Upravni odbor je sprejel strategijo. Ali jo je vaš portfelj CAPEX razumel?

Izvajanje strategije → Razporeditev kapitala.

VPRAŠANJA
V SEJI Vprašanja, na katera bi moral vaš portfelj znati odgovoriti.

Strategija je sprejeta.

Rast.

Digitalizacija.

Avtomatizacija.

Odpornost.

Trajnost.

Novi trgi.

Upravni

odbor je opredelil prednostne naloge.

Predstavitev je bila sprejeta.

Strateška usmeritev je jasna.

Zdaj se začenja težji del.

Ali kapital dejansko teče tja?

Strategija še ne spremeni portfelja

Podjetja lahko zelo natančno opredelijo, v katero smer se želijo razvijati.

Vendar strategija postane operativno pomembna šele takrat, ko iz nje izhajajo odločitve.

Kateri projekti bodo financirani?

Katere proizvodne zmogljivosti se bodo vzpostavile?

Katere tehnologije se bodo uvedle?

Kateri trgi bodo prejeli kapital?

Katere naložbe se bodo pospešile?

Katere se bodo odložile?

In katere se namerno ne bodo izvedle?

Med strateškim namenom in gospodarsko realnostjo leži razporeditev kapitala.

Show Me Your CAPEX Portfolio. I'll Show You Your Strategy.

Strateški dokument lahko daje prednost rasti.

A če se razpoložljivi kapital za rast večinoma usmerja v druga področja, dejanski portfelj morda pripoveduje drugačno zgodbo.

Podjetje lahko digitalizacijo razglasi za strateško prednostno nalogo.

A če ustrezni projekti redno ostajajo v ozadju drugih naložb, digitalizacija morda ostane le strateški namen.

Upravni odbor lahko da prednost odpornosti.

A če potrebne naložbe v tej smeri sistematično izgubljajo v tekmi za CAPEX, se ta prednost ne prenese v celoti v kapital.

Dejanska strategija podjetja se zato kaže tudi v tem, za kaj uporablja svoj omejen kapital.

Izvajanje

strategije je tudi razporeditev kapitala

Strategija in razporeditev kapitala se pogosto obravnavata v različnih procesih.

Strategija določa strateško usmeritev.

Finančni oddelek opredeljuje finančne okvire.

Poslovne enote razvijajo investicijske projekte.

Oddelek za nadzor ocenjuje in konsolidira.

Oddelek za operativno poslovanje spremlja vire in izvedbo.

Na koncu projekti pristanejo v procesu CAPEX.

Vsak proces lahko deluje samostojno.

Kljub temu pa lahko med strategijo in dejanskim naložbenim portfeljem nastane vrzel.

Zato ključno vprašanje ni le: Ali imamo strategijo?

temveč: Ali je naša strategija vidna v portfelju?

500 milijonov evrov lahko financira pet različnih strategij

Vzemimo podjetje z:

500 milijonov evrov CAPEX.

200 investicijskimi projekti.

Proračun ostaja nespremenjen.

Razpoložljivi projekti ostajajo nespremenjeni.

Toda strateški cilj se spreminja.

Strategija 1: Rast

Večji pomen dobijo širitve zmogljivosti, novi trgi in novi izdelki.

Strategija 2: Učinkovitost

V središču pozornosti so avtomatizacija, produktivnost in zmanjšanje stroškov.

Strategija 3: Odpornost

Vse večji

pomen dobivajo varnost oskrbe, kritična infrastruktura in operativna stabilnost.

Strategija 4: Transformacija

Digitalizacija, tehnologija in nove kompetence dobivajo večjo prednost.

Strategija 5: Denarni tok

Večji pomen se pripisuje vezanemu kapitalu, likvidnosti in kratkoročnemu gospodarskemu prispevku.

Isto podjetje.

Isti proračun za naložbe (CAPEX).

Isti projekti.

Kljub temu

pa lahko različne strateške usmeritve vodijo do različnih kombinacij projektov.

Strategijo je treba operacionalizirati

Matematski model

sprva

ne more

veliko začeti

z izjavo:

„Želimo postati bolj odporni.“

Strateške cilje je zato treba prevedeti v konkretno logiko odločanja

.

Katera merila predstavljajo odpornost?

Katera vlaganja prispevajo k temu?

Katere minimalne zahteve veljajo?

Katera sredstva so na voljo?

Kateri projekti so medsebojno odvisni?

Katerih finančnih omejitev se ne sme preseči?

Kateri pogoji so obvezni?

In kako je treba med seboj tehtati različne cilje?

Šele ko se strategija operacionalizira, je mogoče izračunati njene posledice za alokacijo kapitala.

Vodstvo opredeli, kaj pomeni strateško

Ta razlikovanje je odločilno.

Matematika ne razvija poslovne strategije.

Algoritem ne odloča, ali je rast pomembnejša od odpornosti.

Ne odloča, ali je kratkoročni denarni tok pomembnejši od dolgoročne preobrazbe.

In ne odloča, katero tveganje naj podjetje sprejme.

To je naloga vodstva.

Upravni odbor opredeli cilje, predpostavke, merila in omejitve.

Matematična optimizacija lahko nato izračuna, katera kombinacija projektov znotraj tega opredeljenega prostora odločanja prinaša najboljši rezultat.

Strategija določa smer.

Razporeditev kapitala jo pretvori v investicijske odločitve.

Portfelj je lahko v nasprotju s strategijo

Predstavljajmo si, da upravni odbor razglasi rast za najpomembnejšo strateško prioriteto.

Obstoječi portfelj naložb v osnovna sredstva (CAPEX) pa je bil v preteklosti sestavljen iz posameznih predlogov poslovnih enot.

Mnogi projekti so donosni.

Mnogi imajo prepričljive poslovne utemeljitve.

Mnogi so že močno zakoreninjeni znotraj podjetja.

Vendar le omejen del kapitala dejansko podpira novo strategijo rasti.

Takrat se lahko pojavi zanimiv pojav:

Podjetje ima dobre projekte – vendar portfelj ne odraža nove strategije na najboljši način.

Problem torej ni nujno v projektih.

Problem je v njihovi kombinaciji.

Strateške prioritete tekmujejo za isti kapital

Rast potrebuje kapital.

Digitalizacija potrebuje kapital.

Odpornost potrebuje kapital.

Produktivnost potrebuje kapital.

Trajnost potrebuje kapital.

Vzdrževanje potrebuje kapital.

Regulativne zahteve potrebujejo kapital.

In pogosto si vsi ti cilji tekmujejo za isti proračun.

Zato ni dovolj, da se hkrati razglasi več strateških prioritet.

Razporeditev kapitala prisili strategijo k odločitvi.

Če ni mogoče vsega financirati hkrati, morajo postati vidni kompromisi.

Koliko stane strateška prioriteta?

Predpostavimo, da uprava poveča pomen rasti.

Portfelj se v skladu s tem novim ciljem ponovno izračuna.

Dodajo se nekateri projekti rasti.

Druge naložbe se izločijo.

Pričakovana ekonomska vrednost portfelja se spremeni.

Viri se uporabljajo drugače.

Tveganja se lahko spremenijo.

Kapital se veže drugače.

Zdaj se abstraktna strateška izjava spremeni v konkretno kapitalsko odločitev.

Strategija dobi ceno.

Hkrati pa tudi izračunljiv prispevek znotraj opredeljenega modela.

Ključno

vprašanje v

upravnem

odboru

Upravni odbor pregleduje trenutni portfelj naložb v osnovna sredstva (CAPEX).

Izvršni direktor vpraša:

„Rast smo razglasili za našo glavno prioriteto. Ali to dejansko odraža tudi naš portfelj?“

Na

to vprašanje bi moralo biti mogoče odgovoriti.

Ne le kvalitativno.

Temveč na podlagi projektov, meril, kapitalskih tokov in omejitev, ki dejansko vplivajo na investicijsko odločitev.

Kateri projekti podpirajo strateški cilj?

Koliko kapitala se vanje vlaga?

Katere alternative so bile izključene?

Kateri strateški cilji si med seboj konkurirajo?

In kakšna kombinacija projektov nastane, če se spremeni strateška prioriteta?

Sedaj izvršni direktor spreminja strategijo

Obstoječi portfelj je prikazan na zaslonu.

500 milijonov evrov CAPEX.

200 projektov.

Izvršni direktor pravi:

„Rast postane višja prioriteta.“

Ustrezna predpostavka v modelu odločanja se prilagodi.

Portfelj se ponovno izračuna.

Projekti se spreminjajo.

Kapital se ponovno razporedi.

Postanejo vidni kompromisi.

Nato finančni direktor vpraša:

„Kaj se dogaja hkrati z denarnim tokom in vezanim kapitalom?“

Nov izračun.

Operativni direktor vpraša:

„Kaj se zgodi, če naše inženirske zmogljivosti ostanejo nespremenjene?“

Nova omejitev.

Nov izračun.

Upravni odbor zdaj ne vidi le ene strategije.

Vidijo tudi njene posledice.

Izvajanje strategije postane scenarij

Na ta način je mogoče med seboj primerjati različne strateške usmeritve.

GROWTH FIRST

EFFICIENCY FIRST

RESILIENCE FIRST

TRANSFORMATION FIRST

BALANCED STRATEGY

Vsak scenarij lahko povzroči drugačno razporeditev kapitala.

In vsak scenarij pokaže, kakšne posledice so povezane z zadevno prioriteto.

Strategija s tem ne postane avtomatizirana.

Njeni učinki postanejo primerljivejši.

To spremeni vlogo procesa CAPEX

CAPEX takrat ni več le finančna izvedba že predloženih projektov.

Investicijski proces postane instrument izvajanja strategije.

Povezuje:

STRATEGIJO

s

PROJEKTI

s

KAPITAL

s

VIRE

s

ODLOČITVAMI.

S

tem uprava pridobi dodatno perspektivo:

Katero strategijo dejansko financiramo?

Poraba proračuna ni odločilni kazalnik

Podjetje lahko porabi 100 % svojega proračuna za CAPEX.

To še ne pomeni, da je bil kapital strateško optimalno porabljen.

Izkoriščenost

proračuna odgovarja na

vprašanje

:

„Koliko smo vložili?“

Izvajanje

strategije pa sprašuje:

„Kaj smo s tem kapitalom strateško omogočili?“

To je bistveno zahtevnejše vprašanje.

Od predstavitve strategije do modela odločanja

Strategija se pogosto oblikuje v predstavitvah.

Odločitve o naložbah se pogosto ocenjujejo v preglednicah.

Proračuni se upravljajo v finančnih sistemih.

Viri so v operativnih sistemih.

Odvisnosti med projekti so deloma v glavah strokovnih oddelkov.

Pravi izziv je združiti te informacije tam, kjer se sprejema odločitev o naložbah.

Iz strateške izjave mora nastati izračunljiva logika odločanja.

Simulacija

CAPEX Live Boardroom

Prav tu postane simulacija Live Boardroom zanimiva.

Upravni odbor spremeni strateško predpostavko.

Portfelj se v novih pogojih ponovno optimira.

Posledice postanejo vidne.

Pojavi se novo vprašanje.

Spremeni se še ena predpostavka.

Portfelj se ponovno izračuna.

Vprašaj. Izračunaj. Primerjaj. Odloči se.

S tem se lahko strategija in razporeditev kapitala povežeta v okviru iste razprave.

StratePlan: Od strateške prioritete do razporeditve kapitala

StratePlan povezuje opredeljena ekonomska in strateška merila s projekti portfelja CAPEX.

Proračune, vire, odvisnosti in druge količinsko opredeljive pogoje je mogoče upoštevati znotraj modela odločanja.

Če vodstvo spremeni cilje, uteži ali omejitve, je mogoče portfelj pod novimi pogoji ponovno optimizirati.

StratePlan pri tem ne odloča o strategiji.

Upravljanje določi strateško usmeritev.

StratePlan izračuna optimalno razporeditev portfelja, ki iz tega izhaja, v okviru opredeljenega modela.

Odloča upravni odbor.

Upravni odbor je odobril strategijo. Ali je CAPEX to upošteval?

Strategija je šele začetek.

Sledi ji morati kapital.

Izbrati je treba projekte.

Vire je treba dodeliti.

Kompromise je treba sprejeti.

Druge naložbe pa morda namerno ne bodo izvedene.

Zato bi moral vsak upravni odbor po strateški preusmeritvi zastaviti preprosto vprašanje:

„Če bi danes na novo izračunali naš portfelj CAPEX – ali bi ta odražal isto strategijo, ki smo jo pravkar sprejeli?“

Če odgovor ni nedvoumen, je med strategijo in izvedbo morda še odločitev o razporeditvi kapitala.

STRATEGIJA → RAZPOREDITEV KAPITALA → IZVEDBA.

Vodstvo določi smer.

Matematika izračuna posledice.

Upravni odbor odloča.

NE VERJEMITE NAM. IZRAČUNAJTE SI SAMI.