. A pustite, da se 20 % CAPEX-a prosto porazdeli med vse poslovne enote v konkurenčnem boju.“

Nova struktura omejitev.

Nov izračun.

Izvršni direktor vpraša::

„In pri 30 %?“

Nov izračun.

„In če upoštevamo le strateške naložbe v rast, ki presegajo poslovne enote?“

Nov izračun.

Zdaj se iz abstraktnega vprašanja upravljanja razvije izračunljiva odločitev o razporeditvi kapitala.

Notranji kapitalski trg ne pomeni neomejene centralizacije

Preveč enostavno bi bilo reči:

Odpraviti vse proračune. Vse odločati centralno.

Poslovne enote potrebujejo operativno svobodo delovanja.

Razpolagajo z lokalnimi informacijami.

Poznajo trge in stranke.

O nekaterih naložbah se je treba odločiti hitro.

In ne vsaka manjša naložba sodi v okvir upravnega odbora.

Zato je pravo vprašanje:

Kateri del razporeditve kapitala naj poteka decentralizirano – in kateri del naj se optimira na ravni celotnega podjetja?

Upravljanje lahko poveže obe ravni

Podjetje bi na primer lahko določilo:

Določene operativne naložbe ostanejo v okviru lokalnih proračunov.

Večje strateške naložbe tekmujejo na ravni celotnega podjetja.

Obvezne naložbe se obravnavajo ločeno.

Določen del CAPEX-a se namerno obravnava kot fleksibilen kapitalski sklad.

Konkretna struktura je odvisna od podjetja.

Odločilno je, da so pravila izrecno opredeljena.

Ali poznajo pravila?

To je morda najpomembnejše vprašanje.

Ali poslovne enote vedo:

po kakšnih merilih se ocenjujejo njihovi projekti?

Kateri strateški cilji veljajo?

Kateri finančni kazalniki so relevantni?

Katera omejitve se upoštevajo?

Kateri podatki se pričakujejo?

Kako se med seboj primerjajo projekti različnih področij?

Kateri projekti so obvezni?

Kdo sprejme končno odločitev?

Notranji kapitalski trg deluje bolje, če so njegova pravila znana že pred odločitvijo.

Preglednost spreminja konkurenco

Brez skupnih pravil se poslovna področja morda tekmujejo prek vpliva, zgodovine, argumentacije in pogajanj.

S skupno arhitekturo odločanja se spreminja razprava.

Gre bolj za:

ustvarjanje

vrednosti.

Strateški prispevek.

Potrebe po kapitalu.

Viri.

Odvisnosti.

Omejitve.

Alternativni stroški.

In skladnost s portfeljem.

Tekmovanje za kapital se ne bo odpravilo.

Dobi pa bolj eksplicitno logiko odločanja.

Simulacija CAPEX Live Boardroom

Zdaj lahko uprava neposredno primerja različna pravila notranjega kapitalskega trga.

Scenarij 1: Zgodovinski proračuni poslovnih enot.

Izračunajte portfelj.

Scenarij 2: 20 % fleksibilnega kapitalskega sklada na ravni celotnega podjetja.

Ponovno izračunajte portfelj.

Scenarij 3: Ni proračunov poslovnih enot za strateške naložbe.

Ponovno izračunajte portfelj.

Scenarij 4: Rast ima višjo prioriteto.

Ponovno izračunajte portfelj.

Nato se rezultati primerjajo.

Kateri projekti se spremenijo?

Koliko kapitala se prenese med poslovnimi enotami?

Kako se spremeni pričakovana vrednost portfelja?

Kateri strateški cilji bodo deležni večje podpore?

Katera sredstva bodo postala ozko grlo?

Vprašanje. Izračunaj. Primerjaj. Odloči se.

StratePlan: Iz proračunov poslovnih enot ustvarite portfelj podjetja

StratePlan lahko obravnava projekte različnih poslovnih področij znotraj skupnega matematičnega prostora za odločanje.

Hkrati se lahko upoštevajo potrebe po kapitalu, pričakovani gospodarski prispevki, strateška merila, viri, odvisnosti in druge količinsko opredeljive omejitve.

Pri tem je mogoče modelirati različne scenarije upravljanja in proračunov ter jih med seboj primerjati.

Na primer:

fiksni proračuni poslovnih enot.

delno prilagodljivi proračuni.

sklopi kapitala

na ravni celotnega podjetja.

strateške minimalne zahteve.

različne omejitve virov.

Cilj ni odvzeti pooblastila poslovnim enotam.

Cilj je pokazati, katera kombinacija projektov v okviru pravil, ki jih je določilo vodstvo, prinaša največji uspeh portfelja.

Vaše poslovne enote tekmujejo za kapital. Ali poznajo pravila?

Morda vaše poslovne enote že vsak dan tekmujejo za kapital.

Le da se ta tekmovanje ne imenuje tako.

Poteka v okviru proračunskih pogajanj.

V poslovnih primerih.

V investicijskih odborih.

Na sestankih za določanje prioritet.

Na sejah uprave.

In v pogajanjih med poslovnimi področji.

Ključno vprašanje zato ni, ali obstaja notranji kapitalski trg.

Ključno vprašanje je, po kakšnih pravilih deluje.

Ali

se proračuni razdeljujejo na podlagi preteklih podatkov?

Proporcionalno zmanjšani?

Dodeljeni na podlagi posameznih lestvic projektov?

Ali pa se naložbene priložnosti obravnavajo medoddelčno kot del skupnega portfelja podjetja?

Organizacijski diagram opredeljuje odgovornosti.

Ne bi smel samodejno opredeliti optimalne alokacije kapitala.

Vodstvo določi pravila.

Poslovne enote zagotovijo naložbene priložnosti.

Matematika izračuna alternative v portfelju.

Upravni odbor odloča, kam se bo vložil kapital podjetja.

ENO PODJETJE. EN SKLAD KAPITALA. ENA LOGIKA ODLOČANJA.

NE VERJEMITE NAM. IZRAČUNAJTE SI SAMI.