Koliko družinskega miru lahko prinese preglednica?

Nobenega. A preglednost lahko spremeni razpravo.

Trije družinski delničarji.

Tri vizije prihodnosti.

Eno podjetje.

In skupni kapital.

Prvi želi vlagati.

Drugi želi zagotoviti likvidnost.

Tretji želi višje izplačila.

Vsi trije imajo lahko dobre argumente.

A kljub temu se lahko razprava o kapitalu zelo hitro spremeni v nekaj drugega.

Razprava o moči. Zaupanju. Preteklosti. Odgovornosti. Priznanju. In o tem, kdo na koncu odloča.

Morda je na mizi Excelova datoteka.

A dejanski konflikt ni v nobeni celici.

Koliko družinskega miru lahko prinese preglednica?

Nobenega.

Nobena preglednica ne more vzpostaviti zaupanja.

Noben poslovni primer ne more rešiti medgeneracijskega spora.

Noben algoritem ne more popraviti družinskih odnosov.

In nobena matematična optimizacija ne more odločiti, katera osebna pričakovanja znotraj podjetniške družine so prava.

A preglednost lahko spremeni to, o čemer se prepirajo.

Morda se družina prepira o dveh popolnoma različnih stvareh

Del konflikta je osebne narave.

Kdo nosi odgovornost?

Kdo ima kakšen vpliv?

Kdo se počuti slišan?

Katere odločitve iz preteklosti še vedno vplivajo na sedanjost?

Katero vlogo naj prevzame naslednja generacija?

Na ta vprašanja ni mogoče najti matematičnega odgovora.

Vendar pa pogosto obstaja še drugi del.

Kaj se zgodi z denarnim tokom, če vlagamo?

Kako se spreminja likvidnost?

Kateri projekti se nato ne morejo financirati?

Kako se razvija zadolženost?

Kateri pričakovani prispevki k vrednosti nastanejo?

Koliko kapitala je na voljo za izplačila?

Katere strateške možnosti bodo ostale čez tri ali pet let?

Ta del je vsaj delno predvidljiv.

In prav teh dveh ravni ne smemo zamenjati

Če družina razpravlja o naložbi v višini 50 milijonov evrov, se lahko nesoglasje zdi zelo osebno.

Delničar A pravi:

„Zdaj moramo rasti.“

Deležnik B pravi:

„S tem prevzemamo preveliko tveganje.“

Deležnik C pravi:

„Podjetje mora končno spet izplačati več dividend.“

Na prvi pogled se zdi, da si trije ljudje nasprotujejo.

Vendar

pa se morda najprej soočajo tri različne kapitalske strategije.

Rast.

Varnost.

Izplačilo dividend.

To je odločilna razlika.

Ne razpravljajte o ljudeh. Izračunajte scenarije.

Kaj se zgodi, če teh treh položajev sprva ne ovrednotimo?

Izračunamo jih.

SCENARIJ 1: RAST

Večji delež razpoložljivega kapitala se vlaga v rast, nove zmogljivosti, tehnologije ali trge.

Kateri projekti bi se financirali?

Kakšni so pričakovani prispevki k vrednosti?

Kako se razvijata likvidnost in zadolženost?

Kakšne bodo prihodnje potrebe po kapitalu?

SCENARIJ 2: VARNOST

Likvidnost, zadolženost in finančna odpornost dobijo višjo prioriteto oziroma strožje omejitve.

Kako se s tem spremeni naložbeni portfelj?

Kateri projekti se odložijo?

Kateri pričakovani prispevek k vrednosti bo morda izpuščen?

Kateri finančni manevrski prostor ostane ohranjen?

SCENARIJ 3: IZPLAČILO

Lastniki kot dodatni pogoj določijo višje izplačilo ali določen finančni manevrski prostor, ki je na voljo za izplačilo.

Koliko kapitala je po tem še na voljo za naložbe?

Kateri projekti ostajajo finančno izvedljivi?

Katere možnosti rasti se spreminjajo?

In kakšne gospodarske posledice iz tega izhajajo?

Nenadoma se razprava spremeni

Prej je morda potekala takole:

„Ti hočeš vedno samo rasti.“

Zdaj pa poteka takole:

„Scenarij rasti bo v naslednjih treh letih vezal X več kapitala.“

Prej:

„Si preveč previden.“

Zdaj:

„Če bomo upoštevali to likvidnostno mejo, se bo projekt B prestavil za dve leti.“

Prej:

„Te zanimajo samo izplačila.“

Zdaj:

„Pri tej politiki izplačil je za naložbeni portfelj na voljo Y manj sredstev.“

Razhajanje v mnenjih ne izgine.

Vendar pa dobi drugačno strukturo.

Matematika loči izračunljivi del konflikta od osebnega dela

To je morda ena najbolj zanimivih nalog Decision Intelligence v družinskem podjetju.

Ne reševati konfliktov.

Ne odpravljati čustev.

Ne določajte, kateri družbenik ima prav.

Ampak:

izolirajte tisti del razprave, ki ga je mogoče dejansko preučiti s pomočjo podatkov, predpostavk, meril in omejitev.

Kar ostane po tem, je morda pravzaprav dejanski konflikt med lastniki.

In prav to je lahko dragoceno.

Kaj je številka – in kaj je stališče?

Pričakovani znesek naložbe je številka.

Razpoložljiva likvidnost je številka.

Največjo zadolženost je mogoče opredeliti kot mejo.

Pričakovani denarni tok je mogoče modelirati.

Odvisnosti med projekti je mogoče dokumentirati.

Vire je mogoče omejiti.

Toda:

Koliko tveganja je družina pripravljena prevzeti?

Kako pomembna je neodvisnost?

Koliko premoženja naj ostane v podjetju?

V kakšnem obsegu naj bo naslednja generacija upravičena do vlaganja?

Katero izplačilo družina šteje za primerno?

To so odločitve lastnikov.

Matematika lahko izračuna njihove posledice.

Sama pa ne more nadomestiti odločitve.

Preglednost ne pomeni soglasja

To je pomembno.

Pregleden izračun lahko celo pokaže, da sta stališči dejansko zelo oddaljeni.

Morda ni enostavnega kompromisa.

Morda višja izplačila dejansko vodijo do znatno manjše rasti.

Morda želene širitve ni mogoče uskladiti z določeno mejo zadolženosti.

Morda ni mogoče hkrati vlagati v največji možni obseg, izplačevati največje možne dividende in ohranjati največjo možno likvidnost.

Preglednost ne zmanjša kompromisov.

Temveč

jih naredi vidne.

In včasih je prav to upravljanje

Dobro upravljanje ne pomeni, da se vsi delničarji vedno strinjajo.

Prav tako ne pomeni, da se vsaka odločitev sprejme na matematični podlagi.

Med drugim pomeni zagotoviti jasnost glede:

Kakšne cilje zasledujemo?

Katera merila uporabljamo?

Katere omejitve veljajo?

Na

katerih predpostavkah temelji naša odločitev?

Katere posledice sprejemamo?

In kdo ima na koncu pristojnost za odločanje?

Kakovost odločitve ne izhaja zgolj iz harmonije.

Izhaja tudi iz razumljivega procesa odločanja.

Skupni model spreminja jezik

To je lahko še posebej pomembno za družinska podjetja.

Različni delničarji namreč lahko imajo različne ravni obveščenosti.

Operativni delničar podjetje pozna iz vsakdanjega dela.

Drug delničar morda ni operativno dejaven.

Naslednja generacija se ukvarja z novimi tehnologijami.

Ustanovitelj ima desetletja izkušenj.

Finančni direktor se ukvarja s financiranjem in likvidnostjo.

Vsak prinaša drugačen pogled.

Skupni model odločanja ne sili teh pogledov k soglasju.

Lahko pa jih pripelje do iste podatkovne osnove.

Enaki podatki. Različne predpostavke.

To je pomembna razlika.

Družina se ne mora prepirati o tem, katere številke želi vsak uporabiti.

Najprej lahko določi skupno bazo podatkov.

Nato pa namerno izračuna različne predpostavke.

Kaj se zgodi ob višji rasti?

Kaj se zgodi ob nižji rasti?

Kaj se zgodi ob višji minimalni likvidnosti?

Kaj se zgodi ob nižji meji zadolženosti?

Kaj se zgodi ob višjem izplačilu?

Kaj se zgodi, če je treba nujno ohraniti strateški poslovni segment?

Takrat postane jasno, katera predpostavka povzroča kakšne posledice.

Morda konflikt sploh ni tam, kjer ga vsi domnevajo

Delničarji se lahko prepirajo o projektu A.

Po izračunu se morda izkaže:

da

projekt A sploh ni pravi problem.

Prava razlika je v zgornji meji zadolženosti.

Ali v politiki izplačevanja dividend.

Ali v tehtanju rasti glede na likvidnost.

Ali v vprašanju, koliko finančnega manevrskega prostora želi družina ohraniti za naslednjo generacijo.

S

tem se razprava premakne s simptoma na dejansko predpostavko.

Družinski mir ni cilj optimizacije.

Družinskega miru ni mogoče maksimirati kot finančnega prispevka.

Zaupanje nima enotne merske enote.

Spoštovanje ni KPI.

Preteklosti ni mogoče vpisati v vrstico omejitev.

Osebni odnosi pa ne sodijo v algoritem za optimizacijo.

In tako naj tudi ostane.

Odločevalna inteligenca ne bi smela poskušati izključiti človeka iz lastniške odločitve.

Tam, kjer je natančnost mogoča, bi morala zagotoviti natančnost.

Matematika se konča na pomembni meji

Izračunati lahko:

Katera kombinacija projektov nastane pod določenimi pogoji.

Kako vplivajo različni proračuni.

Kateri omejitveni dejavniki izključujejo katere projekte.

Kako različne strateške prioritete vplivajo na portfelj.

Kakšna so kompromisa med scenariji.

Ne more izračunati:

Kdo bi se moral opravičiti.

Kdo se počuti prezrt.

Katera generacija si zasluži več priznanja.

Ali kako bi si družina želela medsebojno ravnati.

Prav ta meja daje uporabi verodostojnost.

Odločitev lastnika

Morda se naslednja težka razprava med družbeniki zato ne bi smela začeti z vprašanjem:

„Kdo ima prav?“

Ampak:

„Kateri del našega nesoglasja se sploh da izračunati?“

Tako lahko nastanejo scenariji.

Rast.

Varnost.

Razdelitev.

Ali

pa skupaj opredeljena četrta možnost.

Gospodarske posledice postajajo vidne.

Kompromisi postajajo vidni.

In na koncu ostane odločitev tam, kamor spada:

pri lastnikih.

Koliko družinskega miru lahko kupi preglednica?

Nobenega.
A preglednost lahko spremeni pogovor.

ODLOČITVE
LASTNIKOV Odločitve, ki jih ne morete prenesti na druge.

IZRAČUNAJTE, KAR JE MOGOČE IZRAČUNATI.

Šele tu pride v igro StratePlan.

Različne perspektive lastnikov je mogoče obravnavati kot jasno opredeljene scenarije. Merila, uteži, proračuni, viri, odvisnosti in omejitve pri tem tvorijo izračunljiv prostor za odločanje.

StratePlan ne rešuje družinskih sporov.

Lahko pa pomaga ločiti predvidljivi del spora od osebnega dela.

Matematika prikazuje posledice.

Kako se bo družina s tem spopadla, ostaja človeška odločitev.